A medida que me acerco al décimo aniversario de HubSpot, la firma de software de marketing y ventas de la que soy CEO, he estado reflexionando sobre las decisiones que he tomado, tanto las correctas como las equivocadas. Ha habido una parte justa de ambos. También he estado considerando cómo ha evolucionado mi proceso de toma de decisiones a medida que la empresa pasó de una startup en etapa temprana a una ampliación en la etapa de crecimiento. Comprender mi propia evolución en la toma de decisiones y las herramientas que uso hoy puede ayudar a evitar a otros líderes de escalado vertical algunos dolores de cabeza no deseados.
Flip-flopping te costará
En el modo de inicio, cambié de opinión todo el tiempo. La mayoría de las decisiones no afectaron a muchas personas, así que no dudé en cambiar de rumbo a menudo. Esto se volvió muy problemático en el modo de ampliación: cada vez que cambiaba de opinión afectaba a cientos de empleados y típicamente implicaba reformar muchos procesos y sistemas. Con el tiempo, aprendí que el costo de cambiar de opinión se vuelve enorme a medida que su startup aumenta.
Opcionalidad también le costará
Un mal comportamiento estrechamente relacionado no me está decidiendo y manteniendo mis opciones abiertas. Es difícil de ver en ese momento, pero la opcionalidad tiene un impuesto oculto. Aquí hay un ejemplo. En los días de inicio de HubSpot, discutimos durante años sobre qué persona objetivo perseguir. Las personas objetivo van más allá de los datos demográficos y psicográficos normalmente asociados con los mercados objetivo. Las personas se centran más en las necesidades específicas, los puntos problemáticos y el proceso de compra de sus clientes potenciales y clientes ideales. En el caso de HubSpot, estábamos alternando entre centrarnos en los tipos de gerentes de marketing en empresas medianas y centrarnos en los propietarios de pequeñas empresas que llevaban múltiples sombreros, incluido el marketing.
Simplemente no hice la llamada. Mi indecisión significaba que los equipos de marketing y productos tenían que servir a múltiples personas, y terminaron creando soluciones intermedias para cada una de ellas. Una vez que rogamos la tirita y decidimos por una persona, los equipos de marketing y productos podrían centrar sus esfuerzos y crear la solución perfecta. Nos encantó más a los clientes, y nuestras tasas de crecimiento y cercanías pasaron por el techo.
A medida que la compañía ha crecido, he aprendido a escuchar atentamente todos los insumos, participar en un debate saludable con mi equipo, tomarme mi tiempo, tomar una decisión y «navegar el barco». Navegar por el barco significa que las decisiones son definitivas. Ponemos las velas, enviamos el bote fuera del puerto, y no hay vuelta. Le digo a mi equipo que he escuchado su punto de vista y si alguien no está de acuerdo, lo siento, pero estamos listos para zarpar. Lo peor que puede pasar es que la gente siga debatiendo el tema cuando están en el lado perdedor. No siempre es fácil, pero necesita tomar decisiones finales y no argumentos de campo desde el lado perdedor.
Rápido frente a la derecha
En el modo de inicio todo llega a usted rápidamente, y tiende a reaccionar rápido. Si eres un gerente y toma una decisión equivocada, simplemente retrocede. Simple. Sin embargo, en el modo de ampliación, tiene una opción: puede hacer las cosas rápidamente o bien. Siempre hay un equilibrio, pero en el modo de ampliación debe cambiar hacia hacer las cosas bien más a menudo que hacerlo rápido.
Si haces todo rápido en una escalada, terminas con «deuda de atajo», un primo cercano a la «deuda tecnológica». (Para los tipos que no son de TI, esta es una frase comúnmente utilizada para referirse al trabajo de desarrollo adicional que surge cuando se usa código fácil de implementar a corto plazo en lugar de aplicar la mejor solución general). La deuda de atajo te dejará en la misma situación. Si tomas la salida fácil la primera vez, te quedas pasando tiempo limpiando líos que nunca deberían haber ocurrido. ¿Y si se acumula demasiada deuda de atajos? Esto paraliza tu habilidad de manejar. Todo su equipo estará demasiado preocupado por tener sus dedos en la presa, conteniendo el agua.
Deja de hacer compromisos sin inspiración
Nada mata a una escalada como el compromiso no inspirado. Cuantos más gerentes se sientan en la sala con opiniones fuertes y buenos argumentos, más probable es que llegue a un compromiso sin inspiración. Todo el mundo puede ser feliz, pero los compromisos no inspirados tienden a ser conservadores por naturaleza.
En los primeros días, solo tú y tu cofundador están tomando las grandes decisiones. Es relativamente fácil convencer a otro ser humano que probablemente vea el mundo de una manera similar para hacer una llamada arriesgada, audaz y contra-intuitiva. A medida que su empresa se escala, hay mucha más gente alrededor de la mesa que sopesan sobre esas decisiones. Si usted hizo su trabajo y contrató bien, esas personas son un grupo diverso que fueron contratados en base a experiencia variada y poder intelectual, y probablemente tienen fuertes convicciones y la capacidad de convencer a otros. Es infinitamente más difícil convencer a esas 10 personas de diversos orígenes para que hagan una llamada arriesgada, audaz, contra-intuitiva que convencer a su cofundador. Lo que puede encontrarse haciendo es comprometerse tras compromiso, y antes de darse cuenta usted está tomando las mismas decisiones que sus competidores están tomando, usted está construyendo el mismo producto que sus competidores están construyendo, usted tiene la misma cultura que sus competidores y usted y sus competidores tienen la misma resultados mediocres.
Como CEO, es tu trabajo tomar la decisión correcta, no la decisión más popular. Ha habido muchas veces durante el período de ampliación de HubSpot que he dejado una reunión con algunos gerentes decepcionados; lo siento tan pronto como salgo de la sala. Pero los compromisos no inspirados se sienten mucho peores. Una vez que se toman las decisiones, es importante comunicarlas claramente al resto de su equipo. Una vez más, la clave de este principio es tener una cultura de debate saludable y que las personas se reúnan en torno a la decisión, tanto si lo están defendiendo como si no.
Centrarse en los tres deberes de un líder
Deténganme si has oído esto antes, pero me encuentro usándolo mucho estos días. Es la analogía del autobús, y va así:
Un líder tiene tres responsabilidades, todas las cuales se pueden ilustrar con un viaje en autobús. Primero, el líder necesita un conjunto claro de direcciones en mente acerca de dónde se dirige el autobús. En segundo lugar, el líder necesita saber a quién recoger y a quién dejar en la parada de autobús en el camino, un concepto que el escritor de gestión Jim Collins hecho famoso. Las personas en el autobús deben estar entusiasmadas con la dirección y prepararse para trabajar juntos en el camino. Algunos saltarán por el camino, y eso es normal. En tercer lugar, el líder debe asegurarse de que haya suficiente gasolina en el tanque (efectivo en la cuenta bancaria) para llegar al destino.
La analogía del viaje en autobús es un enfoque de vuelta a lo básico para la toma de decisiones que trato de usar cuando miro a HubSpot y a los líderes de mi equipo. Si sigues con la analogía del bus, te ayudará con cualquier tendencia de microgestión que tenga la mayoría de los CEOs, incluido yo mismo.
Adoptar el punto de vista de un marciano
A veces te envuelves tan envuelto en tus propias barandillas, el conjunto de supuestos de tu empresa o la sabiduría convencional de tu industria que puedes perder de vista el bosque por los árboles. Cuando estoy en una reunión y siento que estoy atrapado en la caja de mi empresa o industria, tomo un enfoque poco convencional.
Me pregunto: «¿Qué pasaría si un marciano aterrizara en la habitación ahora mismo y se enfrentara a esta decisión? ¿Qué diría ella? La mayoría de las veces, preguntar qué podría hacer un forastero total —alguien con cero conocimiento de la sabiduría convencional o de la historia de la empresa— puede ayudar a sacar una discusión de las malas hierbas y ayudar a tomar la decisión correcta. En HubSpot, eso significa resolver el valor empresarial a largo plazo, no para objetivos a corto plazo o lo que un inversor quiere escuchar.
