Cómo gestionan las mujeres las normas de liderazgo de género

Basado en entrevistas con 64 ejecutivos.
Cómo gestionan las mujeres las normas de liderazgo de género
Resumen.

Una gran cantidad de investigaciones muestra que las líderes femeninas, mucho más que los líderes masculinos, enfrentan la necesidad de ser cálidas y amables, además de competentes o duras. El problema es que estas cualidades se ven a menudo como opuestas. Aliviar este doble vínculo requiere cambiar nuestras expectativas sociales profundamente arraigadas sobre lo que significa ser mujer y lo que se necesita para liderar. Pero hasta que lleguemos allí, las mujeres todavía tienen que sortear las muchas tensiones que conlleva el liderazgo. Los investigadores querían saber cómo las mujeres exitosas experimentan y gestionan estas demandas paradójicas en el día a día. Entrevistaron a 64 mujeres líderes de alto nivel de 51 organizaciones diferentes de los Estados Unidos. Descubrieron que estas mujeres tienen que enfrentarse a una serie de paradojas derivadas de la necesidad de ser duras y amables, e identificaron algunas estrategias que estos líderes usan para manejarlas.


Una gran cantidad de investigación muestra que las líderes femeninas, mucho más que sus homólogos masculinos, afrontar la necesidad de estar cálido y agradable (lo que la sociedad espera tradicionalmente de las mujeres), así como competente o duro (lo que la sociedad espera tradicionalmente de los hombres y de los líderes). El problema es que estas cualidades se ven a menudo como opuestas. Esto crea un «catch-22» y un «doble vínculo» para las mujeres líderes. Carly Fiorina, ex CEO de HP, lo describía de esta manera: «En las salas de chat de Silicon Valley, desde el momento en que llegué hasta mucho después de dejar HP, me llamaban habitualmente «tonta» o «perra», demasiado blanda o demasiado dura y presuntuosa, además».

Para aliviar este doble vínculo, las expectativas de la sociedad —sobre lo que significa ser mujer y lo que se necesita para liderar— deben cambiar. Pero hasta que lleguemos allí, las ejecutivas tienen que superar estas tensiones. Queríamos saber qué tan exitosas son las mujeres, día a día. Así que nosotros realizó extensas entrevistas con 64 mujeres líderes sénior (todas en el nivel de vicepresidente o superior) de 51 organizaciones diferentes en los Estados Unidos: CEO, gerentes generales y ejecutivas de todas las funciones, que trabajan en diversas industrias. Descubrimos que hay cuatro paradojas, todas derivadas de la necesidad de ser duras y amables, a las que se enfrentan estas mujeres. También identificamos cinco estrategias que utilizan para gestionarlas.

Cuatro actos de equilibrio

Paradoja 1: Exigente pero cariñosa. Las ejecutivas que estudiamos nos dijeron que deben exigir un alto rendimiento a los demás, al tiempo que demuestran que se preocupan por ellas. Por ejemplo, Norma*, ejecutiva de recursos humanos en servicios financieros, recordó cómo, en un proyecto anterior, su perseverancia la llevó a resultados exitosos del proyecto, pero también le valió algunos comentarios negativos: «Recuerdo un programa que diseñé en el que todo el mundo dudaba… y realmente sabía en lo profundo de mi corazón y… instinto que era ir a trabajar. Así que seguí avanzando… y fue un gran éxito… he recibido comentarios sobre ser intimidante y ese tipo de cosas. ¿Recibiría los mismos comentarios si fuera un hombre?»

Paradoja 2: autoritativa pero participativa. Esta paradoja se encuentra entre afirmar la propia competencia y admitir la propia vulnerabilidad y pedir a otros que colaboren. Por un lado, las mujeres líderes aprendieron a proyectar autoridad, porque sin hacerlo, se arriesgaron a ser percibidas como poco creíbles, especialmente al comienzo de un nuevo compromiso empresarial. Aprendieron a «endurecer», a «hablar más alto» y a «actuar con decisión».

Por otro lado, para evitar ser percibidas como arrogantes, las mujeres líderes también reconocieron rápidamente sus propias debilidades y trabajaron con los demás. Por ejemplo, Claire, directora general de fabricación, comentó: «Había aprendido sobre [mis] tendencias de ser directivo. Tengo que manejarlo y tal vez bajarlo e ir más despacio, ir despacio para ir rápido, llevar a la gente y asegurarme de que estamos alineados».

Paradoja 3: Abogar por sí mismos pero servir a los demás. La tercera paradoja implica satisfacer las necesidades y metas propias, así como las de los demás. Concentrarse demasiado en un lado puede causar serios problemas. Por ejemplo, Cameron, una ejecutiva de estrategia en una firma de contabilidad, nos contó cómo compartiría sus conocimientos con los demás, solo para luego sentirse aprovechada cuando no lograron corresponder. Por el contrario, Meredith, gerente general de servicios de salud, casi fue retirada de un equipo de liderazgo porque fue vista como demasiado agresiva en las negociaciones con las partes interesadas internas con el fin de promover sus propios objetivos.

Paradoja 4: Mantener la distancia pero ser accesible. A veces, a nuestros sujetos de estudio les costaba ser vistos como líderes, separados de colegas y miembros del equipo, al tiempo que desarrollaban relaciones estrechas. Para generar respeto, las mujeres líderes se mantuvieron alejadas de los demás, manteniendo una «presencia de liderazgo» impersonal marcada como «profesional», «objetiva» y «seria». Al mismo tiempo, notaron que podrían crear impresiones de ser «rígidos», «egocéntricos» y «apáticos», lo que dificultaba ganarse la confianza y el compromiso.

Para superar esto, muchos trabajaron explícita y enfáticamente para transmitir el lado humano íntimo de sí mismos, por lo que en su lugar fueron vistos como «accesibles», «cálidos», «sociales», «agradables», «amistosos», «informales» y «fáciles de conectar». Dawn, CEO de una organización sin fines de lucro, explicó cómo lo hizo a través de algo tan simple como la ropa: «Intento vestirme siempre un poco más formal que los empleados, excepto los viernes cuando me visto muy informal para demostrar que tampoco soy rígida e inaccesible. Generalmente nos divertimos, pero… hay un poco de distanciamiento que trato de mantener… Quiero que la gente vea que soy imparcial y no soy el favorito».

Estrategias para gestionar las tensiones

Nuestros hallazgos sugieren que para superar con éxito estas paradojas, las mujeres líderes primero deben tomar conciencia de ellas, provocando las diferentes tensiones que se acumulan en el doble vínculo central agradable y duro. A continuación, pueden desarrollar y personalizar un repertorio de estrategias para gestionar, mejorando así su eficacia y resiliencia. Identificamos cinco:

Adáptate a la situación. La mayoría de nuestros sujetos de estudio nos dijeron que demuestran amabilidad y dureza en diferentes situaciones, hacia diferentes audiencias. Por ejemplo, para señalar tanto la distancia como la accesibilidad, Melissa, directora general de una empresa manufacturera, dijo: «Específicamente, no me siento en la cabecera de la mesa en ciertos momentos. Depende de la reunión y del entorno. En ciertos momentos, quiero enviar la señal de que soy solo uno del equipo hoy, y otras veces quiero dejar muy claro que estoy aquí para tomar una decisión, y luego adopto una postura ligeramente diferente».

Ve en orden. Otra estrategia es ser amable (o solidario y colaborativo) primero, luego duro (o exigente y directivo). Primero, construyes relaciones, estableces confianza e involucras a las personas, y luego haces un seguimiento con un lenguaje o un comportamiento más difícil para desafiar el status quo o alcanzar metas. Por ejemplo, Marilyn, directora general de una firma de servicios financieros, habló sobre su filosofía de trabajar con otros: «Creo que es simplemente [construir] esa relación cotidiana en la que la gente quiere ayudarte a tener éxito. Así que cuando… defiendes algo, la gente generalmente se inclina hacia atrás para descubrir cómo ayudarte a lograrlo».

Del mismo modo, Ruth, una nueva ejecutiva de desarrollo de productos en fabricación, habló de un incidente en el que presionó para cerrar un proyecto que algunos de sus compañeros consideraban sus «bebés». Ella fue capaz de hacerlo sin incurrir en resentimiento porque primero había «invertido mucho tiempo en desarrollar relaciones de colaboración fuertes», lo que más tarde fue útil, desde entonces, dijo: «Puedes superar parte de la política… No estoy tratando de hacerte quedar mal. Realmente quiero trabajar para mejorar el negocio».

Busque ganar-ganar. Muchas mujeres con las que hablamos se centraron en identificar oportunidades donde convergen la amabilidad y la dureza, lo que a veces denominan una estrategia de «ganar-ganar». Por ejemplo, Dorothy, directora general de servicios de salud, describió su mentalidad de esta manera: «Lo más importante es entender cuáles son los valores, los rasgos, los objetivos de esa persona a la que estás tratando de influir… Así que siempre he intentado saber qué es lo que estoy tratando de lograr, vincularlo a algo que sé que quieren lograr».

Sé duro con las tareas y blando con las personas. Con esta estrategia, las mujeres líderes se centraron en ser amables con las personas y duras al mismo tiempo en las tareas. Por ejemplo, Sally, legisladora estatal, compartió su experiencia: «Aprendí que podíamos estar vehementemente en desacuerdo sobre un tema, y cuando salimos de la sala, éramos amigos. Realmente llegué a ver la importancia de poder separar [eso]».

Denise, ejecutiva de estrategia de una organización financiera, compartió otro ejemplo: Cuando una colega presentó una propuesta insatisfactoria, utilizó un enfoque suave para transmitir un mensaje duro: «Quería poner lo suficiente sobre la mesa para decir: ‘Chico, esto es muy interesante… ¿Podemos investigar un poco más sobre esto? ¿Podemos probar esto con otras organizaciones?» Ese es un ejemplo de cómo puedes hacer una idea sin decir: «Oye, escucha, creo que esto es realmente tonto y no vamos a hacerlo». Soy mucho más eficaz como líder si dirijo con una pregunta».

Reencuadre. Descubrimos que los líderes también intentaron replantear lo que significaba ser agradable y duro. Se centraron en conectar los dos y reforzar las asociaciones positivas. Esto implicaba replantear comportamientos que podrían considerarse debilidades como fortalezas. Por ejemplo, las mujeres líderes describieron las demostraciones de vulnerabilidad como reflejo de la confianza interior: sentirse lo suficientemente seguras como para revelar cómodamente sus propios defectos y debilidades. Shannon, presidenta de una empresa manufacturera, explicó: «Tengo mucha confianza al decir ‘No sé la respuesta pero estoy deseando averiguarla’ o ‘No sé la respuesta pero sé que tengo la capacidad de averiguarla’».

Otro enfoque consistía en enmarcar los comportamientos asertivos que otros podrían encontrar amenazantes como derivados de una atención genuina. Por ejemplo, Lorraine, Jordan y Norma describieron dar comentarios negativos o expresando desacuerdos como tratar de ayudar a los demás.

A largo plazo, las organizaciones y la sociedad deben producir cambios sistemáticos para aliviar las expectativas contradictorias de las mujeres y los obstáculos adicionales para su liderazgo. Pero mientras las mujeres ejecutivas se enfrenten al doble vínculo, tendrán que encontrar formas de gestionarlo.

* Se han cambiado todos los nombres

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