Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio

En octubre de 2007 asistí al liderazgo, la innovación y el crecimiento del programa de cuatro días en el famoso centro de desarrollo de gestión de General Electric en Crotonville, Nueva York. La LIG fue el primer esfuerzo en el historial de 51 años del Centro para llevar a cabo a todos los miembros principales del equipo de administración de una empresa juntos para la capacitación. Lanzado en 2006, el programa tenía un […]
Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio
Resumen.

Reimpresión: R0901J

En 2006, General Electric lanzó su programa Liderazgo, Innovación y Crecimiento (LIG) para apoyar la prioridad del CEO Jeffrey Immelt de lograr el crecimiento corporativo, principalmente mediante la expansión de las empresas y la creación de nuevas empresas. LIG representó un enfoque radical para el famoso centro de desarrollo de gestión de GE en Crotonville, Nueva York, porque fue el primer esfuerzo para formar a todos los miembros sénior del equipo directivo de una empresa de GE como grupo.

Prokesch pasó por LIG con 19 altos directivos de GE Power Generation, una de las empresas más antiguas de la compañía, en octubre de 2007. Alrededor de un año después volvió a visitar los «cabezales de turbina», como Immelt los llama cariñosamente, para ver cuánto impacto había tenido el programa.

La respuesta fue mucha. La formación del equipo aceleró el ritmo del cambio al dar a los gerentes la oportunidad de llegar a un consenso sobre las barreras a las que se enfrentaban y cómo superarlas. Se alentó a los participantes de LIG a considerar las barreras tanto duras (organizativas) como blandas (conductuales). La formación abordó explícitamente cómo equilibrar el corto y el largo plazo. El programa creó un vocabulario común de cambio: palabras reales que se usan a diario dentro y en todas las empresas de GE. Y LIG no era un ejercicio académico: estaba estructurado para que surgiera un equipo con el primer borrador de un plan de acción para instituir el cambio.

La experiencia de primera mano del autor en el programa de cuatro días, junto con sus entrevistas de seguimiento con ejecutivos de GE, ilumina la eficacia de este enfoque formativo. Los gerentes de Power Generation crearon una declaración de visión ahora omnipresente, reforzaron el liderazgo de su negocio principal, ampliaron el personal regulador y los equipos de proyectos en los mercados emergentes, renovaron el desarrollo de productos, crearon un sitio web donde cualquier empleado puede presentar ideas para crecer y crearon una junta de crecimiento para considerar propuestas y hacer un seguimiento de su progreso.


En octubre de 2007 asistí al programa de cuatro días de duración Liderazgo, Innovación y Crecimiento (LIG) en el famoso centro de desarrollo gerencial de General Electric en Crotonville, Nueva York. LIG fue el primer esfuerzo en los 51 años de historia del centro para reunir a todos los miembros superiores del equipo directivo de una empresa para capacitarse. Lanzado en 2006, el programa tenía un propósito específico: apoyar la prioridad del CEO Jeffrey R. Immelt de hacer crecer GE centrándose más en expandir las empresas y en crear otras nuevas que en realizar adquisiciones.

Como editora senior de HBR, me invitaron a pasar por LIG con 19 altos directivos de GE Power Generation, una de las empresas más antiguas de la compañía. (Se remonta a los días de Thomas Edison). Alrededor de un año después volví a visitar los «cabezales de turbina», como Immelt los llama cariñosamente, para ver cuánto impacto había tenido el programa. La respuesta era abundante: la empresa había acelerado su avance hacia los mercados emergentes, había lanzado iniciativas para modernizar el desarrollo de productos y había intensificado los esfuerzos para crear nuevos negocios. Los gerentes parecían estar tratando genuinamente de alterar sus roles y comportamientos para fomentar el crecimiento. ¿Por qué ha sido tan eficaz LIG para ayudar a lograr estos cambios? Hay cinco razones principales:

  • La formación del equipo aceleró el ritmo del cambio al dar a los directivos la oportunidad de llegar a un consenso sobre las barreras que impiden el cambio y la mejor manera de atacarlas.
  • Se animó a los participantes a considerar tanto el duro barreras para el cambio (estructura organizativa, capacidades y recursos) y la suave (cómo los miembros del equipo directivo se comportan y dedican su tiempo individual y colectivamente).
  • Se abordó explícitamente el eterno desafío de la gestión de equilibrar el corto y el largo plazo, o al mismo tiempo gestionar el presente y crear el futuro.
  • Además de proporcionar nuevos conceptos que hicieran que las personas miraran a sus empresas y a sí mismas de manera diferente, el curso creó un vocabulario común de cambio, literalmente palabras que se convirtieron en parte de las comunicaciones diarias dentro y entre las empresas de GE.
  • El programa fue no un ejercicio académico; se estructuró para que surgiera un equipo con el primer borrador de un plan de acción para instituir un cambio en su negocio y se sintiera obligado a cumplirlo.

Estos principios, que pueden aplicarse al diseño de cualquier programa de gestión del cambio, no solo uno relacionado con el crecimiento, son el tema central de este artículo.

La necesidad de LIG

Mientras conducía a Crotonville para asistir a Liderazgo, Innovación y Crecimiento en octubre, me preguntaba por qué era necesario un programa de este tipo. Poco después de convertirse en CEO, en septiembre de 2001, Jeff Immelt había puesto en marcha un esfuerzo total para hacer que GE fuera tan reconocido por la innovación y el crecimiento orgánico como por su excelencia operativa, el sello distintivo de su predecesor, Jack Welch. La compañía parecía estar logrando un progreso excelente: los ingresos de GE, excluyendo las adquisiciones, aumentarían un 9% en 2007, marcando el tercer año consecutivo en que la empresa había alcanzado o superado el objetivo de Immelt de crecer orgánicamente al doble o tres veces el ritmo del PIB mundial. Iniciativas como la «ecomaginación» (desarrollo de soluciones para cuestiones relacionadas con el agua potable y la energía) y los «avances de la imaginación» (ideas estiradas con el potencial de convertirse en negocios de 1.000 millones de dólares) habían estado a la altura de sus llamativos nombres; ya estaban produciendo miles de millones de dólares en ingresos. La rápida expansión de las actividades en los mercados emergentes generaría 33.400 millones de dólares en ingresos en 2007, lo que ayudaría a elevar las ventas fuera de los Estados Unidos a más de la mitad del total de GE por primera vez.

Al principio supuse que estos éxitos habían sido el resultado de cambios fundamentales en la maquinaria interna de GE. Un gasto en I+D sustancialmente mayor y mucho más centrado había aumentado considerablemente el flujo de tecnología de los laboratorios de GE. Miles de marketers han sido contratados para dar más enfoque externo a las empresas. El imperativo del crecimiento se había entretejido en procesos fundamentales como la revisión estratégica anual (rebautizada como «el manual de estrategias de crecimiento») y la revisión anual de recursos humanos, cuando se evalúa a los gerentes en función de sus «valores de crecimiento», rasgos que GE había identificado como necesarios para crear nuevos negocios y expandirse a nuevos mercados. (Consulte «El crecimiento como proceso», una entrevista con Jeff Immelt, HBR junio 2006.)

El objetivo del programa LIG de General Electric era «integrar el crecimiento en el ADN de nuestra empresa».

La realidad, supe, es que la sede central era la principal fuerza detrás de los éxitos de GE. Immelt comprendió que para acelerar el progreso, necesitaba pasar la batuta a los equipos que dirigían los negocios de GE, que es donde entró LIG. Como explicó en el informe anual de 2007 de la compañía, el objetivo del programa era «integrar el crecimiento en el ADN de nuestra empresa». Con eso se refería a hacer que los equipos que dirigen las empresas piensen en el crecimiento orgánico día tras día, para estar constantemente en la búsqueda de oportunidades y crear visiones estratégicas inspiradoras que alistaran a sus tropas en la causa. Quería que integraran la innovación y el crecimiento en todos los aspectos de sus negocios. No solo quería que estos gerentes reexaminaran sus capacidades, procesos, métricas, estructuras organizativas e implementación de recursos. Quería que reconsideraran cómo dirigían individual y colectivamente: su comportamiento, sus roles, cómo pasaban su tiempo. En resumen, el propósito de LIG era hacer de la innovación y el crecimiento una religión tan religiosa en GE como Six Sigma lo había sido con Jack Welch.

La estructura

La creación de Susan P. Peters, vicepresidenta de desarrollo ejecutivo y directora de aprendizaje de GE, y Daniel S. Henson, entonces director de marketing de la empresa y ahora presidente de GE Capital Solutions, LIG comenzó en septiembre de 2006 y finalizó en septiembre de 2008. (Se está trabajando un programa de seguimiento, que se lanzará en 2009). En total, 2.500 personas en 260 equipos pasaron por el programa. Había seis equipos en la sesión a la que asistí: GE Power Generation, uno de los mayores fabricantes mundiales de equipos para producir electricidad; la unidad de diagnóstico por imágenes de GE Healthcare; el grupo de ventas de NBC Universal; y tres empresas de servicios financieros: la operación nórdica y báltica de GE Money, GE Capital Solutions Europe y GE Corporate Financial Services Europe.

Antes de que un equipo fuera a Crotonville (o a veces a otro sitio en el caso de las unidades de negocio más pequeñas), había hecho tres cosas: había actualizado su estrategia de tres años, el manual de estrategias de crecimiento. Todos sus miembros se habían sometido a una revisión de 360 grados, y las puntuaciones del equipo sobre los valores de crecimiento habían sido tabuladas y analizadas en detalle pormenorizado. Por último, se ha evaluado su éxito en la creación de un clima innovador. (Consulte la exposición «Atributos de una organización innovadora»).

Los ponentes de mi sesión fueron una mezcla de gurús externos (en su mayoría de las principales escuelas de negocios de EE. UU.) y líderes de pensamiento internos o modelos a seguir que podían demostrar cómo se habían aplicado o se estaban aplicando los conceptos en GE. «Nos dimos cuenta de que cuando se habla de capacidades y cultura, hay que conectar los puntos con la gente de GE porque no puede ser abstracto», me dijo Henson.

Se presentaron tres ejemplos internos. Uno, la transformación de GE Transportation de una empresa de locomotoras norteamericana madura y altamente cíclica a una empresa de transporte global diversificada y de rápido crecimiento, fue un éxito espectacular. Pero las otras dos cosas (la segmentación de clientes en GE Oil & Gas, una empresa que proporciona equipos y servicios al sector de la energía, y la gestión de ventas y compensación en GE Capital Solutions) aparecieron como obras en progreso, lo que me sorprendió. Cuando le pregunté a Peters sobre esto, me explicó: «Los casos utilizados en Crotonville son siempre obras en progreso. Las sesiones de LIG tratan de la realidad».

Después de escuchar a los expertos dar conferencias sobre temas relacionados con la estrategia, las capacidades y la cultura, los equipos directivos se dispersaron en salas separadas. Allí, en conversaciones brutalmente francas y fluidas, compartieron sus conclusiones y debatieron las implicaciones para sus negocios y la forma en que lideraban. Se reservó una gran cantidad de tiempo (entre 15 y 20 horas) para estos brotes.

El cuarto día, el curso concluyó con una sesión plenaria en la que cada equipo tenía unos 20 minutos para hacer una presentación a Immelt. La presentación tenía que incluir una visión simplificada del crecimiento de la empresa y los cambios organizativos, culturales y de capacidad que los miembros del equipo habían decidido que debían hacerse para optimizar el crecimiento. Sin embargo, este animado toma y daca con el CEO no fue el final. Después de volver a sus negocios, los miembros de cada equipo tuvieron que refinar sus pensamientos en una carta de «compromiso» de una o dos páginas a Immelt.

El valor de la formación en equipo

El enfoque basado en equipos de LIG aborda las deficiencias inherentes al enfoque centrado en el individuo utilizado por los programas tradicionales de educación gerencial. Aunque el proceso anual de recursos humanos de GE ayuda a las personas a identificar los valores de crecimiento que necesitan mejorar y prescribe capacitación, no reconoce el hecho de que los demás miembros de sus equipos pueden tener nociones diferentes. Por ejemplo, alguien que necesita ser más inclusivo puede estar en un equipo que no valora mucho el estilo colegiado o que no está interesado en compartir información de forma amplia. En ese entorno, el individuo puede tener dificultades para cambiar su forma de actuar.

Lo mismo ocurre con las nuevas ideas o técnicas. Por ejemplo, GE ha estado enseñando a sus empleados de marketing y ventas métodos de segmentación de clientes como parte de un esfuerzo por hacer que la empresa se centre más en el cliente. Pero al regresar a sus negocios, muchas de estas personas se han sentido frustradas en sus intentos de implementar lo que aprendieron, porque los gerentes que no habían asistido a esa capacitación no entendieron ni valoraron el esfuerzo.

Esto explica por qué toda la tarde de mi segundo día se dedicó a la segmentación de clientes. Una conferencia de David Reibstein, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, parecía bastante básica para una empresa de la sofisticación de GE. Pero Stephen R. Bolze, presidente de Generación de Energía, me explicó que probablemente no era básico para las personas que desempeñan funciones como la fabricación, que no interactúan regularmente con los clientes. En su búsqueda de alta calidad, eficiencia y bajos costos, a esas personas les suele gustar la estandarización y no les gusta la variedad y la personalización. Las conferencias y los debates subsiguientes en equipo les ayudaron a comprender por qué las estrategias que podrían complicar sus operaciones podrían ser lo mejor para los clientes y para el negocio en general.

Mientras escuchaba a los gerentes de Generación de Energía debatir qué podían hacer para optimizar el crecimiento, me pregunté por qué se necesitaba un programa especial como LIG para generar tales conversaciones. ¿Por qué la actualización anual del manual de estrategias de crecimiento no abordó el probable impacto de las restricciones en las emisiones de dióxido de carbono o los mercados potenciales de turbinas eólicas en China y los biocombustibles en América Latina, o la posibilidad de colaboración con Home Depot para vender paneles solares residenciales?

Los ejecutivos de GE me explicaron que el manual de estrategias de crecimiento se centra principalmente en las empresas y los mercados existentes durante los próximos tres años. Gran parte de la actualización está muy estructurada: los gerentes recopilan datos y cifras sobre los mercados, el panorama competitivo y los objetivos concretos; pasan dos días recorriendo docenas de gráficos en reuniones que se dividen en bloques de una hora; y resumieron todo eso en un informe que dice que Immelt y los tres de GE los vicepresidentes pueden digerir fácilmente. Este proceso deja a los equipos de liderazgo sin tiempo para reflexionar sobre oportunidades alejadas de los caminos trillados o de seis a ocho años en el futuro, y mucho menos las capacidades, los recursos y los comportamientos de liderazgo necesarios para aprovecharlas.

Así, LIG supuso un cambio radical para GE, porque eliminó a los equipos de liderazgo intactos de las exigencias de sus negocios y les permitió discutir el espacio en blanco de manera franca e introspectiva durante cuatro días enteros. Henson, que ha dirigido cinco unidades de negocio distintas de Capital Solutions durante sus 21 años de carrera en GE, me dijo: «A medida que un equipo pasa por el programa, sus miembros se preguntan: ‘¿Cómo nos comparamos? ¿De verdad somos lo mejor que podemos ser? ¿Vamos a dar la charla? ¿Lideramos este negocio de la forma en que creemos que debe dirigirse para optimizar el crecimiento?» Puedes ver cómo se restablece la barra. Se puede ver cómo el equipo se fusila en torno a los cambios que necesita hacer». Eso es exactamente lo que pasó con los gerentes de Generación de Energía.

Las barreras para el cambio

Durante la primera reunión de la mañana del primer día, el equipo de Power Gen adivinó y luego aprendió las puntuaciones reales de su equipo para la revisión de 360 grados de sus valores de crecimiento. Esto desencadenó inmediatamente una reevaluación de casi todos los aspectos de su negocio.

«No somos tan buenos anticipándonos a las principales tendencias como deberíamos serlo».

«¿Es la energía solar un buen lugar para estar?»

«¿Con qué rapidez debemos crear un negocio de servicios en todos los segmentos?»

«La energía renovable, el carbón limpio, la energía nuclear, todo dependerá de las políticas. ¿Somos buenos en esto?»

«¿Estamos bien estructurados para ser una empresa de 45 mil millones de dólares?»

«¿Nuestro ADN de gestión es demasiado delgado? Si desarrollamos las líneas de productos como empresas independientes, ¿vamos a tener el talento de gestión para dirigirlas?»

«La ingeniería es demasiado fuerte en esta organización».

La reevaluación continuó de esta manera a lo largo de los cuatro días. Esto fue sorprendente si tenemos en cuenta que Power Gen, cuyos productos incluyen turbinas y motores de gas, turbinas de vapor, sistemas de ciclo combinado, turbinas eólicas, generadores y tecnología solar, ya era un modelo de crecimiento orgánico. Sus ingresos anuales alcanzarían los 13.400 millones de dólares en 2007 y se esperaba que se dispararan hasta los 18.000 millones de dólares en 2008 (al momento de redactarse este informe parece que superarán los 19.000 millones de dólares). Se prevé que alcanzarán los 40.000 millones de dólares a los 45.000 millones de dólares en 2017, y los productos y servicios relacionados con las energías renovables representarán la mitad. Y eso era exclusivo de las adquisiciones que se pudieran hacer.

Sin embargo, la discusión hizo que los gerentes se dieran cuenta de que podrían lograr un crecimiento aún mayor. Considere cómo evolucionó su pensamiento sobre la energía generada por el viento. En 2002 GE había comprado el negocio de aerogeneradores de Enron en quiebra a un precio de ganga. Los líderes de Power Gen recordaron cómo el negocio había tenido problemas en los primeros tres años (GE incluso consideró matarlo) pero desde entonces había superado sus sueños más locos. Sus ingresos anuales se dispararon de 800 millones de dólares en el momento de su compra a 4.700 millones de dólares en 2007 (y se esperaba que alcanzaran los 6.800 millones de dólares en 2008). Se reconocieron mutuamente que habían subestimado el potencial del negocio de la energía eólica porque lo habían examinado desde el punto de vista tradicional: el crecimiento de la demanda de electricidad y los costos comparativos de su producción. Pero en un mundo consciente del carbono, concluyeron, tal vez las viejas reglas no siempre se apliquen; tal vez los límites a las emisiones de carbono y los incentivos fiscales para la energía limpia y renovable sean más importantes. Esto desencadenó una conversación sobre la capacidad de GE para comprender e influir en las políticas gubernamentales. Los directivos estuvieron de acuerdo en que era deficiente y que, por lo tanto, aumentarlo era una prioridad. Y, por cierto, ¿estaban cometiendo el mismo error con la energía solar y subestimando su potencial?

Los gestores tuvieron una discusión similar sobre los mercados emergentes y la diversidad.

«La única forma de llegar a los 45.000 millones de dólares en 2017 es conseguir 5.000 millones de dólares en China».

«Todo el mundo se centra en India y China. ¿Por qué no centrarse en América Latina?»

«Nos llevó cuatro años llevar viento a Chile. ¿Qué se necesitaría para llevar viento a China en seis meses?»

«¿Cuántas personas mayores realmente buenas necesitamos en China?»

«Miren la falta de personas de Oriente Medio y chinos —y mujeres— alrededor de esta mesa».

«La diversidad cultural ha sido un problema durante 20 años».

De los 25 miembros del equipo directivo de Power Gen (seis no pudieron asistir a la sesión de LIG), 19 eran estadounidenses, cuatro europeos, uno latinoamericano y otro chino.

Gestión del presente y del futuro

Otra epifanía para los líderes de Power Gen fue que, para aumentar la tasa de crecimiento orgánico, tendrían que repensar sus roles individuales y colectivos: cómo y dónde dedicaban su tiempo. Este mensaje llegó alto y claro en varias presentaciones, especialmente una de John Dineen, quien entonces era el presidente de Transporte. (Se convirtió en director de GE Healthcare en julio de 2008). En su charla y en una entrevista de seguimiento, Dineen dijo que cuando el equipo de Transporte había pasado por LIG, sus miembros habían reconocido que si el crecimiento orgánico sostenido se sumaba a sus prioridades, el alcance de sus puestos de trabajo sería dos o tres veces más amplio. «Nos dimos cuenta de que cuando volvíamos a nuestros trabajos diarios», dijo, «si hacíamos las cosas como siempre las hacíamos, seguiríamos obteniendo los mismos resultados, y si realmente queríamos hacer lo que estábamos hablando aquí, teníamos que operar de manera diferente. Así que tuvimos que reestructurar la organización, cambiar de roles, buscar talentos diferentes y dedicar físicamente nuestro tiempo de manera diferente».

Un gran paso que Dineen y sus lugartenientes habían dado fue delegar la mayor parte de la responsabilidad del negocio principal en la capa inferior. Reorganizaron funciones como ventas e ingeniería y dieron más autoridad a los equipos locales para que el liderazgo pudiera extraerse de los problemas del presente y dedicar más tiempo a las oportunidades que crearían el futuro. Las iniciativas de crecimiento (junto con una iniciativa para introducir técnicas de fabricación ajustada) les hicieron ver que tenían que «empoderar a las personas, animarlas a experimentar y ayudarlas a desarrollar nuevas habilidades», dijo Dineen. «Tuvimos que dedicar gran parte de nuestro tiempo a hacer eso. Las estrategias claras no iban a ser suficientes».

Su equipo también se había dado cuenta de que el núcleo tenía que estar en forma sólida si se iba a delegar. Todo esto empezaba a sonarme como un ejemplo más del conflicto inherente entre el corto y el largo plazo. Au contraire, Dineen dijo: «Para mí, ese fue uno de los grandes ahas. En las primeras fases, la gente usaba la palabra «o»: «Eres excelente desde el punto de vista operativo o eres una empresa en crecimiento». No es así como debería funcionar. La excelencia operativa le da el tiempo, el dinero y los recursos necesarios para centrarse en el crecimiento. Si no eres excelente desde el punto de vista operativo, estás luchando contra incendios. Cuando la casa está en llamas, es difícil hablar de construir un nuevo patio».

Así que el mensaje flagrante fue que la prioridad de crecimiento orgánico de Jeff Immelt no entra en conflicto con el énfasis de Jack Welch en la excelencia operativa. «Se trata de ser ambidiestro», me dijo Susan Peters, vicepresidenta de desarrollo ejecutivo de GE.

En la siguiente sesión de trabajo, los gerentes de Power Gen hablaron sobriamente sobre el estado de su núcleo. Rápidamente acordaron que era necesario reforzar las operaciones responsables de las turbinas de gas de servicio pesado. Las unidades que fabricaban generadores y turbinas de vapor también eran candidatas, añadieron algunos. Luego, la conversación se convirtió en «plantar semillas».

Un vocabulario de cambio

Uno esperaría que cualquier curso de desarrollo de gestión que valga la pena ofrezca marcos, y LIG ciertamente tuvo su parte justa. Pero algunos de los marcos fueron más allá de la misión típica de desafiar los supuestos, prácticas y comportamientos convencionales. Rápidamente se convirtieron en parte del lenguaje cotidiano de las conversaciones y los informes por igual. Claramente, cuando eso sucede, el cambio deseado se acelera.

«Plantar semillas», término utilizado por John Dineen para describir la realización de inversiones que darán frutos en el futuro, ha alcanzado este estatus. Los gráficos con imágenes de semillas que brotan en flores han proliferado a lo largo de GE. En la sesión de LIG a la que asistí, Dineen habló de lo afortunado que fue de que sus predecesores de Transportation hubieran plantado semillas que podía cultivar y cosechar y sobre cómo él también estaba plantando semillas.

«Recuadro 1», «Recuadro 2», «Recuadro 3» y «turnos no lineales» son otros términos que han entrado en el léxico de GE. Venían de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. El recuadro 1 contiene la innovación incremental destinada a fortalecer el negocio principal, algo en lo que GE ya sobresale. La innovación del recuadro 2 implica adyacencias: llevar las tecnologías existentes de una empresa a nuevos mercados o clientes o llevar las nuevas tecnologías a sus mercados o clientes existentes. Y la innovación del Box 3 aprovecha los cambios no lineales o discontinuos en las tecnologías o los mercados con productos o modelos de negocio radicalmente nuevos, como lo hicieron la librería en línea de Amazon y el automóvil de Tata de 2.500 dólares para la India. (Los gerentes de Power Gen decidieron que los cambios no lineales probables en su mundo incluían un impuesto al carbono, el cierre forzoso de las plantas de carbón, el aumento de los residuos de biomasa y otros combustibles no tradicionales, la creciente demanda de nueva capacidad de generación en China y otras economías emergentes, un estándar CAFE de al menos el 40% millas por galón para automóviles y energía distribuida producida por pequeños generadores como pilas de combustible).

Cuando los gerentes de Power Gen hablan ahora de una propuesta de innovación, discuten en qué caja pertenece. Y cuando actualizan su manual de estrategias de crecimiento, son conscientes de asegurarse de que cada caja contenga suficientes proyectos. «Es fundamental que sigamos centrándonos en nuestro núcleo mientras desarrollamos la capacidad de innovar en nuevos espacios», me dijo Bolze. «En el entorno actual no podemos hacer lo uno o lo otro».

Un plan de acción

La última sesión de LIG incluyó los informes a Immelt. Power Gen fue el primero de los seis equipos empresariales. Liderados por Bolze, sus miembros hablaron sobre sus principales conclusiones del programa, su proyección de ingresos a 10 años (de 13.000 millones de dólares a 40.000 millones de dólares, con una participación de las energías renovables del 30% al 50%) y una declaración de visión, «Impulsar al mundo de manera responsable», que esperaban que inspirara y galvanizara sus 10.000 dedicando el negocio a ser más global, iluminar lugares oscuros del mundo y ser sensibles al medio ambiente.

Se comprometieron a fortalecer el núcleo (turbinas de gas y vapor de servicio pesado). Confesaron que necesitaban mejorar la mirada alrededor de las esquinas para detectar cambios no lineales. Enumeraron las capacidades que necesitaban desarrollar: experiencia regulatoria, desarrollo de productos más rápido, creación de productos de mercados emergentes «en un país por otro». Establecieron el objetivo de encontrar al menos 60 candidatos serios a semillas en un plazo de seis meses y explicaron cómo iban a asegurarse de que se alcanzara, con una junta de crecimiento que se reuniera mensualmente. Y prometieron aligerarse un poco y volverse más juguetones, una característica de las empresas innovadoras.

Mientras hablaban, Immelt los salpicó con preguntas y observaciones. Los empujó a arreglar el vapor, tomarse más en serio la energía solar, asumir tres o cuatro tecnologías de alto riesgo, perseguir la gran oportunidad en China, etc.

Fue el viernes por la tarde en Crotonville. El lunes, los ejecutivos de Power Gen informaron a sus empleados sobre lo que habían aprendido y tenían la intención de hacer. Unas semanas más tarde Steve Bolze, según correspondía, envió una carta de compromiso a Immelt, exponiendo las medidas que tomaría su equipo para aumentar el ritmo de crecimiento orgánico. Esta carta se convierte en un pacto vivo entre Immelt y el equipo.

Desde entonces Power Gen ha actuado según sus palabras. La declaración de visión es omnipresente. El equipo de liderazgo en el negocio térmico principal se ha consolidado, lo que incluye la contratación de un forastero para la unidad de vapor que tanto tiempo ha sufrido. El personal regulador y los equipos de proyectos de mercados emergentes como China, Rusia y Oriente Medio se han ampliado enormemente. El proceso de revisión y aprobación de contratos, que se llevó a cabo en la sede de Power Gen (en Schenectady, Nueva York) durante más de un siglo, se ha delegado a los gerentes locales de Europa y China. Y los 25 miembros del personal superior celebraron una reunión reveladora de tres días en Shanghái con los gerentes de sus operaciones asiáticas, lo que inspiró a los primeros a levantar la vista y a intentar triplicar las ventas anuales a China en tres años, hasta alcanzar los 2.000 millones de dólares.

Se han puesto en marcha varias iniciativas importantes para impulsar el motor de la innovación. Los procesos de desarrollo de productos están siendo revisado para acortar el tiempo de comercialización. Se están construyendo nuevas ofertas personalizadas para India y China. Las inversiones en el desarrollo de productos de energía renovable se han duplicado. Se ha creado un sitio web donde cualquier empleado puede presentar ideas para crecer. Y la junta de crecimiento, que está formada por todo el equipo ejecutivo, se reúne ahora una vez al mes para considerar propuestas y hacer un seguimiento del progreso de las semillas seleccionadas. (A mediados de octubre se habían plantado quince, incluidas dos prometedoras empresas del Box 2 en Argentina y Brasil destinadas a adaptar los productos Power Gen para quemar biocombustibles).• • •

Claramente, LIG ha marcado una gran diferencia en GE. Pero como admiten incluso los ejecutivos corporativos y gerentes de negocios de GE, sería absurdo declarar que el trabajo ha finalizado: declarar que el crecimiento orgánico está firmemente arraigado en el ADN de la empresa. Eso no es sorprendente. La magnitud de los cambios que busca Immelt sería enorme para cualquier organización, y mucho menos para una organización tan diversa y grande como GE, con 320.000 empleados en todo el mundo. La belleza de LIG es que ayudó a los líderes empresariales de GE a ver por sí mismos lo que tenían que hacer y a crear planes de acción iniciales con un puñado de prioridades.

Es comprensible que las cosas no siempre hayan sido fáciles. Bolze confiesa que poner en marcha la tabla de crecimiento fue más difícil de lo que había anticipado. A los ejecutivos les resultó difícil discutir propuestas que carecían de números concretos y sancionar el gasto de dinero en esfuerzos con perspectivas muy inciertas. Power Gen pudo crear un proceso para abordar estos problemas. «Pero eso tomó, oh, seis meses antes de que empezara a ponerle ritmo», me dijo Bolze.

Además, Bolze y otros gerentes de Power Gen afirman que averiguar cómo delegar el poder en las regiones implicaba un trabajo considerable: tenían que asegurarse de que el proceso para los clientes globales siguiera siendo uniforme en todas las regiones y decidir qué condiciones contractuales debían ser estándar (requisitos de garantía y protecciones). frente a las fluctuaciones del costo de los materiales) y que podrían variar (plazos de entrega y alcance del proyecto).

Luego estaban los desafíos culturales, grandes y pequeños. Uno estaba aprendiendo a no delegar el poder a nivel regional y luego, cuando algo no sale bien, grita al tipo de la sede que solía tener la autoridad. Otro era ser sensible al hecho de que las personas mayores contratadas desde el exterior tenían que aprender la forma de GE para hacer todo, desde realizar revisiones de RRHH hasta tomar decisiones. «Ustedes toman 10 decisiones en una hora que nos habrían llevado un mes», dijo un empleado reciente.

Otro ajuste fue programar conferencias telefónicas para que personas de otras partes del mundo pudieran participar. La práctica había sido que si el fin de semana caía una conferencia en China, se les decía a los gerentes chinos que no tenían que llamar. En la reunión de personal en Shanghái, los ejecutivos de Power Gen descubrieron que los gerentes locales querían participar y se sintieron heridos cuando les dijeron que no tenían que hacerlo. Ahora hay una regla que indica que esas llamadas no se pueden programar el viernes después de las 11:00 SOY Hora del este de los Estados Unidos.

«No se puede emitir un edicto de que los equipos deben sentirse cómodos delegando decisiones en otras partes del mundo que se han tomado en Estados Unidos durante más de 100 años», me dijo Bolze. «Lleva tiempo porque hay que reestructurar el funcionamiento de la organización y desarrollar experiencia en liderazgo local».

Susan Peters afirma que los equipos de negocios han variado en su capacidad para traducir las lecciones de LIG en acción. Cuando los equipos tienen dificultades, GE proporciona ayuda adicional. Por ejemplo, Govindarajan de Dartmouth ha trabajado con los gerentes de GE Healthcare en la India para instalar un proceso que permita identificar las oportunidades de innovación a seguir.

Incluso Transportation, el ejemplo del crecimiento orgánico, no está cerca de alcanzar los objetivos que sus líderes establecieron en su sesión de LIG. Entrevistado en vísperas de su partida a Healthcare, Dineen dijo: «Probablemente tengamos un 25% de visión de todas las cosas que queremos hacer. Todavía tenemos el desafío de ver a nuestra organización de manera diferente, de establecer las estructuras adecuadas, de atraer al talento adecuado. La gente tiene dificultades para delegar. Y luego está el aspecto cultural, que es asegurarnos de que estamos aprovechando todos los recursos de la empresa. Seguimos trabajando duro en eso; no sucede de la noche a la mañana».

Pronto se revelará cuánto ha cambiado GE. Si la crisis financiera desencadena una profunda recesión global, la presión para centrarse en los negocios principales será enorme. Ante la necesidad de impulsar los beneficios a corto plazo, ¿se desvanecerá la dedicación al crecimiento? El entorno actual creará una gran prueba, reconoció Immelt, especialmente porque GE solo está a la mitad de lo que él ve como un proceso de cambio de 10 años.

En una reunión con los 175 principales directivos de la compañía a mediados de octubre de 2008, Immelt les exhortó a «mantener la seguridad de la empresa» y también a seguir construyendo el futuro. En una entrevista poco después de la reunión, dijo: «Les dije: ‘Vas a tener que tomar decisiones más difíciles de las que tenías que tomar en los buenos momentos, pero tenemos que seguir invirtiendo en innovación y creciente’».


Escrito por
Steven Prokesch



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