Cuando intercambian placenteras con un compañero de trabajo en el ascensor, ustedes dos están construyendo confianza. Cuando usted pasa por la oficina de un colega y ve sus fotografías familiares en un escritorio, usted aprende acerca de la vida de esa persona fuera de la oficina y, como resultado, generalmente se siente más cerca. Las reuniones cara a cara, las fiestas de oficina y las oportunidades de socializar juntos después de las horas de trabajo pueden contribuir a la sensación de que sus compañeros de trabajo serán confiables en lo que dicen y hacen y que actuarán por el bien del equipo y de la organización. ¿Crees que son de confianza? digno porque has desarrollado este sentimiento con el tiempo.
Entonces, ¿cómo confías en un compañero de trabajo que apenas ves en persona? Este es un desafío particular para los equipos globales, donde los empleados solo pueden estar en contacto entre sí a través de correo electrónico en diferentes momentos del día y de la noche.
Con esto en mente, hay dos tipos de confianza: confianza rápida y confianza transitable, que son útiles de entender para las personas que trabajan en organizaciones globales. Además, hay dos tipos de conocimientos: conocimiento directo y conocimiento reflejado — los empleados deben poseer para compensar las inevitables diferencias culturales y lingüísticas que pueden obstaculizar la confianza. A continuación se explica cómo se descomponen estas categorías y cómo funcionan juntas.
Swift Trust. Confianza rápida es la noción de que los miembros del equipo o compañeros de trabajo pueden aprender a confiar rápidamente unos en otros desde su primera interacción. La gente decide confiar unos en otros inmediatamente hasta que se demuestre lo contrario, a menudo porque no tienen otra opción. Swift Trust se identificó por primera vez en equipos de vuelo y equipos de aplicación de la ley que se reunieron en situaciones de crisis y se esperaba que trabajaran juntos durante un período limitado de tiempo. Para manejar eficazmente el avión de buceo de nariz o la persona amenazadora que blande un arma, el equipo necesitaba confiar el uno en el otro inmediatamente.
Además de las situaciones de crisis, la confianza rápida puede ser crucial para los equipos globales, cuyos miembros probablemente provengan de diversas culturas y países, y que deben comenzar inmediatamente a colaborar y coordinar. La confianza Swift puede desarrollarse temprano cuando los gerentes respaldan a los miembros del equipo virtual durante las presentaciones resaltando experiencias relevantes o importantes, o cuando los líderes de equipo establecen explícitamente reglas que requieren una comunicación frecuente para reducir la incertidumbre y fomentar la confianza.
Confianza pasable. Confianza transitable es una categoría que mi colega Paul Leonardi y yo identificé mirando cómo se comportan los empleados en línea, especialmente en las redes sociales en el trabajo. Tomemos, por ejemplo, una bióloga llamada Marie. Ella envió un mensaje de chat a su colega, Harry, sobre un nuevo lanzamiento de la película, y luego desplazándose hacia abajo en su página de redes sociales, encontró que Harry había enviado un mensaje a Bruno sobre un nuevo ensayo clínico. Esto despertó el interés de Marie. Cuando le preguntó a Harry sobre Bruno, Harry dijo que Bruno era un experto en el tema. A continuación, Marie examinó la pared de Bruno y pasó tiempo leyendo los mensajes que Bruno había intercambiado con otros empleados de la empresa. De estas conversaciones dedujo que Bruno era servicial y educado y, sobre todo, lo suficientemente confiable como para ponerse en contacto con sus preguntas. En otras palabras, había desarrollado una confianza transitable y se sentía cómoda acercando a él.
La confianza transitable no tiene que ser completa o perfecta. A diferencia de la confianza rápida, que se establece rápidamente y puede evaporarse con la misma rapidez cuando se realiza el trabajo, la confianza transitable puede existir como un estado permanente sin que nadie espere que deba profundizarse o desarrollarse. La transparencia de las interacciones en las redes sociales (relacionadas con el trabajo y no relacionadas con el trabajo) y el tiempo dedicado a la mensajería sobre la información personal es suficiente. Para los equipos globales que se comunican en gran medida a través de la tecnología electrónica, la confianza transitable es especialmente útil.
Sin embargo, ambos tipos de confianza tienen sus límites. Para los equipos globales, hay otros factores además de la distancia geográfica que complican el establecimiento y el fomento de la confianza con los compañeros de trabajo. ¿Puedes confiar en alguien que, además de vivir en un continente lejano, habla un idioma que no puedes entender y a veces se comporta de manera que te sienta incómodo o inapropiado? Es fácil desarrollar estereotipos culturales sobre tus colegas que se originan en una cultura diferente. Sin embargo, los estereotipos dificultan la creación de confianza y, en cambio, conduce a malentendidos, resentimientos y a una improductiva dinámica de «nosotros contra ellos».
Para contrarrestar esas tendencias, dos medios adicionales para fomentar la confianza: conocimiento directo y conocimiento reflejado— son especialmente relevantes para los equipos globales. El conocimiento directo mejora su comprensión de los compañeros de trabajo distantes, ya sean geográficamente distantes, culturalmente distantes, o ambos, mientras que el conocimiento reflejado lleva a sentirse comprendido por compañeros de trabajo distantes.
Conocimiento directo. El conocimiento directo se define como el aprendizaje de las características personales y las normas de comportamiento de colegas distantes. Saber que tu compañero de equipo en Francia prefiere trabajar sin interrupciones cuando está bajo presión, o que tus compañeros de equipo en la India utilizan sus descansos para colaborar activamente son dos ejemplos de conocimiento directo. Una forma de descubrir esta información es permitiendo un tiempo estructurado no estructurado al principio o al final de las llamadas de conferencia para fomentar una conversación informal. Otra es animar a sus empleados a viajar a un sitio de colaboradores distantes durante un período de tiempo.
Conocimientos reflejados. Menos obvio, pero igualmente importante para fomentar la confianza entre los equipos globales es el conocimiento reflejado, que se logra viendo las normas y comportamientos de uno sitio propio a través de la lente de colaboradores distantes. Mi colega Mark Mortenson y yo conocimiento reflejado identificado como medio para fomentar la comprensión y la confianza. Así es como esto podría resultar:
Leah, gerente de marketing de Tel Aviv, siempre había sentido lo que percibía como frialdad de sus colegas que trabajaban en la oficina danesa. A veces, sus preguntas directas por teléfono fueron atendidas con silencio, lo que Leah encontró frustrante. En la oficina de Tel Aviv, las normas de comunicación incluían una burla. Si ella dijera: «¡Mi hija de cuatro años podría hacer un mejor trabajo que este!» para expresar su insatisfacción por el trabajo deficiente de un colega, sabía que su colega no sería insultado.
Sin embargo, las percepciones de Leah sobre las normas de comunicación cambiaron después de pasar tiempo con sus colegas en la oficina danesa. Allí, se dio cuenta de que la gente hablaba entre sí en silencio y cortésmente. La interacción formal, para mostrar respeto por los demás, parece tener prioridad. Vio a un empleado hacer una reverencia superficial al entrar en la oficina de un supervisor. En comparación, Leah se sintió fuerte y argumentativa. Ella pudo ver cómo sus preguntas directas debían parecer agresivas o inapropiadas para sus homólogos daneses. Comenzó a reflexionar sobre las normas de su sitio de origen: tal vez eran demasiado duras entre sí. Tal vez podrían tratarse unos a otros con un poco más de respeto. En cualquier caso, al final de su visita, Leah se sentía más cercana y más capaz de confiar en sus colegas daneses, y tenía nuevas ideas sobre cómo dirigir su propia oficina para arrancar.
La confianza es primordial para los equipos globales, pero es algo que no se puede forzar a las personas. Es una sensación que se desarrolla de varias maneras a lo largo del tiempo. Es por eso que es necesario entender cómo los diferentes tipos de confianza y conocimiento pueden servir como pegamento esencial para los equipos globales. Esto no sólo puede mejorar el trabajo en equipo y la moral, sino que también puede ofrecer mejores resultados a las organizaciones.
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Tsedal Neeley
Via HBR.org
