Cómo generar confianza en la demostración de la vulnerabilidad

por Dan Cable

Resumen

Cuando los líderes revelan sus tropezones y fracasos, se los ve como más accesibles y menos arrogantes.

Pero ser vulnerable no es fácil. En este artículo, el autor explica cómo mostrar «vulnerabilidad segura» y ofrece tres formas de abrirse. Empieza con el uso del idioma, con nosotros mismos y con los demás, que nos ayude a recordar que el aprendizaje viene con la práctica.

En estos momentos cruciales en los que nos sentimos vulnerables, necesitamos usar frases como: «El cerebro es un músculo que se fortalece con la práctica» o «Nadie caminó antes de caer». Este idioma permite a los líderes modelar que es humano y normal aprender y cometer errores. También puede crear mejoras a largo plazo en la seguridad psicológica de su equipo compartiendo parte de su viaje personal de desarrollo. Hable con su equipo sobre los momentos de su vida en los que tropezó y recibió comentarios constructivos de que necesitaba mejorar y adaptarse.

Revelar estos momentos de aprendizaje indica que no se siente amenazado por los comentarios. Y, por último, demuestre humildad moral. Al mostrar aprecio por las fortalezas morales de los demás y al reconocer que otros tienen más conocimientos y habilidades para resolver dilemas éticos, un líder inicia el enfoque moral y el diálogo, pero desarma las percepciones de los seguidores sobre la superioridad moral. La confianza en la vulnerabilidad significa que los líderes pueden poner sus dudas a trabajar para ellos.

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Fabian se sentía ansioso cuando dejó el curso de formación de líderes. Sabía lo que tenía que hacer y, sin embargo, no sabía cómo hacerlo realmente.

Fabian había ascendido en las filas de una empresa de construcción global, a partir de 1994 en su universidad como parte de un programa de gestión rotativa. Allí, aprendió que los mejores líderes exigen eficiencia operativa y perfección a sus equipos. A lo largo de su carrera, intentó emular a las personas que alcanzaron el liderazgo actuando como «la persona más inteligente de la sala».

Pero durante los últimos cinco años, Fabian había estado perdiendo negocios a manos de la competencia. Su equipo no respondía lo suficientemente rápido a las expectativas cambiantes de los clientes y vio a tres de los mejores miembros de su equipo dejar la empresa, a pesar de que igualó sus ofertas. Le resultaba cada vez más difícil «tener todas las respuestas».

Su empresa lo había enviado a este curso de liderazgo, en el que se hacía hincapié en que, para que las organizaciones se adaptaran rápida y frecuentemente, los empleados debían estar dispuestos a probar cosas nuevas. Fabian vio que solo podía conseguirlo de su equipo si creaba una cultura en la que los empleados se sintieran seguros para experimentar y aprender.

Pero mientras empaquetaba sus cosas, Fabian se preocupaba por cómo podía demostrar que estaba de acuerdo con el aprendizaje y los errores sin perder su credibilidad. ¿Cómo podría modelar su propia vulnerabilidad sin parecer débil?

Cómo mostrar una vulnerabilidad segura

Es difícil para muchos líderes utilizar su incertidumbre y vulnerabilidad en su beneficio. A pesar de que este estilo de liderazgo funciona mejorque el dominio en entornos muy cambiantes, eso no significa que se sienta bien. De hecho, la sensación de querer ocultar nuestras limitaciones es exactamente lo que hace muchos líderes sienten el síndrome del impostor en primer lugar, especialmente cuando los ascienden a nuevos puestos y están entablando nuevas relaciones.

Por supuesto, un gran liderazgo no se trata de ser débil. Incluso en entornos que cambian rápidamente, donde se necesita humildad y mentalidad de aprendizaje, los líderes que solo anuncian las debilidades pueden parecer poco seguros. Entonces, ¿cómo se logra el equilibrio correcto? A continuación, le indicamos cómo mostrar la vulnerabilidad con habilidad.

Normalice el aprendizaje.

¿Cómo se habla a sí mismo y a su equipo cuando intenta algo nuevo? Nuestra conversación interna y el idioma que utilizamos son importantes. Si no tenemos cuidado, podemos hacer que el aprendizaje parezca un fracaso en cuanto no vaya a la perfección.

Durante el encierro por Covid, muchos de nosotros tuvimos que aprender a hacer nuestro trabajo de nuevas maneras. Por ejemplo, tuve que empezar a enseñar con una cámara en lugar de en una sala llena de gente. Los primeros intentos, echaba de menos todas las señales de la interacción social, se me secó la boca y no sabía dónde poner las manos. La cámara me hizo sentir antinatural y no estaba impresionando a los líderes sénior de la manera que quería. Mi cerebro empezó a decirme que estaba reprobando. Pero en serio, estaba aprendiendo.

El primer paso para confiar en una vulnerabilidad es usar el idioma, con nosotros y con los demás, que nos ayude a recordar que el aprendizaje viene con la práctica. En estos momentos cruciales en los que nos sentimos vulnerables, tenemos que hablar con nosotros mismos y con los demás con frases como: «El cerebro es un músculo que se fortalece con la práctica» y «Nadie caminó antes de caer». El idioma permite a los líderes modelo que es humano y normal, aprender y cometa errores.

Comparta momentos crisol.

A continuación, puede crear mejoras a largo plazo en la seguridad psicológica de su equipo mediante compartir parte de su viaje personal de desarrollo. Hable con su equipo sobre los momentos de su vida en los que tropezó y recibió comentarios constructivos de que necesitaba mejorar y adaptarse. Cuando los líderes revelar sus tropezones y fracasos— en lugar de esconderlos, se los ve como más accesibles y menos arrogantes. Revelar estos momentos de aprendizaje también indica que no le amenazan los comentarios.

Por ejemplo, un estudio pidió a los CEO que informaran de sus comportamientos de intercambio y búsqueda de opiniones con su equipo de alta dirección. Las organizaciones representaban a una amplia gama de industrias, incluidas la farmacéutica, la sanidad, los servicios empresariales, la tecnología, el software, las telecomunicaciones, los servicios gubernamentales, la fabricación y los productos y servicios de consumo. Los resultados sugirieron que los CEO crearon una mayor seguridad psicológica en sus equipos cuando les hablaron de las críticas constructivas que habían recibido en el pasado. Revelar historias de momentos cruciales en los que tuvo que adaptarse y aprender le ayuda a normalizar y cristalizar la vulnerabilidad y el aprendizaje en su equipo.

Estos resultados se replicaron en otro estudiar — un experimento de campo longitudinal que demuestra que la asignación aleatoria de líderes para que compartan opiniones vulnerables aumentaba la seguridad psicológica del equipo un año después (mientras que asignar líderes para solicitar la opinión de los empleados no lo hizo). Y tenga esto en cuenta: los datos muestran que el intercambio de opiniones de los líderes sobre el aprendizaje pasado no pone en peligro su reputación de eficacia y competencia.

Por supuesto, compartir las deficiencias no fue fácil para los líderes. De hecho, las entrevistas con líderes y empleados que participaron en el estudio sugirieron que muchos consideraban que la vulnerabilidad asociada con compartir comentarios provocaba ansiedad e incómoda. Estos líderes informaron haber sentido mariposas antes de la sesión y se sentían ansiosos por socavar la percepción de los empleados sobre su competencia y confianza. Como dijo un líder: «Estaba un poco nervioso por compartir áreas de desarrollo… Esto reforzó todas mis inseguridades que he tenido a lo largo de mi carrera… Siempre he tenido el síndrome del impostor. No me siento lo suficientemente bien».

Y, los efectos positivos en la seguridad psicológica no surgieron de inmediato. Si bien algunos empleados estaban sorprendidos e incómodos, otros se mostraron inicialmente escépticos o incluso desconfiaban de las intenciones de los líderes. «La mayoría eran grillos», fue como un líder describió la reacción inmediata de los empleados al compartir comentarios. «Miré por la habitación y todos estaban callados». Otro líder dijo que «había una pequeña mirada de ‘ciervo en los faros’ y ‘¿por qué hace esto?’ mira».

Sin embargo, el mero hecho de que compartir momentos vulnerables de aprendizaje sea difícil es lo que hace que funcione. Tradicionalmente, se espera que los líderes proyecten fuerza, confianza y competencia. Así que, cuando un líder admite sus defectos y fracasos, es probable que los empleados se sorprendan y tengan que encontrarle sentido a la situación. En otras palabras, hace que piensen más en lo que está haciendo el líder. En el estudio, tanto los líderes como los empleados se convencieron de que, con el tiempo, el intercambio de opiniones ayudaba a normalizar la vulnerabilidad. El intercambio de comentarios motivó a los líderes a mantener el compromiso de compartir y motivó a los empleados a corresponder con sus propios momentos de aprendizaje. Con el tiempo, fueron esas interacciones y conversaciones las que hicieron que los líderes se sintieran más cómodos al abrirse e hicieron que los empleados se sintieran más cómodos al hablar.

Demuestre humildad moral.

Los líderes saben que los vigilan por su atención a las cuestiones morales y éticas. Y, dada la frecuencia de los fallos éticos en el lugar de trabajo, los líderes necesitan formas de motivar el comportamiento ético en sus equipos.

Por desgracia, sus esfuerzos por influir en los demás para que se comporten moralmente pueden provocar reacciones negativas. Por ejemplo, cuando los líderes promueven un alto nivel de valores morales, a veces puede conducir a percepciones de hipocresía y desencanto. Esto puede hacer que los seguidores se «desconecten» moralmente otrivializar los estándares morales.

Irónicamente, cuando se trata de promover los estándares morales,funciona mejor para que los líderes muestren humildad moral. Hay dos formas en que los líderes pueden hacer esto. En primer lugar, puede dar cuenta de las veces que cometió errores al resolver cuestiones éticas. En segundo lugar, puede demostrar que está abierto a las ideas de los demás para resolver cuestiones éticas. Al mostrar aprecio por las fortalezas morales de los demás y al reconocer que otros tienen conocimientos y habilidades para resolver dilemas éticos, un líder inicia el enfoque moral y el diálogo, pero desarma las percepciones de los seguidores sobre la superioridad moral.

Por ejemplo, en un estudio de 13 organizaciones en China, incluidas las de fabricación, inmobiliaria y alta tecnología, los investigadores estudiaron a 64 líderes y 295 seguidores en diferentes funciones, incluidas la investigación, la producción, las ventas y otras funciones. Se realizó un segundo estudio de seguimiento con 250 participantes en los Estados Unidos. Los resultados de ambos estudios mostraron que los seguidores tenían menos probabilidades de cometer comportamientos poco éticos (como falsificar recibos para obtener un reembolso) cuando los líderes discutían veces en que cometían errores al resolver cuestiones éticas y estaban más abiertos a las opiniones de los seguidores a la hora de resolver cuestiones éticas.

Los seguidores también contribuyeron con un comportamiento más prosocial cuando percibieron que sus líderes eran humildes en lo que respecta a cuestiones morales. Por ejemplo, los seguidores tenían más probabilidades de ayudar a otros que habían estado ausentes del trabajo y más dispuestos a ayudar a otros que tenían una gran carga de trabajo. Estos esfuerzos discrecionales no remunerados eran más probables porque los seguidores lo veían como lo correcto, lo que era más probable cuando el líder mostraba humildad moral en lugar de superioridad moral.

Humildad se ha llamado «esa cresta de la excelencia humana entre la arrogancia y la humildad». Pero eso no lo pone fácil, y muchos líderes se preguntan: «¿Qué puedo hacer realmente para crear una mayor seguridad psicológica y adaptabilidad en mi equipo?» Al final, la vulnerabilidad de confianza significa que los líderes pueden hacerse cargo de su síndrome del impostor poniendo sus dudas a trabajar para ellos.