Cómo evitar que los clientes fijen el precio

En una empresa de productos de consumo con la que estamos familiarizados, nadie del equipo sénior se referiría a los productos de la compañía como «productos básicos». Los gerentes de allí saben lo que la competencia tiene para ofrecer, y saben que sus productos son diferentes. Pueden nombrar las características distintivas y explicar su valor, y pueden decirle cuánto han gastado en innovación para mantener esa ventaja.

El problema es que sus clientes no parecen haber recibido el memorándum. Frente a las muchas opciones disponibles para ellos en los estantes de las tiendas, se comportan como si solo un factor importara en la decisión de compra: el precio. Tratan los productos de la compañía como productos básicos.

Es un problema difícil de superar, y apenas se limita a esta empresa. Muchos, tal vez la mayoría, de los mercados actuales son lo suficientemente maduros como para caracterizan una intensa competencia basada en los precios. La constante subcotización para capturar a los clientes a veces estimula el aumento de la eficiencia, pero más a menudo daña el patrimonio de la marca y erosiona los márgenes de beneficio. Para empeorar las cosas, los clientes de estos mercados desarrollan bajas expectativas y se descomprometen: se fijan en el precio y pierden interés en las comunicaciones de marketing y todas menos las innovaciones más radicales. (Consulte la barra lateral «El cliente mercantil»).

Sin embargo, todavía es posible sacudir a los clientes para que consideren el valor de su oferta en términos de calidad y relevancia personal. Para persuadirlos de que tienen que tomar una decisión significativa, puedes, paradójicamente, usar lo último que quieres ser decisivo: el precio.

Nuestra investigación sugiere que cuatro movimientos de precios en particular pueden disminuir la importancia del precio en una transacción. Usted puede cambiar la base de su estructura de precios, como hizo Goodyear cuando el precio de los neumáticos de acuerdo a cuántas millas durarían. Usted puede estimular la curiosidad con sobreprecio deliberado, como Burt’s Bees hace con sus productos de belleza naturales. Puede dividir un precio en componentes para que los clientes noten un beneficio clave, como lo hace IKEA cobrando por separado la parte superior y las piernas de una mesa, alertando a la gente sobre su modularidad útil. O puede poner el mismo precio en una gama de opciones, lo que hace que los clientes sopesen sus preferencias, como hizo Swatch cuando cobró uniformemente $40 por cualquier diseño de reloj. Lo que estas estrategias tienen en común, hemos descubierto, es el estrecho vínculo entre los precios y la atención del cliente, un vínculo que no ha sido explorado previamente por los académicos de marketing y que tiene implicaciones significativas para las empresas.

Estrategia 1: Usar la estructura de precios para aclarar su ventaja

La primera forma de utilizar los precios para disminuir la sensibilidad a los precios es hacer llamar la atención sobre el valor que ofrece su producto o servicio, e idealmente a la dimensión que lo diferencia más significativamente de la de la competencia. Para lograrlo, debe revisar su estructura de precios (la base sobre la que se aplican los precios de sus diferentes ofertas). El problema de Goodyear durante mucho tiempo fue que los clientes no estaban dispuestos a pagar una prima por las innovaciones que la compañía introdujo para prolongar la vida útil de la banda de rodadura. Sin un precio de referencia claro para los neumáticos, los compradores experimentaron choque de pegatinas y gravitaron al precio más bajo. Goodyear resolvió ese problema fijando sus diferentes modelos en base a cuántas millas se podía esperar que duraran en lugar de su complejidad de ingeniería; esto resaltó la ventaja de esas innovaciones para los clientes y les enseñó una nueva forma de comparar ofertas perfectamente alineadas con el propuesta de valor de la empresa.

Comenzamos con la idea de revisitar la estructura de precios porque tan a menudo se descuida. Cuando los gerentes se preocupan por los precios, normalmente se centran en determinar el punto de precio óptimo para un producto determinado. Basándose en pruebas de mercado o técnicas de investigación que van desde encuestas simples hasta análisis conjuntos a gran escala, trabajan diligentemente para descubrir cuánta demanda se generaría a diferentes precios bajo diferentes condiciones de soporte (por ejemplo, con o sin presupuestos publicitarios o de merchandising) y desde qué segmentos de clientes. Mientras tanto, no examinan el marco más amplio en el que residen esas cuestiones.

Sin embargo, los beneficios de la reestructuración de los precios para ajustarse al valor se han demostrado muchas veces. En el mundo de los explosivos industriales, Orica escapó a la mercantilización con un precio de «roca rota» que cobraba a los clientes según la fragmentación de las rocas extraídas en lugar de la cantidad de explosivos gastados. General Electric cambió el precio de su motor de aerolínea para entregar «potencia por hora». Embrex (ahora Pfizer Poultry Health) ofreció inoculaciones a los criadores de aves de corral «por el huevo», alineando los precios con el valor que buscan los criadores de animales más sanos. Todas estas empresas se dan cuenta de que el precio basado en las unidades vendidas hace poco para diferenciarlos de la competencia. De hecho, promueve la comparación de precios estableciendo un simple denominador común que los clientes aprovechan. Alternativamente, comunicar a los clientes que se les cobrará de acuerdo con el valor entregado sugiere que reevalúen sus preferencias en consonancia con ese valor y envía un mensaje poderoso de que el vendedor está detrás de su oferta.

A veces, la reestructuración de precios de un vendedor puede revolucionar una industria. Considere Norwich Union (ahora parte de Aviva), una aseguradora con sede en el Reino Unido, que cambió la forma en que cobraba el seguro de automóvil. Tradicionalmente, la prima anual de una póliza se basa en el análisis actuarial de la aseguradora del riesgo presentado por un determinado conductor. El precio se destina a cubrir los costes previstos de los siniestros más un margen dictado por el entorno competitivo y los objetivos financieros establecidos por la alta dirección. La innovación de Norwich Union fue la de poner fin a las primas anuales y comenzar a cobrar por milla impulsada. Aún más sorprendente, la compañía instaló sofisticados dispositivos de seguimiento en los vehículos de los titulares de políticas, lo que le permitió monitorear su comportamiento de conducción y cobrar tarifas más altas en condiciones de riesgo elevado. Por lo tanto, un asegurado que condujera más millas por la noche, o que se olvidara de usar un cinturón de seguridad o usar intermitentes, pagaría más de uno con hábitos de conducción más seguros.

Norwich Union suspendió su oferta cuando quedó claro que sus dispositivos de rastreo eran demasiado intrusivos para los gustos de los clientes en el Reino Unido, pero su innovación de pago por unidad ha sido adoptada por otras aseguradoras de todo el mundo (incluyendo Progressive en los Estados Unidos). El poder de este enfoque de precios es que hace que los clientes se detengan y piensen. En lugar de elegir sin pensar sobre la base de la cotización más baja que puedan encontrar, se ven obligados a considerar la compra a la luz de su propio comportamiento único y, en el proceso, llegan a apreciar el argumento para un seguro basado en el uso.

Para la empresa hay varios otros efectos: el primero es que los conductores más arriesgados, que siempre son los más costosos de servir, migran a compañías de seguros competidoras. La segunda es que después de haber obtenido los datos para encontrar patrones de comportamiento de conducción y reclamaciones, la empresa puede refinar su perfil de riesgo, aumentando su ventaja competitiva en una dimensión importante. La tercera es que el seguro de pago por conducir induce a muchos clientes a alterar su comportamiento de conducción, reduciendo así la probabilidad de accidentes, un resultado obvio beneficio para ambos lados de la transacción.

Lo que todos los ejemplos anteriores tienen en común es que un cambio de precios obligó a los clientes a prestar atención a una determinada forma de valor. La clave para tener éxito con esta estrategia es variar el precio según lo que sea más distintivo de su oferta en lugar de la composición del producto o servicio en sí. Esto eliminará su oferta de la competencia de precios cara a cara y le permitirá competir en la relevancia personal para los clientes del valor que proporciona.

Los gerentes podrían argumentar que cualquier cambio radical en la estructura de precios es prácticamente imposible en mercados hipercompetitivos donde cada jugador fija precios utilizando la misma métrica y cada cliente tiene una experiencia significativa pagando de cierta manera. Aunque simpatizamos con esta preocupación, nuestra experiencia sugiere que los beneficios superan con creces los obstáculos a lo largo del camino.

Estrategia 2: Sobreprecio intencionadamente para estimular la curiosidad

¿Alguna vez se ha preguntado por qué los ordenadores Apple siempre tienen un precio premium y, lo que es más importante, cómo la empresa puede mantener tanto esta prima como la fuerte buena voluntad de los clientes ante el aumento de la competencia y los tiempos económicos difíciles? O tal vez esté familiarizado con SKF, el proveedor líder mundial de rodamientos, que sigue obteniendo una prima del 30% al 40% a pesar del estancado crecimiento de la industria y la entrada de varias alternativas de bajo costo por parte de competidores de mercados emergentes. Ambos casos demuestran el efecto que provoca la reflexión del sobreprecio moderado, es decir, establecer precios más altos de lo que los clientes normalmente pretenden pagar.

El sobreprecio deliberado puede hacer que los clientes presten atención

En un experimento, se pidió a los estudiantes de posgrado que examinaran productos diferenciados de supermercados.

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La lógica detrás de la sobrevaloración deliberada es a la vez intuitiva y contra-intuitiva. Imagine que usted está en el mercado de un dispositivo GPS, y que muchos modelos están disponibles de varios fabricantes, todos con un precio de alrededor de $200. Gracias a ese agrupamiento de opciones, usted está mentalmente preparado para desprenderse de una cantidad aproximada de efectivo: $200. Ahora supongamos que se encuentra con un modelo en su tienda local de productos electrónicos que cuesta $300. ¿Cómo reaccionas?

Si piensas como los clientes en estudios recientes que realizamos, no descartas automáticamente el modelo de precio más alto. Más bien, está motivado para echar un vistazo más de cerca: tal vez las características añadidas justifiquen ese precio, características que no ha considerado, pero que de hecho podrían importarle. Así, el fabricante ha producido exactamente la respuesta que necesita para competir en un mercado intensamente consciente de los precios.

En un experimento pedimos a los estudiantes de posgrado que examinaran dos productos diferenciados de supermercados: lechuga orgánica y café de libre comercio. A través de pruebas previas habíamos descubierto que los estudiantes estarían dispuestos a pagar una prima del 20% como máximo por estos productos. Pero cuando fijamos el precio de los artículos con una prima del 80%, recordaron casi el doble de información sobre los productos, lo que les permitió citar más argumentos a favor de comprar los productos. El sobreprecio también evocó una respuesta más apasionada a los productos (que medimos preguntando a los participantes qué tan importantes eran los alimentos orgánicos y la cosecha de libre comercio para sus vidas), lo que condujo a una disposición a pagar mucho más de lo que pensaban originalmente. Por el contrario, las personas que estaban expuestas a una prima cercana a sus expectativas de precio (10%) o una que era excesivamente alta (190%) simplemente actuaron de acuerdo con su inclinación preprobada, sin pensar mucho en su elección.

La implicación es que para cada decisión de compra, hay un rango de precios por encima de lo que los clientes potenciales dicen que están dispuestos a pagar, lo que provocará que pregunten: «¿Necesito este beneficio o no?» en lugar de lo habitual (y dañino) «¿Cuál es la opción más barata en la tienda?» Sin embargo, los gerentes a menudo responden a la competencia de precios recortando los precios hasta un punto en el que las decisiones importantes sobre la funcionalidad adicional o los beneficios se convierten en un poco de cerebro, lo que precipita la mercantilización. Este fue el efecto que tuvieron Goodyear y otros fabricantes de neumáticos: a medida que seguían bajando los precios, su carrera hacia el fondo hizo que los consumidores fueran menos sensibles a las diferencias en materia de seguridad y otros aspectos.

En un mercado maduro en el que los precios ya han entrado en una espiral descendente perjudicial, los sobreprecios deliberados pueden ayudar a invertir la tendencia. Starbucks tomó una bebida que muchos establecimientos sirvieron casi gratis y le pusieron un precio por encima de $3. Millones de tazas de café más tarde, está claro que la prima se pagó ni porque la base de clientes era demasiado acomodada para cuidar ni porque la calidad era mucho mayor. Lo que Starbucks hizo, deliberadamente, fue fijar un precio que hizo que la gente reconsiderara la importancia de un descanso para el café en sus vidas.

Burt’s Bees logró una hazaña similar cobrando primas de 80% a 100% sobre marcas de cuidado personal no naturales, cambiando las opiniones de un mercado masivo que parecía decidido a pagar la cantidad más baja posible por bálsamos labiales y champús. Los precios de Burt’s Bebes sorprendieron a los consumidores, pero los llevaron a preguntarse qué podría hacer que las ofertas de la empresa fueran tan especiales. La respuesta, que están hechos con ingredientes naturales por una organización socialmente responsable, comenzó a importar. Las ventas de la compañía crecieron anualmente en casi un 30% y su valoración se cuadruplicó entre 2003 y 2007.

Comprender el efecto de la sobrevaloración intencionada puede ayudar a los gerentes a fijar precios de ofertas verdaderamente innovadoras sin temor. Considere el caso de KONE, la compañía finlandesa de ascensores. En la década de 1990, la industria de los ascensores estaba plagada por la competencia de precios. Los arquitectos y desarrolladores, que tradicionalmente apreciaban la innovación y las características adicionales, habían sido reemplazados en gran medida como encargados de adoptar decisiones sobre la compra de equipo por agentes de compras y contratistas encargados de reducir al mínimo los costos. Los ascensores se vendían a menudo con pérdidas, ya que los fabricantes estaban dispuestos a conformarse con payoff posterior de los contratos de servicio posventa.

En ese contexto altamente commoditizado, KONE introdujo el MonoSpace, que no requería una sala de máquinas separada, lo que redujo los costes de instalación en más de un 20% y que redujo el consumo energético en hasta un 60%. En ese momento, el mercado no estaba preparado para tener en cuenta estos y otros beneficios singulares en sus consideraciones, y mucho menos pagar por ellos.

Para provocar que los clientes valoraran su innovación, KONE comenzó a responder a las solicitudes de solicitud de presupuesto presentando dos propuestas: una citando sus modelos más antiguos a un precio competitivo, y la otra ofreciendo MonoSpace a un precio que debe haber sorprendido a los compradores como salvajemente fuera de la base. La estrategia ganó pocos contratos al principio, pero estimuló conversaciones constructivas entre desarrolladores y sus arquitectos y contratistas, quienes a menudo llamaron a KONE para una explicación, generando un proceso de ventas virtuoso.

Estrategia 3: Precios de partición para resaltar los beneficios que se pasan por alto

Una tercera estrategia que invita a la reflexión, conocida como partición de precios, es dividir un precio en sus cargos por componentes. Esto pone de relieve las dimensiones de la diferenciación que de otro modo podrían pasar desapercibidas.

Por ejemplo, los clientes de televisión por cable generalmente compran un paquete de servicios a sus proveedores: acceso a un paquete de canales, uso de un decodificador y control remoto, y, a menudo, canales de películas, conexiones a Internet de banda ancha y otras ofertas. Los proveedores tienen dos opciones de precios: pueden cobrar un precio con todo incluido o pueden detallar la factura. La cantidad a pagar es la misma, ¿importa qué enfoque utilicen?

Nuestra investigación muestra que lo hace. La presentación de un coste como un conjunto de cargos obligatorios más pequeños invita a un análisis más detallado y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que un cliente revise un comportamiento de consumo rutinario. Vimos este efecto en un experimento en el que presentamos a los participantes varias opciones para viajar en avión desde Boston a San Juan. En todos los casos se les pidió que eligieran entre un vuelo no directo de $165 sin lujos y un vuelo directo de $215 con amenidades (entretenimiento a bordo y servicio de comidas). Probamos cuatro variaciones sobre cómo se presentó el vuelo más caro, para ver qué podría inducir a la gente a elegirlo en lugar de la opción más barata. Creamos dos niveles de servicios, en la teoría de que seis canales de cine y un almuerzo de servicio completo en lugar de un episodio antiguo de comedia y café o té podrían hacer que más personas elijan la tarifa más alta sobre la más baja; y probamos la división de precios: algunos participantes vieron el costo más alto como una suma global y otros lo vieron averiado (205 dólares para el vuelo más $10 para los servicios no opcionales).

Resultó que la calidad de las comodidades no hizo diferencia para aquellos que vieron el precio como una suma global. La proporción que eligió el precio más alto no varió cuando se elevó el nivel de calidad. Pero para aquellos que vieron el precio dividido, la calidad importaba: El mejor paquete indujo a más gente a elegir el vuelo más caro.

Cuatro experimentos similares reforzaron nuestro hallazgo: es poco probable que la gente tenga en cuenta un beneficio en su elección a menos que se haga un cargo explícito por ello. Aunque se aplica fácilmente, a menudo se resiste este hallazgo, a veces por una buena razón. Los clientes pueden sentirse molestos por la partición de precios, especialmente cuando perciben que los vendedores no están siendo sencillos con respecto al coste total. Esta es una reacción común a las llamadas aerolíneas de bajo coste que dividen las tarifas para servicios obligatorios tales como facturación y manipulación de equipaje. Lo peor de todo, a veces estas tarifas se revelan solo a medida que el cliente avanza a través del proceso de compra, lo que hace que el precio sea menos transparente para la comparación. Este tipo de partición produce clientes resentidos, compradores que simplemente carecían de la energía para repetir todo el proceso con un vendedor competidor. También se contradena porque resalta características estándar (el registro de entrada es inevitable) en lugar de ventajas competitivas. La partición sólo tiene éxito cuando prepara a los clientes a ver un beneficio real que de otro modo habrían pasado por alto.

Estrategia 4: Equiparar los puntos de precio para cristalizar la relevancia personal

Una estrategia final para convertir la sensibilidad de precios a su ventaja se aplica cuando se pide a los clientes que elijan entre varias opciones diseñadas para satisfacer los diferentes gustos. Nuestra investigación sugiere que en tales casos todas las variantes deben tener el mismo precio, ya que los clientes se verán obligados a descubrir qué opción se adapta mejor a sus necesidades. Trabajarán para apreciar plenamente la gama de opciones que ofrece un vendedor, no para encontrar formas de arrojar características para un precio de compra más bajo.

Este es un enfoque atípico para precios de ofertas personalizables. Por lo general, se establecen diferentes precios para las diferentes opciones que se ofrecen. Una empresa de bebidas, por ejemplo, cotiza los batidos de frutas más altos si estuvieran hechos de frutas exóticas como mango y papaya en lugar de manzanas y peras. El mismo principio se aplica a la leche, cuyo precio típicamente varía dependiendo del contenido de grasa. Esto tiene sentido para las empresas que creen en los precios de coste más elevado, ya que las diferentes opciones de producto a menudo implican diferentes costos de producción: si el objetivo es mantener un margen de beneficio constante sobre los artículos vendidos, la empresa debe cobrar precios diferentes.

El problema es que en la mayoría de los mercados maduros, los clientes no responden a los cambios marginales en el valor. Han perdido interés en entender cómo cada opción de producto podría servirles, y por defecto a la minimización de precios. De hecho, una lista de opciones a precios diferentes no les obliga a examinar los méritos relativos de esas opciones, sino que activa su predisposición a pare el precio.

Considere una tienda de música online decidiendo si vender canciones a un precio único o variar el precio según su popularidad o género. Hicimos un experimento en el que a la mitad de los participantes se les dijo que la tienda cobraría $1.29 por los éxitos actuales, $1.19 por bandas sonoras, $1.09 por música clásica, 99 centavos por country, latín y jazz, y 89 centavos por todo lo demás. A la otra mitad se les dijo que cada descarga costaría $1.29. (Tenga en cuenta que la opción de precio único coincidió con el precio más alto del conjunto variado).

Un único punto de precio cura el «precio de compra»

Cuando se les pidió a los posibles clientes que proyectaran descargas de música que comprarían en dos escenarios de precios, este fue el resultado:

La elección aparentemente irracional de Apple de cobrar 99 centavos por cualquier pista disponible en iTunes nos impulsó a organizar este experimento. Muchos analistas de medios, junto con las principales compañías discográficas como Universal, Sony y EMI, habían criticado a Steve Jobs por dejar pasar la oportunidad de despreciar el mercado y capturar más excedentes a través de la discriminación de precios. Creían que le faltaba el punto básico de que los productos de alta demanda —o los que demandan los consumidores menos sensibles a los precios— pueden tener un precio más alto, mientras que los productos de menor demanda deben tener un precio más bajo.

Dado cómo fueron las cosas para Apple, los resultados de nuestro experimento no nos sorprendieron, pero el tamaño del efecto sí lo hizo. Los participantes a los que se les ofreció música a un precio uniforme de $1.29 tenían un 31% más de probabilidades de comprar y anticiparon comprar 1.08 canciones más, en promedio, por mes. Eso equivaldría a gastar 49,10 dólares al año en música en lugar de $25.95, un aumento en los ingresos de alrededor del 89%. Creemos que el precio uniforme provocó a los encuestados a pensar en su deseo de consumir música en general, en lugar de reforzar su fijación en ahorrar tanto como fuera posible. Como explicó Steve Jobs, cobrar un precio uniforme no sólo era justo, sino que también hizo que los clientes pensaran en el beneficio de la gran selección de iTunes.

Como Steve Jobs es pionero, no inventó esta táctica. Cuando Nicholas Hayek llevó el Swatch a los mercados internacionales, en la década de 1980, todos los diseños tenían el mismo precio. El objetivo de Hayek era derrotar la competencia basada en los precios de los fabricantes asiáticos cuya tecnología barata de cuarzo ofrecía una precisión de cronometraje a la par que las obras mecánicas suizas. Los relojes de plástico que creó no podían venderse más barato que esos productos rivales, pero con una variedad de diseños frescos y coloridos, ofrecían un nuevo medio de expresión fresca. ¿Por qué su precio provocó la reflexión? Imagine que un consumidor con precios fijos llegue a una pantalla de reloj. Cuando se encuentra con un amplio surtido de Muestras, todo por $40, su fijación de precios es suprimida por la pregunta «¿Cuál de estos es el adecuado para mí?»

La mayoría de los libros de texto de marketing afirman que una etiqueta de precio hace dos cosas. En primer lugar, se nombran los términos del intercambio: cuánto dinero tiene que renunciar un cliente para adquirir la oferta. En segundo lugar, a menudo indica calidad, especialmente cuando es difícil de determinar de forma independiente. La investigación descrita en este artículo revela un tercer aspecto: una etiqueta de precio puede realmente dar forma al valor del producto o servicio motivando a los clientes a entender mejor lo que se les ofrece.

Algunas empresas prefieren mantener a los clientes centrados en el precio porque tienen una ventaja básica de costo que aprovechar. Sin embargo, la mayoría de las empresas se beneficiarían si la gente pensara más sobre el valor. Necesitan que los clientes aprecien las innovaciones que introducen, pero a medida que sus mercados maduran, esas innovaciones ya no reciben la atención que merecen.

Los peligros del descuento de precios

Frente a una gran competencia, los vendedores recurren a todo tipo de promociones de precios: cupones, descuentos por cantidad, descuentos por referencia, agrupaciones y ofertas promocionales específicas. Nuestra investigación muestra cuán contraproducentes pueden ser.

Los participantes en un estudio fueron instruidos para suponer que acababan de mudarse a un apartamento nuevo y querían un solo proveedor para sus servicios de televisión por cable, internet y teléfono. Se les mostraron los detalles del «paquete base» y «max pack» de un proveedor, que ofrecían diferentes números de canales; para cualquiera de los paquetes tenían una opción de tres velocidades de conexión a Internet y si querían o no incluir servicio telefónico estándar. El precio final dependía de las opciones que eligieran los participantes. La mitad de ellos también estaban expuestos a una oferta promocional: un descuento único para cuentas abiertas a través de Internet. El descuento se aplica a cualquier paquete. Ese simple recordatorio de dinero para ahorrar resultó tener un efecto dramático y no el que nuestra hipotética compañía hubiera deseado.

Los clientes alertados de una promoción de precios parecían ser inmunes a la propuesta de mayor calidad de acceso rápido a Internet y más canales. (Ver los resultados, a continuación). El hallazgo es consistente en experimentos y estudios de campo que llevamos a cabo en siete contextos de compra diferentes y seis tipos diferentes de concesiones. Lejos de suprimir la conciencia de precios de los clientes, las promociones realmente lo aumentan. Si quieres que los clientes deliberen sobre los puntos de venta de tu oferta, no les ofrezca un precio especial.

¿Cuántos clientes eligieron alguna versión del «max pack»? 28% de los que vieron una promoción de precios 53% de los que no vieron una promoción de precios

¿Cuántos clientes eligieron la versión más barata del «paquete base»? 31% de los que vieron una promoción de precios 6,7% de los que no vieron una promoción de precios

El truco es luchar contra la desconexión de los clientes con la única variable de marketing que aún penetra en su conciencia: el precio. Ninguno de los movimientos que hemos descrito se asemeja a la práctica convencional, que es seguir ganando negocios a través de descuentos en precios específicos. Tampoco implican subir los precios sin pensar en un intento de señalar una mayor calidad. Más bien, piden precios de una manera que provoque la reflexión. Desafiando al cliente a preguntar «¿Por qué estoy pagando realmente?» y «¿Qué aspectos de esta oferta necesito realmente?» comienza a revivir la conversación entre el comprador y el vendedor. Los clientes están fijados en el precio, y la mejor estrategia es aprovecharlo.