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Cómo funcionan realmente las empresas de procesos

¿Qué tienen en común IBM, Texas Instruments, Owens Corning y Duke Power? Todos están rediseñando sus organizaciones en torno a sus procesos básicos, y cosechando enormes beneficios como resultado.
Cómo funcionan realmente las empresas de procesos

La idea en resumen

Texas Instruments reduó el tiempo de lanzamiento del producto en un 50%. IBM redujo el tiempo de comercialización en un 75%, lo que supone un ahorro de más de 9 000 millones de dólares.

¿Cómo? Estas empresas se transformaron en empresas de procesos. En primer lugar, racionalizaron sus procesos principales, combinando actividades relacionadas de diferentes departamentos y eliminando aquellas que no agregaban valor. Pero no se detuvieron ahí. Dieron el siguiente paso fundamental: estructuras de gestión de edificios para soporte estos procesos integrados.

¿Cuál es el problema de crear una empresa de procesos? Vuela en contra de la mayoría de las empresas, que todavía funcionan como feudos. Los equipos funcionales o de producto protegen celosamente el poder y el territorio, y la integración de procesos amenaza su control. Se produce un tira y afloja: Los nuevos procesos horizontales atraen a las personas en una dirección. Las viejas estructuras de gestión verticales las arrastran en otra. Reinan la confusión y el conflicto.

Empresas de procesos reemplazar estas batallas jerárquicas y de territorio con nuevos enfoques de liderazgo, medición del rendimiento, compensación y capacitación, centrados en los clientes y en el trabajo en equipo, y todo ello en armonía con procesos integrados y optimizados.

A continuación, te explicamos cómo convertir tu empresa en una empresa de procesos, mejorando la flexibilidad, la eficiencia y el enfoque en el cliente.

La idea en la práctica

Asignar propietarios de procesos

Los propietarios de procesos son la diferencia más visible entre una empresa de procesos y una organización tradicional. Asigne a un gerente sénior la responsabilidad integral de cada proceso, incluida la autoridad sobre el trabajo y los presupuestos. Diseñan el proceso, miden su rendimiento y capacitan a los trabajadores de primera línea que lo llevan a cabo, aunque los empleados siguen presentando informes a unidad cabezas. Ejemplo:

Frente a la desregulación, la empresa de servicios eléctricos Duke Power se dio cuenta de que nadie tenía responsabilidad directa sobre cómo la empresa entregaba valor a los clientes. Identificó cinco procesos de clientes, como «adquirir y mantener clientes» y «entregar productos y servicios», y asignó a cada propietario una amplia autoridad para rediseñar los procesos. y establecer objetivos de rendimiento y presupuestos. Duke remodeló todas las actividades de atención al cliente. Después de reorganizar los almacenes, por ejemplo, los equipos de instalación se pusieron en marcha en 10 minutos, frente a los 70 anteriores. El renovado proceso de programación de Duke también le ayudó a cumplir el 98% de sus compromisos con los clientes contratistas de edificios, en comparación con el 30-50% anterior.

Reestructurar su gestión

Los estilos tradicionales de gestión vertical no tienen cabida en las empresas de procesos, donde las líneas de autoridad se desdibujan. Por ejemplo, los propietarios de procesos administran los procesos, pero los propietarios de unidades administran el gente que las realizan. Con esta división de autoridad, ambos tipos de gerentes deben trabajar de forma diferente entre sí y con la primera línea. Deben:

  • centrarse en los clientes y el trabajo en equipo
  • negociar y colaborar
  • ejercer influencia en lugar de autoridad
  • entrenar y desarrollar (en lugar de controlar) a los empleados de primera línea.

Ejemplo:

El propietario del proceso de «entrega de productos y servicios» de Duke diseña y entrega programas de formación a los trabajadores, establece objetivos de rendimiento, actualiza a los trabajadores sobre las necesidades de los clientes y escucha sus inquietudes e ideas. ¿Su trabajo? «Convencerlos de que no hay mayor vocación… que hacer lo que el cliente necesita… y que la mejor herramienta que tienen es el proceso que les hemos dado».

Aunque la reingeniería se ha convertido en algunos círculos en un eufemismo para la Reducción de personal sin sentido, de hecho ha hecho mucho bien. Ha permitido a las empresas operar de forma más rápida y eficiente y utilizar la tecnología de la información de forma más productiva. Ha mejorado los puestos de trabajo de los empleados, dándoles más autoridad y una visión más clara de cómo encaja su trabajo en las operaciones de la empresa en su conjunto. Ha recompensado a los clientes con productos de mayor calidad y un servicio más receptivo. Y ha pagado grandes dividendos a los accionistas, reduciendo los costos de las empresas, aumentando sus ingresos e impulsando el valor de sus acciones.

Sin embargo, sobre todo, la reingeniería ha cambiado la perspectiva de los líderes empresariales. Los ejecutivos ya no ven a sus organizaciones como conjuntos de unidades discretas con límites bien definidos. En cambio, los ven como agrupaciones flexibles de flujos de trabajo e información entrelazados que cortan horizontalmente en toda la empresa y terminan en puntos de contacto con los clientes. La reingeniería, en otras palabras, ha permitido a los ejecutivos ver a través de la estructura superficial de sus organizaciones hacia el propósito subyacente: la entrega de valor a los clientes de manera que se generen beneficios para los accionistas.

Sin embargo, esta nueva visión del proceso de las organizaciones aún no se ha realizado plenamente. Muchas empresas han integrado sus procesos principales, combinando actividades relacionadas y eliminando aquellas que no aportan valor, pero solo unas pocas han cambiado radicalmente la forma en que gestionan sus organizaciones. El poder de la mayoría de las empresas sigue estando en unidades verticales —a veces centradas en regiones, a veces en productos, a veces en funciones— y esos feudos siguen protegiendo celosamente su territorio, su gente y sus recursos. La combinación de procesos integrados y organizaciones fragmentadas ha creado una forma de disonancia cognitiva en muchas empresas: los procesos horizontales atraen a las personas en una dirección; los sistemas tradicionales de gestión vertical las llevan a otra. Se produce confusión y conflicto, lo que socava el rendimiento.

En muchas empresas, los procesos horizontales atraen a las personas en una dirección; los sistemas tradicionales de gestión vertical las llevan hacia otra. Se produce confusión y conflicto.

No tiene que ser así. En los últimos años, hemos visto a varias empresas dar el salto del rediseño de procesos a la gestión de procesos. Han designado a algunos de sus mejores gerentes para que sean propietarios de procesos y les han otorgado autoridad real sobre el trabajo y los presupuestos. Han cambiado el enfoque de sus sistemas de medición de los objetivos unitarios a los objetivos del proceso, y han basado la compensación y el avance directamente en el rendimiento del proceso. Han cambiado la forma en que asignan y capacitan a los empleados, poniendo énfasis en procesos completos en lugar de tareas limitadas. Y han realizado cambios sutiles pero fundamentales en sus culturas, haciendo hincapié en el trabajo en equipo y los clientes por encima del territorio y la jerarquía. De todos esos cambios han surgido como verdaderas empresas de procesos (empresas cuyas estructuras de gestión están en armonía, en lugar de estar en guerra, con sus procesos principales) y, como resultado, han cosechado enormes beneficios.

Creación de una empresa de procesos

El negocio de calculadoras de Texas Instruments es una de esas empresas de procesos. A principios de la década de 1990, la otrora próspera unidad estaba en problemas. Plagado de largos tiempos de ciclo en el desarrollo de nuevos productos, estaba perdiendo ventas frente a competidores más ágiles. La gerencia vio el problema y tomó medidas, rediseñando el proceso de desarrollo del producto desde cero. Ahora, equipos de personas procedentes de los departamentos de ingeniería, marketing y otros departamentos desarrollarían nuevas calculadoras que trabajarían juntas en el mismo lugar. Cada equipo asumiría la plena responsabilidad de su producto desde su concepción hasta su lanzamiento, incluidas actividades altamente especializadas como la producción de documentación, la creación de publicidad e incluso el desarrollo de materiales de formación para profesores que sugieran formas de integrar el uso de calculadoras en sus clases. Dado que cada equipo controlaría todos los aspectos de su proceso, todas las actividades de desarrollo se llevarían a cabo de forma coherente y racionalizada, sin cuellos de botella y retrasos antiguos.

Esa era la teoría. Pero no funcionó así. Los primeros equipos piloto no solo no lograron las reducciones deseadas en los tiempos de desarrollo, sino que apenas lograron operar. En efecto, fueron saboteados por la organización existente, que los consideraba entropedores. Los departamentos funcionales no estaban dispuestos a ceder personas, espacio o responsabilidad a los equipos. Los redactores técnicos y diseñadores encargados de crear la documentación recibieron instrucciones del equipo de producto y luego recibieron pedidos contradictorios de sus supervisores en el departamento de marketing. La unidad de formación corporativa se negó a ceder el control sobre el desarrollo de materiales de formación y el departamento de publicidad insistió en seguir creando publicidad de productos. Un esfuerzo que se había destinado a crear armonía en el desarrollo de productos creó discordia.

El problema no estaba en el diseño del proceso. El problema era que el poder seguía estando en los antiguos departamentos funcionales. Los líderes de la empresa pronto se dieron cuenta de que era imposible superponer un proceso integrado a una organización fragmentada.

Los líderes empresariales de Texas Instruments pronto se dieron cuenta de que era imposible superponer un proceso integrado a una organización fragmentada.

En lugar de abandonar el proceso, cambiaron la organización. Los equipos de desarrollo se convirtieron en las principales unidades organizativas. Se redefinió la misión de los departamentos funcionales; dejaron de ser responsables del trabajo, se centraron en capacitar a las personas en las habilidades requeridas por los equipos. Se creó un nuevo rol de gestión, el propietario del proceso, para supervisar el desarrollo de productos en la unidad de calculadora. El presupuesto se hacía por proceso en lugar de por departamento. El espacio de oficina se reconfiguró para acomodar y apoyar mejor a los equipos de proceso. Los altos directivos de la unidad aprovecharon todas las oportunidades para subrayar la importancia de una perspectiva del proceso a través de presentaciones formales, escritos y conversaciones informales.

Como resultado de los cambios, la unidad calculadora ha tenido mucho más éxito en la introducción de nuevos productos. El tiempo que se tarda en lanzar nuevos productos se ha reducido hasta un 50%, los puntos de equilibrio se han reducido en un 80% y la unidad se ha convertido en líder del mercado en categorías de productos en las que antes no tenía participación alguna. El retorno global de la inversión en el desarrollo de productos se ha cuadruplicado con creces.

IBM experimentó una transformación similar unos años más tarde. Al ver que sus grandes clientes corporativos operaban cada vez más a nivel mundial, IBM sabía que tendría que estandarizar sus operaciones en todo el mundo. Tendría que instituir un conjunto de procesos comunes para el cumplimiento de pedidos, el desarrollo de productos, etc., para reemplazar los diversos procesos que se utilizaban entonces en diferentes partes del mundo y en diferentes grupos de productos. Pero el esfuerzo de cambio se topó inmediatamente con un obstáculo organizacional. Los sistemas de gestión existentes de IBM concentraban el poder en manos de los gerentes de país y de producto, y se mostraban reacios a sacrificar sus propias formas idiosincráticas de trabajo. Simplemente se negaron a asignar los recursos humanos y técnicos necesarios para diseñar e implementar procesos estandarizados.

En respuesta, IBM cambió su estructura de gestión. Cada proceso fue asignado a un miembro de su órgano ejecutivo más importante, el Comité Ejecutivo Corporativo, lo que hace que ese miembro sea responsable del proceso. Todos los miembros debían informar periódicamente al Comité Ejecutivo sobre el estado del diseño, el despliegue y la implementación de los procesos, incluidos los beneficios obtenidos. A cada proceso se le asignó un propietario, denominado «ejecutivo de procesos de negocio» (BPE), al que se le asignó la responsabilidad de diseñar e implementar el proceso, así como del control de todos los gastos relacionados con la tecnología de soporte.

Ahora se espera que cada una de las unidades de negocio remotas de IBM siga los procesos diseñados por los BPE. En caso de que exista un desacuerdo entre un director de unidad y un ejecutivo de procesos sobre el funcionamiento de un proceso, se espera que ambos lo resuelvan juntos. Al cambiar el poder organizativo de las unidades hacia los procesos, IBM ha logrado su objetivo de estandarizar sus procesos en todo el mundo. Las ventajas han sido espectaculares: una reducción del 75% en el tiempo medio de comercialización de nuevos productos, un fuerte aumento de las entregas puntuales y la satisfacción del cliente, y un ahorro de costes superior a los 9 000 millones de dólares.

En 1997, Owens Corning descubrió que sus esfuerzos por instalar un sistema de planificación de recursos empresariales estaban fracasando. Un sistema ERP es, en esencia, un mecanismo integrador que conecta diversos departamentos a través de una base de datos compartida y módulos de software compatibles. Es imposible obtener todos los beneficios de un sistema ERP sin tener procesos integrados. Pero en Owens Corning, al igual que en IBM y Texas Instruments, no había nadie en la organización que hablara de procesos. Como resultado, los gerentes departamentales y regionales rechazaban el nuevo software o buscaban adaptarlo a las necesidades limitadas de sus unidades particulares. En respuesta, los altos ejecutivos de la empresa reorganizaron a las personas en equipos de procesos multifuncionales de toda la empresa y designaron a los responsables de los procesos para que los lideraran. La nueva organización proporcionó el impulso para una implementación exitosa de ERP, lo que a su vez ha llevado a un aumento del 50% en los giros de inventario, una reducción del 20% en los costos administrativos y un ahorro logístico de millones de dólares.

Crear una empresa de procesos es una tarea enormemente compleja, como descubrieron Texas Instruments, IBM y Owens Corning. Las unidades organizativas tradicionales son naturalmente hostiles a los procesos integrados y las ven como amenazas a su poder. Por lo tanto, las estructuras organizativas y de gestión deben cambiarse de manera fundamental. Sin embargo, eso no significa que las unidades verticales existentes, como los grupos funcionales, regionales o de productos, simplemente se disuelvan; incluso en los negocios más centrados en los procesos, las unidades verticales siguen desempeñando un papel esencial. Más bien, significa que las estructuras de gestión horizontales y verticales tienen que coexistir, no solo en paz sino en asociación. Una empresa no solo tiene que redistribuir la responsabilidad de la administración, sino que tiene que cambiar sus sistemas de gestión básicos, e incluso su cultura, para respaldar un nuevo equilibrio de poder.

La función del propietario del proceso

La diferencia más visible entre una empresa de procesos y una organización tradicional es la existencia de propietarios de procesos. Los gerentes sénior con responsabilidad integral de los procesos individuales, los propietarios de procesos son la encarnación viva del compromiso de una empresa con sus procesos. Para tener éxito, el propietario del proceso debe tener una responsabilidad real y autoridad sobre el diseño del proceso, la medición de su rendimiento y la formación de los trabajadores de primera línea que lo llevan a cabo. El propietario de un proceso no puede actuar solo como gestor de proyectos interino, activo solo mientras se está desarrollando y poniendo en marcha un nuevo diseño de proceso. La propiedad de los procesos tiene que desempeñar un papel permanente, por dos razones. En primer lugar, los diseños de procesos deben evolucionar a medida que cambian las condiciones del negocio y los responsables de los procesos deben guiar esa evolución. En segundo lugar, en ausencia de fuertes propietarios de procesos, las antiguas estructuras organizativas pronto se reafirmarán.

El advenimiento de los propietarios de procesos supone un cambio radical para la mayoría de las organizaciones porque separa el control sobre el trabajo de la gestión de las personas que realizan el trabajo. Tradicionalmente, un gerente geográfico o funcional supervisa tanto el trabajo como las personas que lo hacen. En una empresa de procesos, el propietario del proceso es responsable del diseño del proceso, pero las distintas personas que realizan el proceso siguen informando a los jefes de unidad. Ese tipo de división de autoridad puede ser difícil de imaginar para muchos ejecutivos, pero hay empresas que lo están haciendo funcionar hoy en día.

Un ejemplo es Duke Power, un verdadero pionero de la empresa de procesos. Duke Power, la división de servicios eléctricos de Duke Energy, atiende a casi 2 millones de clientes en Carolina del Norte y del Sur. En 1995, con la inminente desregulación, se dio cuenta de que tenía que hacer un mejor trabajo de atención al cliente para sobrevivir a la embestida de la competencia. Sin embargo, la estructura organizativa existente de Customer Operations, la unidad de negocio responsable de suministrar electricidad a los clientes, se estaba interponiendo en el camino de las mejoras del servicio. La unidad se dividió en cuatro centros de ganancias regionales, y los vicepresidentes regionales, abrumados por un sinfín de tareas administrativas, tuvieron poco tiempo para luchar con los detalles de la prestación de servicios. Y aunque lo hubieran hecho, no había forma de coordinar sus esfuerzos en todas las regiones. En resumen, nadie era responsable de cómo la empresa ofrecía valor a los clientes.

Para resolver el problema, Duke Power identificó cinco procesos principales que, en conjunto, abarcaban el trabajo esencial que las operaciones del cliente realizaban para los clientes: desarrollar estrategias de mercado, adquirir y mantener clientes, proporcionar confiabilidad e integridad, entregar productos y servicios y calcular y recopilar Ingresos. A cada proceso se le asignó un propietario y los cinco responsables del proceso, al igual que los cuatro vicepresidentes regionales existentes, informaron directamente al director de Operaciones del Cliente.

En la nueva estructura, los vicepresidentes regionales siguen administrando sus propias fuerzas de trabajo (las unidades de proceso solo cuentan con personal reducido), pero se ha otorgado a los responsables de los procesos una gran autoridad sobre el funcionamiento de la empresa. En primer lugar, son responsables de diseñar sus respectivos procesos. Definen cómo se desarrollará el trabajo en cada paso y se espera que las regiones sigan esos diseños. En segundo lugar, e igual de importante, los responsables de los procesos son responsables de establecer objetivos de rendimiento, establecer presupuestos y distribuir esos presupuestos entre las regiones. En otras palabras, si bien las regiones siguen teniendo autoridad sobre las personas, se las evalúa en función de lo bien que cumplen los objetivos establecidos por los responsables del proceso, y sus presupuestos son en gran parte acumulaciones del dinero desembolsado por los responsables del proceso. Los vicepresidentes regionales no tienen más remedio que trabajar en colaboración con los responsables del proceso.

La nueva estructura ha demostrado ser un gran éxito, centrando a toda la organización mucho más directamente en el cliente. Prácticamente todas las actividades relacionadas con el servicio a los clientes se han rediseñado desde cero. Por ejemplo, el propietario del proceso de Entregar productos y servicios, Rob Manning, ha trabajado con las unidades regionales, con los proveedores y con su propio personal de diez personas para idear una nueva forma de organizar las instalaciones de almacén. Las piezas que necesitarán los equipos de instalación, por ejemplo, se colocan la noche anterior para recogerlas fácilmente por la mañana, de modo que las cuadrillas puedan cargar sus camiones y estar en la carretera en 10 minutos, una fracción de los 70 minutos que solían requerir. Las cuadrillas pueden hacer más instalaciones en un día, por lo que los clientes no tienen que esperar tanto para recibir servicio.

Manning también ha renovado la forma en que la empresa trabaja con sus clientes contratistas de edificios. A finales de 1996, Duke Power solo cumplía entre el 30% y el 50% de sus compromisos con esos clientes, por ejemplo, tendiendo cables en una fecha determinada. Eso creó dificultades, ya que esos clientes basaron sus cronogramas de construcción en las fechas prometidas por Duke Power. El problema era que las personas que contrajeron los compromisos no tenían una imagen precisa de la disponibilidad de trabajadores de campo individuales. Por lo tanto, no podían garantizar que las competencias requeridas estuvieran en el lugar correcto en la fecha señalada. Manning y su equipo implementaron un nuevo sistema de programación que proporciona información mucho más detallada sobre la disponibilidad del personal de campo, lo que permite asignaciones más específicas y precisas. También designaron personas para negociar las fechas de compromiso con los contratistas y mantenerlos informados de los cambios. Por último, subrayaron la importancia de cumplir con los compromisos asumidos con los clientes midiendo el porcentaje de plazos cumplidos y publicando diariamente los resultados de cada región. Duke Power cumple ahora con el 98% de sus compromisos de construcción.

Un nuevo estilo de gestión

Duke Power ha aprendido que convertirse en una empresa de procesos es más que una cuestión de establecer nuevos puestos directivos y replantear responsabilidades. A medida que las líneas de autoridad se vuelven menos claras, la forma en que los gerentes interactúan entre sí y con los trabajadores también tiene que cambiar. El estilo es tan importante como la estructura. Los propietarios de procesos, por ejemplo, no pueden simplemente ordenar a los trabajadores de procesos que hagan sus ofertas. Tienen que trabajar a través de los jefes de unidad, los vicepresidente regionales, en el caso de Duke Power. Manning dice que su papel requiere «tres habilidades críticas: influencia, influencia e influencia». Los jefes de unidad, por su parte, deben negociar con los responsables del proceso para asegurarse de que los diseños del proceso sean sólidos, que los objetivos del proceso sean razonables y que las asignaciones de recursos sean justas. La división de autoridad, en otras palabras, hace que la cooperación sea inevitable. Si no trabajáis juntos, fracasáis.

Los propietarios de procesos no pueden simplemente ordenar a los trabajadores de procesos que hagan sus ofertas. El papel requiere tres habilidades críticas: influencia, influencia e influencia.

Los directivos de Duke Power, como los de la mayoría de las empresas, no estaban acostumbrados a un estilo tan colaborativo. Al principio, los propietarios de los procesos y los vicepresidente regionales tendían a actuar más como rivales que como socios. El problema no se resolvió hasta que todos los gerentes se sentaron juntos y elaboraron un documento que llamaron «matriz de derechos de decisión». La matriz especificaba las funciones que desempeñarían los distintos gerentes en cada una de las decisiones principales tomadas en la organización, como cambiar el diseño de un proceso, contratar personal, establecer un presupuesto,. En él se detallaba, por ejemplo, qué gerentes tomarían realmente la decisión, cuáles debían consultarse de antemano y cuáles debían informarse posteriormente. En efecto, la matriz era la hoja de ruta de la organización para el trabajo en equipo directivo. Hoy en día, los gerentes rara vez tienen que consultar la matriz; la han interiorizado. Pero la especificidad y claridad de la matriz dieron a los gerentes una idea concreta de cómo funcionaría la nueva organización, y el propio proceso de crearla les dio una apreciación por el nuevo estilo de gestión más colaborativo.

Los cinco responsables del proceso también tuvieron que aprender a colaborar estrechamente entre sí. Después de todo, los procesos no son islas en sí mismos. Se superponen, ya que los mismos trabajadores suelen estar involucrados en varios procesos, a veces simultáneamente. En Duke Power, por ejemplo, el mismo grupo de personal de campo instala líneas (parte de Entregar productos y servicios) y las mantiene (parte de Proporcionar fiabilidad e integridad). Inicialmente, esa superposición creó un conflicto. Las instalaciones casi siempre tenían plazos estrictos, lo que reflejaba la necesidad de los clientes de contar con fechas de compromiso precisas, pero los trabajos de mantenimiento a menudo no lo hacían. Como resultado, el mantenimiento seguía siendo empujado a un segundo plano. Los dos responsables del proceso se reunieron para elaborar un nuevo arreglo: cierto personal de campo se dedicaría a cada proceso y el resto formaría un grupo flotante disponible para trabajar en cualquiera de los dos procesos. El propietario del proceso Proporcionar confiabilidad e integridad también acordó programar el mantenimiento rutinario en primavera y otoño siempre que fuera posible, lo que creaba una mayor capacidad de instalación durante el verano, cuando la demanda era mayor. Además de reunirse informalmente para resolver conflictos de procesos concretos, los cinco responsables de procesos se reúnen periódicamente en sesiones formales con su jefe, el responsable de operaciones del cliente, para revisar y coordinar los planes operativos, presupuestos, medidas de rendimiento y similares.

Si una empresa va a convertirse en una empresa de procesos, necesita cambiar no solo la forma en que sus gerentes interactúan entre sí, sino también la forma en que se relacionan con los trabajadores de primera línea. Los equipos de procesos compuestos por personas que tienen amplios conocimientos sobre los procesos y que se miden en función del rendimiento de los procesos tienen poca necesidad (o espacio) de supervisores tradicionales. Los propios equipos asumen la mayoría de las responsabilidades gerenciales que suelen tener los supervisores. Los supervisores, a su vez, se vuelven más como entrenadores, enseñan a los trabajadores cómo llevar a cabo el proceso, evalúan sus habilidades, supervisan su desarrollo y brindan asistencia cuando se les solicita. En Duke Power, de hecho, el otrora omnipresente puesto de capataz ha desaparecido por completo, reemplazado por un nuevo rol: el de coordinador del proceso.

Debido a que el coordinador entrena en lugar de controlar a las personas que realizan el proceso, el control de supervisión tradicional de Duke de diez a uno se ha ampliado drásticamente; el coordinador de procesos típico da soporte a 30 a 40 personas. (En algunas empresas, el número es tan alto como 70). También hay muchos menos niveles gerenciales en Duke; en lugar de seis niveles entre la línea del frente y el vicepresidente regional, solo hay tres. Y a medida que los responsables del proceso han asumido algunas de las responsabilidades anteriores de los vicepresidentes regionales, los vicepresidentes también se han centrado más en la formación y el desarrollo de su personal. Un ejecutivo de Duke Power los llama «superentrenadores».

Los responsables del proceso también desempeñan un papel importante, aunque indirecto, en la gestión de los trabajadores de primera línea. No actúan como entrenadores sino como, para usar la palabra de Manning, «evangelistas», promoviendo los diseños de los procesos y representando los intereses de los clientes. Como dice Manning, «Mi trabajo como propietario de procesos es convencer a las personas que operan dentro de mi proceso de que no hay mayor necesidad para ellos que hacer lo que el cliente necesita que hagan y que la mejor herramienta que tienen es el proceso que les hemos dado». Manning desempeña esta función diseñando e impartiendo programas de formación a los trabajadores de procesos; estableciendo objetivos de rendimiento; y hablando regularmente con ellos, manteniéndolos informados de las necesidades cambiantes de los clientes y escuchando sus inquietudes e ideas.

Los estilos tradicionales de gestión, en resumen, no tienen cabida en una empresa de procesos. Los gerentes no pueden mandar ni controlar; tienen que negociar y colaborar. No pueden ejercer autoridad; tienen que ejercer influencia. Cualquier empresa que desee convertirse en una empresa de procesos debe comprender los cambios en el estilo de gestión que se requerirán y sus implicaciones para la dotación de personal y la formación. Pocos gerentes podrán hacer la transición fácilmente y algunos no podrán hacerlo en absoluto.

La cuestión de la estandarización de procesos

Las empresas formadas por muchas unidades de negocio diferentes se enfrentarán a una importante pregunta estratégica al pasar a una empresa de procesos: ¿Todas las unidades deben hacer las cosas de la misma manera o se les debe permitir adaptar sus procesos a sus propias necesidades? En una empresa de procesos, el problema estructural clave ya no es la centralización frente a la descentralización, sino la estandarización de procesos frente a la diversidad de procesos. No hay una respuesta correcta. IBM, Duke Power y Progressive Insurance, por ejemplo, han optado por la estandarización. Designan un único propietario para cada proceso y esa persona desarrolla e instala el mismo diseño de proceso en toda la empresa. American Standard, por el contrario, tiene diferentes propietarios de procesos y diseños de procesos en cada una de sus principales unidades de negocio.

En una empresa de procesos, el problema estructural clave ya no es la centralización frente a la descentralización, sino la estandarización de procesos frente a la diversidad de procesos.

La estandarización de procesos ofrece muchas ventajas. En primer lugar, reduce los gastos generales, ya que el proceso requiere un solo propietario con un solo personal, un solo conjunto de documentación y materiales de capacitación, y un solo sistema de información. En segundo lugar, una empresa con procesos estandarizados presenta una cara a sus proveedores y clientes, lo que reduce los costos de transacción tanto para ellos como para sí misma. Al estandarizar su proceso de aprovisionamiento en todas sus unidades de negocio, IBM ha podido crear una lista única de proveedores aprobados, lo que permite a la empresa agregar sus compras y darle un mayor apalancamiento sobre los proveedores. Owens Corning ha estandarizado su proceso de cumplimiento de pedidos en todas sus divisiones, que comparten muchos de los mismos clientes. Esto es fantástico para los clientes: solo tienen que enviar un pedido, recibir una factura y pagar una factura. También es excelente para Owens Corning, que ha ahorrado millones en costos logísticos al consolidar los envíos de diferentes divisiones.

En tercer lugar, y quizás de forma contraria a la intuición, la estandarización de procesos puede aumentar la flexibilidad Cuando todas las unidades de negocio realizan un proceso de la misma manera, una empresa puede reasignar fácilmente personas de una unidad a otra para responder a los cambios en la demanda. Su estructura organizativa se vuelve mucho más plástica.

Por muy convincentes que sean los argumentos a favor de la estandarización, la diversidad de procesos ofrece una gran ventaja: permite atender a diferentes tipos de clientes de diferentes maneras. Los clientes industriales que compran los chips de procesamiento de señales digitales de Texas Instruments para colocar sus cámaras y teléfonos celulares requieren respuestas rápidas a los cambios de diseño, mientras que los minoristas que venden calculadoras exigen una reposición rápida de los productos estándar. Intentar atender a ambos grupos con el mismo proceso de cumplimiento de pedidos sería contraproducente, dejando a cada uno de ellos insatisfecho. Reconociendo este hecho, Texas Instruments permite a sus unidades de negocio diseñar y administrar sus propios procesos de cumplimiento de pedidos.

Algunas empresas han decidido estandarizar ciertos procesos pero no otros. Hewlett-Packard, por ejemplo, estandariza las aprovisionamiento para ganar ventaja con los proveedores, pero permite una variedad de procesos de desarrollo de productos, lo que refleja la gran variación en sus productos y en los clientes que los compran. Johnson & Johnson ha estandarizado en gran medida sus procesos de I+D en todas sus unidades de negocio farmacéutico para animarlas a compartir personas e ideas y permitir que todos los proyectos de I+D se gestionen como una única cartera coherente. Al mismo tiempo, las diferentes unidades siguen su propio camino en el diseño de procesos de venta y fabricación adaptados a las características únicas de sus productos.

Nuestra regla general es que las empresas deben estandarizar sus procesos tanto como sea posible sin interferir con su capacidad para satisfacer las diversas necesidades de los clientes. Sin embargo, hemos aprendido que suele ser más difícil imponer procesos estandarizados que permitir la diversidad. Es casi seguro que un ejecutivo corporativo que proponga la estandarización se encontrará con un coro de «pero somos diferentes» de los gerentes generales de división. Algunas de las resistencias pueden reflejar preocupaciones legítimas sobre si un proceso estándar puede satisfacer las necesidades de diferentes unidades y diferentes clientes, y en esos casos la estandarización puede ser un error. Pero la resistencia puede ser simplemente el estruendo mortal de la autonomía divisional. Los gerentes generales están acostumbrados a verse a sí mismos como emprendedores que dirigen sus propios negocios; se supone que el centro corporativo les da recursos y exige resultados, pero por lo demás se mantiene fuera de su camino. Si bien los ejecutivos corporativos deben estar preparados para esta reacción, no deben ceder ante ella. Las recompensas de los procesos estandarizados son excelentes y vale la pena luchar por ellas.

Hacer la transición

Hacer el cambio a una empresa de procesos implica mucho más que volver a dibujar un organigrama. Los cambios que hemos discutido son fundamentales, representan nuevas formas de gestionar y trabajar, y no son fáciles de hacer. Requieren toda la atención y el compromiso de la organización. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas de hoy están nadando (o hundirse) en un mar de programas de cambio. (Un gran minorista que hemos estudiado dejó de contar después de 250). La proliferación de los esfuerzos de cambio causa daños de muchas maneras: consume recursos, crea confusión y fomenta el cinismo. Antes de lanzar una iniciativa empresarial de procesos, la gerencia debe analizar con atención todos sus programas de cambio, suprimirlos que no son relevantes para la administración de procesos y fusionar los que sí lo son. Las distracciones deben ser mínimas.

El paso a una empresa de procesos debe estar conectado con una iniciativa estratégica global. En American Standard, por ejemplo, la creación de una empresa de procesos se posicionó como una forma de lograr el objetivo a largo plazo de la empresa de reducir el capital de trabajo reduciendo los tiempos de ciclo y los niveles de inventario. En Owens Corning, el esfuerzo se vinculó con la implementación del ERP. En Duke Power, estaba vinculada a la desregulación y, en IBM, estaba conectada a la creación de un negocio verdaderamente global. Otras empresas han vinculado sus programas a la transición al comercio electrónico, la implementación de una fusión o la integración de una cadena de suministro.

Una forma particularmente eficaz de subrayar la importancia del esfuerzo (y de ayudar a garantizar su éxito) es nombrar a ejecutivos respetados y de alto perfil como propietarios de procesos. Al poner a sus mejores empleados en estos puestos, la gerencia enfatiza la alta prioridad que otorga a la gestión de procesos y garantiza que los responsables de los procesos sean tomados en serio.

Además de centrarse en la transición, las organizaciones necesitan tener un sentido realista de los sacrificios y las perturbaciones que conllevará. Un cambio a una empresa de procesos no es una solución rápida; no ocurre de la noche a la mañana. American Standard anunció su transformación en una empresa de procesos el 1 de enero de 1995, pero aún no ha completado su andadura. IBM, Duke Power y las demás empresas de las que hemos hablado también siguen trabajando para alinear algunos aspectos de sus negocios con sus procesos. Los ejecutivos deben prepararse para años de esfuerzo y establecer las expectativas de la organización en consecuencia.

No es necesario hacer todo a la vez, por supuesto. Los propietarios de procesos deben ser nombrados inmediatamente, ya que guiarán todo el esfuerzo. Se debe establecer un sistema de medición basado en procesos desde el principio para hacer un seguimiento del progreso del esfuerzo. Sin embargo, los gastos en programas de formación de empleados, sistemas de compensación y otros elementos de infraestructura costosos o complejos a menudo pueden diferirse. (Consulte la barra lateral «Infraestructura de la empresa de procesos»). En lugar de intentar construir una infraestructura para toda la empresa desde el principio, es mejor centrarse primero en lograr algunos beneficios tangibles rápidamente. Sin señales tempranas claras de que las ganancias deseadas se materializarán, la gente se pondrá ansiosa y comenzará a resistir los cambios, y todo el esfuerzo perderá impulso. En Texas Instruments, por ejemplo, el éxito del proceso de desarrollo de productos ayudó a convencer a la organización de la virtud de la gestión de procesos, y ahora la empresa está ampliando el enfoque a la cadena de suministro, la participación de los minoristas y otros procesos.

A las empresas con muchas unidades de negocio les ha resultado útil designar a una unidad para que tome la iniciativa. Esa unidad se convierte en una especie de prototipo organizativo. A través de su experiencia, la empresa en su conjunto puede identificar y rectificar problemas, promover beneficios y establecer el rumbo que otros deben seguir. En John Deere, por ejemplo, dos divisiones han tomado la iniciativa de convertirse en organizaciones de procesos: John Deere Healthcare y una de las unidades de fabricación de equipos, la división Worldwide Construction Equipment. Otras divisiones de la empresa tienen ahora la oportunidad de aprender de sus experiencias y basarse en sus mejores prácticas.

Debido a que los cambios que implica convertirse en una empresa de procesos son tan grandes, las empresas pueden esperar encontrar una resistencia organizativa considerable. Sin embargo, hemos descubierto que rara vez son los trabajadores de primera línea los que impiden la transformación. Una vez que ven que sus trabajos serán más amplios e interesantes, por lo general están ansiosos por sumarse. Más bien, la mayor fuente de resistencia suelen ser los altos ejecutivos funcionales, los jefes de división y otros miembros del equipo directivo superior. Estos altos ejecutivos a menudo se sentirán resentidos por lo que consideran una pérdida de autonomía y poder o se sentirán incómodos con el nuevo estilo de gestión colaborativo. Si se les permite hacerse visibles, su renuencia pronto se amplificará en el resto de la organización. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben tener especial cuidado en comunicarse con los jefes de unidad, involucrarlos en el esfuerzo de cambio y obtener su compromiso total. Deben estar preparados para despedir a cualquier persona que se niegue firmemente a apoyar la iniciativa. Según nuestra experiencia, no es raro que entre un cuarto y la mitad del equipo sénior se vaya, voluntariamente o de otro modo, durante el cambio.

Mirando hacia el futuro

Ante el desafío de pasar de una empresa tradicional a una empresa de procesos, algunos se preguntarán si vale la pena. Creemos que, para la mayoría de las empresas, no hay alternativa. La gestión de procesos no es simplemente una forma de abordar problemas específicos: mala calidad, por ejemplo, o altos costos. Es una plataforma para capitalizar nuevas oportunidades.

Tomemos el comercio electrónico. El despiadado mundo de Internet da prioridad a la ejecución rápida e impecable de los procesos. Como han descubierto Amazon.com y otros líderes de comercio electrónico, si entregas los pedidos a tiempo y sin problemas, los clientes regresan a tu sitio. Si fallas en los pedidos, los clientes no te darán una segunda oportunidad. Poner un sitio Web frente a un proceso defectuoso simplemente anuncia sus defectos. Lo mismo ocurre con el comercio electrónico de empresa a empresa. Si sus procesos no son totalmente fiables, puede olvidarse de ser un proveedor de Dell o de cualquier otro fabricante actual.

Pero tan importante como tener procesos fluidos y eficientes es poder rediseñar esos procesos sobre la marcha. Desde el cumplimiento de los pedidos hasta el servicio de atención al cliente y las aprovisionamiento, los procesos operativos rara vez se arreglan. Deben cambiar su forma a medida que cambian los mercados, a medida que se dispone de nuevas tecnologías y a medida que llegan nuevos competidores. Mira IBM. Tras haber rediseñado con éxito la mayoría de sus procesos en los últimos años, ahora los está rediseñando de nuevo para hacerlos compatibles con la Web. Sin la flexibilidad inherente a una empresa de procesos, sería casi imposible para IBM, o para cualquier empresa, cambiar los procesos rápidamente sin interrumpir todo su negocio. Una empresa de procesos es la forma organizativa de un mundo en constante cambio.


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