Seamos sinceros: los líderes fuertes tienden a caracterizarse por sus opiniones firmes, acciones decisivas y actitud de no tomar prisioneros. Estos son rasgos importantes, pero es igualmente importante que los gerentes se retiren y escuchen. Sin embargo, muchos líderes luchan por hacerlo, en parte porque se han acostumbrado más a hablar que a escuchar. Entonces, ¿cómo puedes desarrollar este músculo? Qué son las barreras para escuchar bien ¿y cómo los superas?
Lo que dicen los expertos
«Como líder, necesitas tener una voz fuerte y necesitas saber cuándo es el momento de escuchar», dice Amy Jen Su, copropietaria de Paravis Partners, una firma ejecutiva de formación y coaching. «Una conversación real es un diálogo bidireccional; requiere ambas partes». Christine Riordan, entrenadora de liderazgo y presidenta electa de la Universidad de Adelphi, está de acuerdo: «Para poder motivar e inspirar a otros, es necesario aprender a escuchar tanto en reuniones individuales como a nivel de grupo». Afortunadamente, existen formas concretas de mejorar esta importante habilidad. Tanto Su como Riordan coinciden en que la clave es empezar con la mentalidad correcta.
Conviértelo en una prioridad
Primero, necesitas el testamento. «Tienes que ponerlo en la parte superior de tu lista y reconocer que es una habilidad importante en tu papel de líder. Tiene que ser una decisión activa», afirma Riordan. Y para superar la necesidad de hablar o interactuar, adapte una mentalidad que te permita escuchar lo que se comparte. Si crees que tienes todas las respuestas, simplemente no tienes razón para escuchar a los demás. Algunos de los clientes más fuertes de Su desarrollan sus habilidades auditivas centrándose en la creación conjunta. «Reconocen su propio intelecto, pero también reconocen que sus colegas son igualmente inteligentes y tienen algo de valor que decir».
Conócete
Es importante entender qué te está frenando. ¿Eres un buen oyente natural o tienes una personalidad más asertiva? «Hay rasgos de personalidad que se prestan a más escucha empática», explica Riordan. «Si eres extrovertido y conversacional, normalmente eres el que habla más». Su tenía un cliente fuerte, apasionado e innovador. El inconveniente de estos rasgos ardientes era que era, como lo describieron sus subordinados y compañeros de equipo, un «toro en una tienda de porcelana» a la hora de escuchar. Para empeorar las cosas, no era totalmente consciente de ello. Para deshacerle de este mal hábito, Su le ordenó que usara un «palo de escucha». Comenzó en casa con su esposa (que estaba encantada por la perspectiva de su transformación en mejor oyente). Cada vez que quería hablar durante la cena, tenía que esperar a que su esposa pasara el palo de escucha. Esta señal física finalmente le ayudó a mejorar.
Al evaluar sus propios hábitos, tenga en cuenta también su educación. «Es posible que algunos de nosotros hayamos tenido experiencias tempranas en la vida en las que nos enseñaron a ser oyentes en lugar de oradores, aplazando a otros. A algunos nos enseñaron que era débil escuchar, que necesitamos hablar más alto», dice Su. Sin reconocer primero la influencia de tus primeros años, es difícil cambiar.
Deshazte de las distracciones
Cuando tu atención está en otro lugar durante una conversación, te arriesgas a enviar un mensaje de que el orador y su mensaje no tienen importancia. «Suponemos que estar en nuestro iPhone o tablet no es gran cosa, pero cuando hablas con las personas que trabajan para esos líderes, tiene un impacto realmente negativo», explica Su. Y de manera realista, dividir tu atención de tal manera te impide obtener la imagen completa; después de todo, no puedes captar las expresiones faciales si tienes la mirada baja en tu teléfono. Demuestra que estás escuchando silenciando los teléfonos, oscureciendo el monitor de escritorio y guardando todo lo que tenga el potencial de distraerte de la conversación en cuestión.
Busque señales no verbales
La comunicación es mucho más que las palabras pronunciadas. Como dice Riordan, «No es solo contenido, sino también contexto». La gente se comunica de muchas maneras y muchas de ellas no son verbales. «En una conversación, la gente podría decir una cosa, pero su rostro y cuerpo dicen lo contrario». No dejes que estas señales pasen sin abordar. Reconoce la información que estás recibiendo con preguntas como: «Parece emocionada por esto, ¿puedes contarme más?» o «Tengo la sensación de que esto te molesta, ¿hay algo que tengas que compartir?»
Controla tus reacciones
Pero no te concentres solo en su lenguaje corporal. Controla el tuyo también. A veces esto es desafiante, ya sea porque no estamos de acuerdo con firmeza o porque las noticias son perturbadoras. Riordan ha visto a los líderes reaccionar de forma exagerada a la información, típicamente haciendo brotes o en desacuerdo muy vocalmente con el portador antes de que el mensaje se haya transmitido por completo, especialmente cuando las noticias son malas. Independientemente de la información que reciba, es tan importante mantener el control sobre su lenguaje corporal como notar el suyo. Practica sentarte quieto y mantener el silencio. Riordan nos aconseja que evitemos la prisa de reaccionar o contradecir.
Validar y verificar
Los líderes que son oyentes eficaces validan y hacen preguntas aclaradoras. «No hacen suposiciones. Profundizan en el contenido de la conversación y verifican lo que han oído», explica Riordan. Normalmente hacen preguntas como: «Esto es lo que pensé que habías dicho, ¿es correcto?» Para ser claros, Riordan subraya que no tienes que estar de acuerdo con lo que se dice. Puede reconocer e incluso expresar gratitud por la información, independientemente de cómo se sienta al respecto. Cierre siempre la charla con un resumen de los puntos escuchados y los pasos siguientes.
Principios para recordar
Hacer:
- Echa un vistazo honesto a tus buenos y malos hábitos
- Elimina todas las distracciones que podrían alejar tu atención de la persona que tienes delante.
- Haz preguntas aclaradoras y repite lo que has oído
No lo hagas
- Supongamos que conoce todas las respuestas: permita que otros tengan información valiosa para compartir.
- Pasa por alto las señales no verbales: a menudo revelan lo que una persona está pensando realmente
- Reacciona emocionalmente a lo que se dice: reconoce la información incluso si no estás de acuerdo
Estudio de caso #1: Crear un entorno propicio para escuchar
En 2004, Mike Colwell fue ascendido a dirigir un equipo de cinco directores, todos con los cuales había trabajado anteriormente. Hizo que fuera una prioridad reunirlos en una unidad cohesiva. Uno por uno, venían cada uno a una reunión con él para discutir las noticias habituales del día a día, y cualquier otro tema que sus gerentes quisieran llamar su atención. Pero no pasó mucho tiempo antes de que notara que las cosas simplemente no fluían sin problemas.
«Tenía cinco líderes muy fuertes, pero todos se comunicaban de forma diferente y parecían darme información diferente dependiendo de si pensaban que era importante o no», dice Mike. Peor aún, parecía que no estaban poniendo pequeños problemas a su atención antes de que se convirtieran en grandes problemas.
Tras algunas consideraciones, Mike se dio cuenta de que había dos elementos que contribuyeron al problema. En primer lugar, no estaba creando un entorno que fuera propicio para escuchar. Cuando entraron sus gerentes, los diversos componentes electrónicos de su escritorio crearon distracciones e interrupciones. Su monitor lo alertaba constantemente de nuevos mensajes o correos electrónicos. «Me di cuenta de que tenía que eliminar las distracciones, así que eliminé todo de mi escritorio, incluido el teléfono, y apagué el monitor», dice Colwell. «El monitor oscuro se convirtió en un recordatorio para mí; cada vez que mis ojos vagaban hacia él, era una señal para prestar atención».
A continuación, Mike decidió seguir una agenda específica para cada reunión individual. Cada vez que entraban, sus directores sabían que se esperaba que discutieran los nueve elementos clave del negocio. Mike también les dijo que no quería hablar; quería que hicieran uso de la palabra y le dieran la información libremente. Las tácticas de Mike no solo dieron a su equipo la satisfacción de sentirse escuchado y entendido; la calidad de la información que recibió mejoró drásticamente.
Estudio de caso #2: Don no dejes que los rasgos de personalidad se interpongan
En 2006, Cameron Herold estaba orgulloso de donde su compañía, 1-800-GOT-JUNK? , se dirigía. La compañía, que se inició en 1989, tenía 60 millones de dólares en ingresos y empleaba a más de 200 personas en su oficina central. Esta fue una posición prometedora para la creciente empresa, pero pronto estalló la disensión del equipo directivo sobre cómo crecer. Su vicepresidente de finanzas no dejaba de advertirles que no gastaran de algunas formas clave. «Nos advirtió sobre nuestro crecimiento, pero nunca realmente escuchamos», dice Cameron, quien era el COO en ese momento.
¿El problema? «Nuestro vicepresidente estuvo tranquilo. Casi manso», dice. Era un introvertido, y su forma de hablar era sutil. Por el contrario, Cameron y el CEO fueron dominantes y expresivos. «Debido a que no estaba bien en nuestra cara al respecto, empujándonos, dejamos que sus palabras entraran en un oído y salgan por el otro». Como resultado, las advertencias del vicepresidente no se atendieron y la compañía se expandió demasiado rápido y se quedó sin efectivo. Se enfrentaron a importantes problemas financieros, lo que dificultó la crisis económica de 2009.
Por suerte la compañía sobrevivió, y Cameron pudo cambiar sus maneras. La experiencia le enseñó a detectar la decepción en la cara de alguien cuando habla pero no se siente escuchado. «Es importante buscarlo, saber si realmente los he estado escuchando o simplemente aplacándolos», dice. «Y como equipo de liderazgo, aprendimos que teníamos que escuchar y prestar atención a todos, independientemente de su estilo de comunicación».
