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Cómo establecer contactos cuando no hay eventos de networking

Paso uno: gire las conferencias canceladas en oportunidades de redes privadas.
Cómo establecer contactos cuando no hay eventos de networking
Resumen.

Aunque los eventos de networking han sido cancelados, todavía hay muchas maneras de construir relaciones profesionales mientras trabajas desde casa. Los autores describen tres estrategias: 1) Convertir las conferencias canceladas en oportunidades de networking privado. Identifica a los participantes que debían asistir o hablar, elige entre 5 y 10 con los que te gustaría conectarte y envíales un mensaje en LinkedIn. 2) Replantea los límites geográficos. Organiza eventos virtuales e invita a personas que normalmente no tendrías porque no son locales. 3) Invita a los líderes sénior a las reuniones de tu grupo de trabajo en línea. El paso por un líder de alto nivel puede haber sido difícil, si no imposible, en circunstancias normales, pero con todo el mundo trabajando virtualmente (y el líder no viaja), una aparición de 15 minutos suele ser sorprendentemente fácil de facilitar.


Poco después de empezar a contratar para nuestro negocio, reconocimos que la mayoría de los procesos de entrevistas tradicionales son defectuoso en el mejor de los casos. En ese momento, teníamos el objetivo de hacer crecer nuestra empresa de software CRM de seis a 18 empleados. Nuestros objetivos eran sencillos: encontrar personas con talento para contribuir a nuestra cultura, generar un gran trabajo y permanecer con nosotros a largo plazo. Para evitar problemas de retención, decidimos centrarnos en optimizar nuestro proceso de entrevistas desde el principio, en lugar de depender de preguntas conductuales obsoletas para guiarnos.

Piensa en las indicaciones clásicas:¿Cuáles son tus mayores puntos fuertes y débiles? Háblame de una vez que superaste un desafío en el trabajo.

Muchos empleadores siguen utilizando este tipo de preguntas simplemente porque las han escuchado antes. La entrevista estándar es una tradición que se ha transmitido de una generación a otra. Pero, como descubrimos a través de nuestros propios errores, no es confiable. Las preguntas sobre el comportamiento pueden ser útiles para evaluar la capacidad de una persona de transmitir información biográfica. Sin embargo, a menos que la narración de historias o alguna habilidad equivalente sea un requisito para cubrir el puesto, a menudo no revelan suficiente información sobre las competencias de un candidato.

Mi equipo y yo hemos pasado los últimos cinco años tratando de resolver este problema. A través del ensayo y el error, hemos utilizado nuestras propias experiencias, así como la investigación más reciente disponible, para crear un proceso que sumerja a los candidatos a puestos de trabajo en escenarios poco convencionales para recopilar los conocimientos más útiles sobre sus habilidades de pensamiento crítico, conocimientos tecnológicos y habilidades interpersonales.

Desde el despliegue, hemos visto mejoras tanto en la calidad de nuestras contrataciones como en lo que aportan a la empresa. Como resultado, nuestra retención ha mejorado notablemente. En los últimos siete años, solo nos han dejado cuatro empleados a tiempo completo: dos para estudios de posgrado y dos para trabajos fuera de nuestra industria.

Hoy en día, creemos que nuestro proceso puede ser una solución para las empresas que luchan contra los impactos del Covid-19. Muchas empresas de todo el mundo han tenido que recortar sus presupuestos solo para salir bien, mientras que las cambiantes necesidades de los consumidores están obligando a otros a volver a capacitar o contratar nuevos empleados para llenar los vacíos. Dado cómo caro la contratación es, y el hecho de que solo alrededor un tercio de las empresas estadounidenses supervise sus prácticas, nuestro enfoque puede ayudar a las organizaciones a ahorrar tiempo y dinero al encontrar a las personas adecuadas para los roles adecuados.

Así es como funciona.

Primera parte: Preguntas

En primer lugar, es importante tener en cuenta que nuestro proceso varía. Nuestro objetivo es estructurar nuestras entrevistas en torno a las habilidades que buscamos de cada candidato y darles la oportunidad de demostrarlas. Como no hay dos candidatos iguales, naturalmente, tampoco dos entrevistas.

Antes de todos de nuestras entrevistas, compartimos las preguntas que les haremos a los candidatos. Hacemos estas preguntas durante la parte conversacional de la entrevista, que es lo primero y dura de 45 a 90 minutos. Somos intencionalmente flexibles con el tiempo aquí para permitir cualquier discusión posterior que pueda surgir.

Normalmente, nuestras preguntas se dividen en tres categorías:

1) Para probar la preparación, hacemos preguntas que son fáciles de investigar. Por ejemplo, «¿Puedes decirnos qué sabes de nuestra empresa?» es algo que una búsqueda rápida en Google podría responder.

2) Para evaluar el pensamiento crítico y la habilidad tecnológica, hacemos preguntas abiertas diseñadas para iniciar una conversación y despertar la creatividad en el candidato. Por ejemplo, a menudo preguntamos a los candidatos de ingeniería cómo diseñarían una aplicación para llevar a cabo una tarea determinada (ver imágenes de animales, por ejemplo). Pedimos a los candidatos al servicio de atención al cliente o a los vendedores que elijan un software con el que estén familiarizados y nos lo demuestran. Durante una entrevista en la oficina, le pedimos al candidato que controle el ratón y el teclado para hacer una demostración del software en un monitor grande mientras miramos. En un mundo de Covid-19, les pedimos que demuestren el producto a través de Zoom.

3) Para evaluar las habilidades de escucha y comunicación, formateamos algunas preguntas como instrucciones. Esto da a los candidatos una idea clara de lo que queremos de ellos y, al mismo tiempo, nos permite ver si pueden cumplir. Por ejemplo, para medir la capacidad de un candidato para comunicarse eficazmente, podríamos decir: «Enséñanos sobre una de tus pasiones, algo de lo que sabes mucho o en lo que te consideras un experto nominal, y enséñanos como si no supiéramos nada al respecto».

Muchas de nuestras preguntas en las categorías dos y tres permiten a los candidatos elegir los temas de discusión por sí mismos, en lugar de que nosotros les impusiéramos ideas. Aspiramos a estimular una discusión en la que (con suerte) quieran participar. Si los candidatos eligen temas que en realidad no saben mucho o que no pueden explicar, a pesar de tener tiempo para prepararse de antemano, nos demuestra que no les importó lo suficiente la entrevista o el puesto para dedicar el tiempo. Básicamente, queremos que nuestros contratados tengan la capacidad de pensar en el futuro y aprovechar el conocimiento y la experiencia reales en situaciones de alta presión. Lo que no queremos es contratar gente simplemente porque tienen la habilidad de decir lo que creen que queremos oír.

Por supuesto, hoy estaríamos llevando a cabo este proceso virtualmente a través de videollamadas. Sin embargo, hay algunas ventajas en esto. El formato de vídeo nos ayudaría a medir una nueva habilidad adicional necesaria: la comunicación en línea. A través del vídeo, podemos determinar el conocimiento tecnológico de un candidato con programas como Zoom, así como la forma en que se presenta a través del vídeo, una habilidad importante, ya que es la cantidad de miembros de nuestro equipo que interactuarán con clientes potenciales, clientes y otros empleados en un futuro previsible.

Segunda parte: Habilidades técnicas

Después de la parte de preguntas de la entrevista, programamos una conversación de 45 a 90 minutos entre el candidato y un miembro del equipo experto en su campo, seguida de un breve ejercicio para poner a prueba sus habilidades de colaboración.

Durante el chat, los miembros de nuestro equipo suelen hacer preguntas específicas a los candidatos para ayudarnos a evaluar si tienen un interés genuino en el trabajo que estarían realizando. Con los puestos de servicio al cliente, por ejemplo, preguntamos a los candidatos si creen que ayudar a las personas es gratificante, si les gusta hablar por teléfono,. Dependiendo del candidato y del flujo de la entrevista, también podríamos hacer preguntas generales y menos directas sobre sus intereses y qué trabajo les parece más gratificante. Si a nuestros contratados les encanta el trabajo que están haciendo, hemos descubierto que es más probable que se queden a largo plazo.

Para la parte de ejercicio de esta etapa, nuestro objetivo es crear escenarios que nos permitan ver las habilidades de los candidatos en acción y evaluar qué tan bien colaboran con otros empleados. Esta vez también le da al candidato la oportunidad de experimentar lo que sería trabajar en un equipo específico. Por ejemplo, podemos pedirle a un candidato a ingeniería que participe en la programación en pareja, una técnica en la que dos desarrolladores trabajan juntos en un problema. Si bien la programación en pareja es una práctica común en muchas entrevistas de trabajo de programación, hemos incorporado ejercicios de equipo similares en las entrevistas para todos nuestros roles.

Al igual que en la primera parte de la entrevista, informamos a los candidatos de antemano qué temas se tratarán en la parte técnica, ya que les impone la función de estar preparados. La tecnología de videoconferencia que incorpora elementos como el uso compartido de pantalla y herramientas diseñadas específicamente para entrevistas de código remotas, como CodeBunk, puede ser útil para realizar estos ejercicios de forma virtual.

Parte 3: Ejemplos de escritura

Muchas empresas recolectan muestras de escritura de los candidatos antes o después de una entrevista inicial. Pero creemos que es más beneficioso gobernar este proceso más de cerca porque nos da una idea de la calidad de la escritura de un candidato sin ayuda externa. Queremos saber que todos nuestros contratados podrán comunicarse claramente por escrito sin necesidad de una edición exhaustiva y, a veces, bajo presión de tiempo. Aunque no podemos asegurarnos de que las personas no busquen asistencia externa también virtualmente, nuestro proceso nos da una buena idea de sus habilidades de escritura y comunicación.

La tarea que asignamos es específica para la función que cada candidato solicita. Por ejemplo, ofrecemos a los candidatos de servicio al cliente un ejemplo de correo electrónico de un hipotético cliente enojado, así como un ejemplo de respuesta por correo electrónico que refleja la voz ideal de nuestra empresa. Les pedimos que imiten la voz de la empresa y escriban su propio correo electrónico de respuesta al cliente; también esperamos que hagan tantas preguntas como sea posible de antemano y tomen notas. No especificamos la duración de la respuesta, pero el ejemplo les da una buena idea de nuestras expectativas.

En la oficina, normalmente damos a los candidatos entre 30 y 45 minutos en una sala tranquila para completar la tarea de redacción. Prácticamente, programaríamos un descanso en nuestra videollamada para darles entre 30 y 45 minutos para completar la tarea. Una vez que hayan terminado, reanudaríamos la entrevista en línea a medida que revisamos la tarea y les preguntamos por qué eligieron ciertas frases o estructuras en su respuesta. Cuando revisamos la muestra, analizamos si pueden pensar críticamente sobre la composición y la voz, y demostrar seriedad en general.

Parte 4: Juegos

Queremos saber cómo interactuarán los candidatos con sus posibles colegas en el día a día. Pero en lugar de hacer suposiciones basadas en sus respuestas a las preguntas de la entrevista, como «¿Cómo te describirían tus compañeros de trabajo?» o «¿Qué papel sueles jugar en un equipo?» — nuestro proceso nos permite observar sus interacciones reales.

En la oficina, diseñamos interacciones entre compañeros en torno a juegos de mesa que desafían a los jugadores a trabajar juntos hacia un objetivo, en lugar de los juegos que enfrentan a los jugadores entre sí en un escenario de zero sum. Prácticamente, iríamos con un juego, como Nombres en clave, que es más fácil de jugar en un entorno remoto, pero que sigue teniendo en cuenta ese elemento clave de colaboración. El objetivo es doble: aprender cómo interactúa el candidato con los miembros del equipo y muéstrales que este será un lugar divertido para trabajar.

Debido a que los candidatos interactúan con numerosos empleados a lo largo de nuestro proceso de entrevista, muchos de los cuales no comparten sus antecedentes o intereses, encontramos miembros del equipo que podrían tener más puntos en común con ellos en esta parte de la entrevista. Si bien es importante para nosotros asegurarnos de que el candidato pueda interactuar con un grupo diverso de nuestros empleados, durante este tiempo, queremos que se sientan cómodos, conversadores e incluidos.

Si nuestro equipo actual está formado por personas mayores de 45 años, por ejemplo, y estamos entrevistando a un recién graduado universitario, no necesariamente buscamos a la persona más joven de la oficina para incluirla en este paso. En cambio, podríamos incluir a los miembros más nuevos y menos experimentados de nuestro equipo, independientemente de su edad, para ayudar al candidato a sentirse más cómodo y menos intimidado por los empleados experimentados.

El resultado del partido no es importante. Estamos buscando señales de un buen encajamiento cultural en el transcurso de las tres a cuatro horas que los jugadores están juntos. Para nosotros, eso significa que los candidatos son reflexivos, atractivos, curiosos y hacen un esfuerzo visible para disfrutar de la experiencia (incluso si la están fingiendo). Estos atributos no son específicos de cada función; son cualidades que valoramos como empresa.

Cuantifica lo que funciona y lo que no

Los cuatro pilares anteriores requieren iteración y experimentación periódicas. Después de cada ronda de contratación, nos sentamos a evaluar el éxito de nuestro proceso analizando un par de factores diferentes. Una de ellas es la frecuencia con la que cada pilar influía en nuestra decisión. ¿Pudimos tomar decisiones más seguras siguiendo estos pasos? Si es así, lo tomamos como una validación de que el proceso está funcionando. Si no, analizamos más a fondo lo que no funciona y cómo podemos solucionarlo.

Sin embargo, el factor más importante que utilizamos para evaluar el éxito de nuestro proceso es la calidad de nuestras contrataciones. Hace un par de años, cuando nos dimos cuenta de que habíamos contratado a muchos becarios que eran perfectamente capaces de hacer su trabajo pero que en realidad no estaban interesados en el trabajo en sí, sabíamos que teníamos un problema de calidad que resolver. Algunos pasantes nos dijeron durante las entrevistas de salida que solo estaban usando la pasantía como un escalón para su próximo destino, y algunos rechazaron nuestras ofertas de trabajo a tiempo completo.

Ahí fue cuando empezamos a redactar preguntas más específicas para cada rol para hacerles a los candidatos durante la parte técnica de la entrevista. Solo entonces vimos que nuestra retención se fortalecía.

Nuestra evaluación posterior a la entrevista es otro elemento de nuestro proceso que tuvimos que ajustar. Inicialmente, los miembros del personal hablaron entre sí sobre el candidato durante el día de la entrevista (sin que el candidato estuviera presente) y compararon sus experiencias. Pero descubrimos que esto creó sesgos y otros conflictos a lo largo de la misma entrevista.

Ahora prohibimos a los empleados hablar con alguien sobre el candidato hasta que se haya completado la entrevista. Una vez hecho esto, todos los que participaron rellenan una encuesta completa con comentarios sobre las distintas áreas que evaluamos. Después de que todos hayan rellenado la encuesta, permitimos un debate abierto.

Puede ser tentador para algunos líderes aceptar simplemente que la contratación no es una ciencia perfecta y usarla como excusa para seguir con el mismo proceso de entrevistas obsoleto en el que las corporaciones han confiado durante décadas. Pero hoy en día, se puede decir con seguridad que la mayoría de las empresas no pueden permitirse arriesgarse con las malas contrataciones. Creemos que es posible diseñar un proceso de entrevista que proporcione una evaluación clara de las habilidades, aptitudes y potencial de adaptación cultural de un candidato. Nuestros cuatro pilares se pueden utilizar como marco para aquellos que lo deseen.


Escrito por
Alex Haimann




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