Cómo escribir un plan de negocios ganador

Un plan de negocios completo y cuidadosamente pensado es esencial para el éxito de los empresarios y gerentes corporativos. Ya sea que inicie un nuevo negocio, busque capital adicional para las líneas de productos existentes o proponga una nueva actividad en una división corporativa, nunca se enfrentará a una tarea de redacción más difícil que la preparación de un plan de negocios.

Solo un plan bien concebido y bien empaquetado puede ganar la inversión y el apoyo necesarios para tu idea. Debe describir la empresa o el proyecto propuesto de forma precisa y atractiva. Aunque su tema es un objetivo móvil, el plan debe detallar el estado actual de la empresa o del proyecto, las necesidades actuales y el futuro esperado. Debe presentar y justificar los requisitos de recursos continuos y cambiantes, las decisiones de marketing, las proyecciones financieras, las demandas de producción y las necesidades de personal de manera lógica y convincente.

Debido a que les cuesta tanto ensamblar, organizar, describir y documentar, no es de extrañar que los gerentes a veces pasen por alto los fundamentos. Hemos comprobado que el más importante es el reflejo preciso de los puntos de vista de tres circunscripciones electorales.

1. El mercado, que incluye tanto clientes actuales como potenciales, clientes y usuarios del producto o servicio planificado.

2. Los inversores, ya sean recursos financieros o de otro tipo.

3. El productor, sea el empresario o el inventor.

Demasiados planes de negocio se redactan únicamente desde el punto de vista de la tercera circunscripción: el productor. Describen la tecnología o creatividad subyacentes del producto o servicio propuesto en términos brillantes y detallados. Desatienden a las circunscripciones que dan a la empresa su viabilidad financiera: el mercado y el inversor.

Tomemos el caso de cinco ejecutivos que buscan financiación para establecer su propia empresa de consultoría de ingeniería. En su plan de negocios, enumeraron una docena de tipos de servicios de ingeniería especializados y estimaron que sus ventas anuales y el crecimiento de sus beneficios se situaban en un 20%. Pero los ejecutivos no determinaron cuál de la docena de servicios propuestos necesitaban realmente sus clientes potenciales y cuáles serían los más rentables. Al no examinar detenidamente estas cuestiones, ignoraron la posibilidad de que el mercado quisiera que algunos servicios no se encontraran entre la docena que figuran en la lista.

Además, no indicaron el precio de las nuevas acciones ni el porcentaje disponible para los inversores. Tratar con la perspectiva del inversor era importante porque, al menos para un nuevo emprendimiento, los patrocinadores buscan un rendimiento del 40% al 60% de su capital, capitulado anualmente. Las tasas de crecimiento esperadas de las ventas y los beneficios del 20% no podrían proporcionar la rentabilidad necesaria a menos que los fundadores renunciaran a una parte sustancial de la empresa.

De hecho, los ejecutivos solo habían considerado su propia perspectiva, incluidos los servicios, la organización y los resultados proyectados de la nueva empresa. Como no habían demostrado de manera convincente por qué los clientes potenciales comprarían los servicios o cómo los inversores obtendrían un rendimiento adecuado (o cuándo y cómo podrían retirar dinero), su plan de negocio carecía de la credibilidad necesaria para recaudar los fondos de inversión necesarios.

Hemos tenido experiencia tanto en la evaluación de planes de negocio como en la organización y observación de presentaciones y respuestas de los inversores en las sesiones del MIT Enterprise Forum. Creemos que los planes de negocio deben tener en cuenta de manera convincente las consideraciones de marketing e inversores. Esta lectura identifica y evalúa esas consideraciones y explica cómo se pueden redactar planes de negocios para satisfacerlas.

Destacar el mercado

Los inversores quieren invertir su dinero en empresas impulsadas por el mercado en lugar de impulsadas por la tecnología o por los servicios. El potencial de los mercados, las ventas y los beneficios del producto es mucho más importante que su atractivo o sus características técnicas.

Puede presentar argumentos convincentes para la existencia de un buen mercado demostrando el beneficio del usuario, identificando el interés del mercado y documentando las afirmaciones del mercado.

Mostrar el beneficio del usuario

Es fácil incluso para los expertos pasar por alto esta noción básica. En una sesión del MIT Enterprise Forum, un empresario dedicó la mayor parte de su período de presentación de 20 minutos a ensalzar las virtudes del producto de su empresa, un instrumento para controlar ciertos aspectos del proceso de producción en la industria textil. Concluyó con algunas proyecciones financieras que parecen cinco años más tarde.

El primer panelista que reaccionó al plan de negocios —socio de una empresa de capital riesgo— fue completamente negativo sobre las perspectivas de la compañía de obtener fondos de inversión porque, según afirmó, su mercado se encontraba en una industria deprimida.

Otro panelista preguntó: «¿Cuánto tiempo le lleva a su producto pagarse a sí mismo con costos de producción reducidos?» El presentador respondió de inmediato: «Seis meses». El segundo panelista respondió: «Eso es lo más importante que has dicho esta noche».

El capitalista de riesgo cambió rápidamente su opinión original. Dijo que respaldaría a una empresa en casi cualquier industria si pudiera demostrar un beneficio tan importante para el usuario, y lo enfatizaría en su enfoque de ventas. Después de todo, si pagaba el costo del cliente en seis meses, el producto, después de ese tiempo, esencialmente «imprimiría dinero».

El capitalista de riesgo sabía que los instrumentos, maquinaria y servicios que se pagan solos en menos de un año son compras obligatorias para muchos clientes potenciales. Si este periodo de amortización es inferior a dos años, se trata de una compra probable; más allá de los tres años, no devuelven el producto.

El panel del MIT aconsejó al empresario que refundiera su plan de negocios para que enfatizara el corto período de amortización y restara importancia a la discusión egoísta sobre la innovación de productos. El ejecutivo tomó el consejo y reescribió el plan en términos fácilmente comprensibles. Su empresa está funcionando muy bien y ha hecho la transición de una empresa impulsada por la tecnología a una empresa impulsada por el mercado.

Descubra el interés del mercado

Calcular el beneficio del usuario es solo el primer paso. Un empresario también debe demostrar que los clientes están intrigados con las afirmaciones de beneficios del usuario y que les gusta el producto o servicio. El plan de negocio debe reflejar respuestas claras y positivas de los clientes potenciales a la pregunta «Habiendo escuchado nuestro argumento, ¿comprarás?» Sin ellos, por lo general no se realizará una inversión.

¿Cómo pueden las empresas start-up, algunas de las cuales solo tienen un prototipo de producto o una idea para un servicio, medir adecuadamente la reacción del mercado? Un ejecutivo de una empresa más pequeña había elaborado un prototipo de dispositivo que permite a los ordenadores personales gestionar los mensajes telefónicos. Necesitaba demostrar que los clientes comprarían el producto, pero la empresa había agotado sus recursos en efectivo y, por lo tanto, no podía construir y vender el artículo en cantidad.

Los ejecutivos se preguntaron cómo solucionar el problema. El panel del MIT ofreció dos respuestas posibles. En primer lugar, los fundadores podrían permitir que algunos clientes utilicen el prototipo y obtengan evaluaciones escritas del producto y del alcance de su interés cuando esté disponible.

En segundo lugar, los fundadores podrían ofrecer el producto a unos pocos clientes potenciales con un descuento sustancial en el precio si pagaban parte del costo (digamos un tercio) por adelantado para que la empresa pudiera construirlo. La empresa no solo pudo averiguar si existían compradores potenciales, sino también demostrar el producto a inversores potenciales en instalaciones reales.

Del mismo modo, un empresario podría ofrecer un nuevo servicio propuesto con descuento a los clientes iniciales como prototipo si los clientes aceptan servir de referencia en la marketing del servicio a otros.

Para un nuevo producto, nada tiene éxito, así como cartas de apoyo y agradecimiento de algunos clientes potenciales importantes, junto con «instalaciones de referencia». Puede utilizar estas declaraciones de terceros (de posibles clientes a los que ha demostrado el producto, los usuarios iniciales, los representantes de ventas o los distribuidores) para demostrar que ha descubierto un mercado sólido que necesita su producto o servicio.

Puede obtener cartas de los usuarios incluso si el producto solo está en forma de prototipo. Puedes instalarlo experimentalmente con un usuario potencial al que lo venderás a un costo o por debajo de él a cambio de información sobre sus beneficios y un acuerdo para hablar con prospectos de ventas o inversores. En un apéndice del plan de negocio o en un volumen separado, puede incluir cartas que atestiguen el valor del producto de clientes experimentales.

Documente sus reclamaciones

Una vez establecido un interés en el mercado, debe utilizar datos cuidadosamente analizados para respaldar sus afirmaciones sobre el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas y los beneficios. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos piensan: «Si somos inteligentes, podremos obtener alrededor del 10% del mercado» y «aunque solo consigamos el 1% de un mercado tan grande, estaremos en buena forma».

Los inversores saben que no hay garantía de que una nueva empresa obtenga ningún negocio, independientemente del tamaño del mercado. Incluso si la empresa hace tales afirmaciones basadas en hechos, como lo confirman, por ejemplo, las pruebas del interés del cliente, pueden desmoronarse rápidamente si la empresa no recopila y analiza cuidadosamente los datos de respaldo.

Un ejemplo de este peligro surgió en un plan de negocios que se presentó antes del MIT Enterprise Forum. Un empresario quería vender un servicio a pequeñas empresas. Razonó que podría tener 170.000 clientes si penetraba incluso en el 1% del mercado de 17 millones de pequeñas empresas en Estados Unidos. El panel señaló que entre 11 millones y 14 millones de esas llamadas pequeñas empresas eran realmente empresas unipersonales o empresas a tiempo parcial. El número total de pequeñas empresas a tiempo completo con empleados era de 3 millones a 6 millones y representaba un mercado potencial real muy por debajo de las proyecciones y perspectivas originales de la empresa.

Del mismo modo, en un plan de negocios relacionado con la venta de ciertos equipos a los cultivadores de manzanas, debe contar con estadísticas del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos para descubrir el número de productores que podrían usar el equipo. Si su equipo es útil solo para cultivadores con 50 acres o más, entonces debe determinar cuántos productores tienen granjas de ese tamaño, es decir, cuántos son productores menores con solo un acre o dos de manzanos.

Un plan de negocios realista debe especificar el número de clientes potenciales, el tamaño de sus negocios y qué tamaño es el más adecuado para los productos o servicios ofrecidos. A veces más grande no es mejor. Por ejemplo, un ahorro de 10.000 dólares al año en el uso de productos químicos puede ser significativo para una empresa modesta, pero sin importancia para un Du Pont o un Monsanto.

Esta investigación de marketing también debería mostrar la naturaleza de la industria. Pocas industrias son más conservadoras que la banca y los servicios públicos. El número de clientes potenciales es relativamente pequeño y la aceptación por parte de la industria de nuevos productos o servicios es terriblemente lenta, sin importar cuán buenos sean los productos y servicios. Aun así, la mayoría de los clientes son bien conocidos y, si bien pueden actuar lentamente, tienen el poder adquisitivo que hace que la espera valga la pena.

En el otro extremo del espectro industrial se encuentran operaciones de rápido crecimiento y cambio extremadamente rápido, como clínicas de pérdida de peso franquiciadas y empresas de software informático. Aquí se invierte el problema. Si bien algunas empresas han logrado ventas multimillonarias en pocos años, son vulnerables a descensos de proporciones similares por parte de sus competidores. Estas empresas deben innovar constantemente para que los competidores potenciales no se vean alentados a entrar en el mercado.

Debe proyectar de manera convincente la tasa de aceptación del producto o servicio y la tasa a la que es probable que se venda. A partir de estos datos de investigación de marketing, puede comenzar a armar un plan de ventas creíble y a proyectar las necesidades de su planta y personal.

Abordar las necesidades de los inversores

Las cuestiones de marketing están vinculadas a la satisfacción de los inversores. Una vez que los ejecutivos arguyen de manera convincente su penetración en el mercado, pueden hacer las proyecciones financieras que ayudan a determinar si los inversores estarán interesados en evaluar la empresa y cuánto se comprometerán y a qué precio.

Antes de considerar las preocupaciones de los inversores al evaluar los planes de negocios, valdrá la pena evaluar quiénes podrían ser sus posibles inversores. La mayoría de nosotros sabemos que para las empresas privadas nuevas y en crecimiento, los inversores pueden ser capitalistas de riesgo profesionales y personas adineradas. Para las empresas corporativas, son la propia corporación. Cuando una empresa ofrece acciones al público, las personas de todos los medios se convierten en inversores junto con varias instituciones.

Sin embargo, a menudo se pasa por alto una parte del grupo de inversores en el proceso de planificación: los fundadores de empresas nuevas y en crecimiento. Al decidir iniciar y administrar un negocio, están comprometidos con años de trabajo duro y sacrificio personal. Deben intentar retroceder y evaluar sus propios negocios para decidir si la oportunidad de obtener recompensas algunos años más adelante justifica realmente el riesgo desde el principio.

Cuando un emprendedor mira una idea objetivamente en lugar de a través de gafas de color rosa, la decisión de invertir puede cambiar. Un empresario que creía en la promesa de su empresa de instrumentos científicos se enfrentó a difíciles problemas de marketing porque el producto era altamente especializado y tenía, en el mejor de los casos, pocos clientes. Debido a la pesada deuda del empresario, las posibilidades de éxito y rentabilidad financiera de la empresa eran bastante escasas.

Los panelistas concluyeron que el empresario solo obtendría la misma rentabilidad financiera que habría tenido en un trabajo durante los próximos tres a siete años. En el lado negativo, podría terminar con mucho menos a cambio de mayores dolores de cabeza. Cuando vio el proyecto en términos tan desapasionados, el empresario finalmente aceptó y lo abandonó.

Las principales consideraciones de los inversores son:

Retiro de efectivo

Con frecuencia, los emprendedores no entienden por qué los inversores tienen poca capacidad de atención. Muchos de los que ven sus emprendimientos en términos de un compromiso de por vida esperan que cualquier otra persona que se involucre sienta lo mismo. Cuando los inversores evalúan un plan de negocios, no solo consideran si deben entrar, sino también cómo y cuándo salir.

Debido a que las empresas pequeñas y de rápido crecimiento tienen poco efectivo disponible para los dividendos, la principal forma en que los inversores pueden beneficiarse es de la venta de sus participaciones, ya sea cuando la empresa cotiza en bolsa o se vende a otra empresa. (Es posible que las grandes corporaciones que invierten en nuevas empresas no vendan sus participaciones si se comprometen a integrar la empresa en sus organizaciones y obtener ganancias a largo plazo de los ingresos).

Las empresas de capital riesgo suelen desear liquidar sus inversiones en pequeñas empresas en tres a siete años para pagar ganancias mientras generan fondos para invertir en nuevas empresas. El inversor profesional quiere cobrar con una gran revalorización del capital.

Los inversores quieren saber que los emprendedores han pensado cómo cumplir con este deseo. ¿Esperan salir a bolsa, vender la empresa o comprar a los inversores en tres a siete años? ¿Los ingresos proporcionarán a los inversores un rendimiento del capital invertido acorde con el riesgo de la inversión, en el rango del 35% al 60%, capitalizada y ajustada a la inflación?

Los planes de negocio a menudo no muestran cuándo y cómo los inversores pueden liquidar sus participaciones. Por ejemplo, la empresa de software de un empresario buscó 1,5 millones de dólares para expandirse. Pero un panelista calculó que, para satisfacer sus objetivos, los inversores «necesitarían ser dueños de toda la empresa y algo más».

Realización de proyecciones sonoras

Las previsiones quinquenales de rentabilidad ayudan a sentar las bases para negociar la cantidad que los inversores recibirán a cambio de su dinero. Los inversores ven estas previsiones financieras como criterios para juzgar el rendimiento futuro.

Con demasiada frecuencia, los empresarios van al extremo con sus números. En algunos casos, no trabajan lo suficiente en sus finanzas y dependen de cifras tan escasas o demasiado optimistas que cualquiera que haya leído más de una docena de planes de negocios los ve rápidamente.

En una presentación del MIT Enterprise Forum, un equipo directivo que propone fabricar y comercializar instrumentos científicos prevé un beneficio neto después de impuestos del 25% de las ventas durante el cuarto y quinto año tras la inversión. Si bien algunas industrias como el software informático tienen un promedio de ganancias tan elevadas, el negocio de los instrumentos científicos es tan competitivo, señalaron los panelistas, que esperar tales márgenes no es realista.

De hecho, los gerentes habían subestimado de manera burda y descuidada algunos costos importantes. Los panelistas les aconsejaron que llevaran sus estimaciones financieras a la mesa de dibujo y antes de ponerse en contacto con los inversores para consultar a los profesionales financieros.

Algunos emprendedores piensan que las finanzas son el plan de negocio. Es posible que cubran el plan con una niebla numérica. Estos «comerciantes de hojas de cálculo», con sus páginas de impresiones informáticas que cubren todas las variaciones de negocio posibles y analizan la sensibilidad del producto, desconectan por completo a muchos inversores.

Los inversores son cautelosos incluso cuando las proyecciones financieras se basan sólidamente en datos de marketing realistas porque las empresas incipientes casi siempre no logran alcanzar sus pronósticos de beneficios optimistas. Los funcionarios de cinco grandes firmas de capital riesgo que encuestamos afirmaron estar satisfechos cuando las nuevas empresas alcanzan el 50% de sus objetivos financieros. Estuvieron de acuerdo en que las negociaciones que determinan el porcentaje de la empresa adquirida por los dólares de inversión se ven afectadas por este «factor de descuento de proyección».

La etapa de desarrollo

Todos los inversores desean reducir su riesgo. Al evaluar el riesgo de una empresa nueva y en crecimiento, evalúan el estado del producto y del equipo directivo. Cuanto más avanzado esté una empresa en cada área, menor será el riesgo.

En un extremo hay un único empresario con una idea no probada. A menos que el fundador tenga un historial magnífico, tal empresa tiene pocas posibilidades de obtener fondos de inversión.

En el extremo más deseable se encuentra una empresa que cuenta con un producto aceptado en un mercado probado y un equipo directivo competente y con todo el personal. Es más probable que este negocio gane fondos de inversión al menor costo.

Los emprendedores que toman conciencia de su estatus ante los inversores y piensan que es inadecuado pueden mejorarlo. Tomemos el caso de un joven licenciado en ingeniería del MIT que participó en una sesión del MIT Enterprise Forum con esquemas escritos para mejorar la producción de equipos semiconductores. Había documentado el interés de varios productores y buscaba dinero para completar el desarrollo y comenzar la producción.

Los panelistas le aconsejaron que se concentrara primero en hacer un prototipo y en armar un equipo directivo con conocimientos financieros y de marketing para complementar su experiencia en el desarrollo de productos. Explicaron que, como nunca antes había iniciado una empresa, necesitaba mostrar un gran progreso visible en la construcción de su empresa para dimitir la preocupación de los inversores por su inexperiencia.

El precio

Una vez que los inversores entienden cualitativamente a una empresa, pueden comenzar a hacer algún análisis cuantitativo. Una forma habitual es calcular el valor de la empresa sobre la base de los resultados esperados para el quinto año siguiente a la inversión. Dado que el riesgo y la recompensa están estrechamente relacionados, los inversores creen que las empresas con productos totalmente desarrollados y equipos de gestión probados deberían rendir entre el 35% y el 40% de su inversión, mientras que las empresas con productos y equipos de gestión incompletos deben obtener un rendimiento compuesto anual del 60%.

Los inversores calculan el valor potencial de una empresa después de cinco años para determinar qué porcentaje deben poseer para obtener su rentabilidad. Tomemos el caso hipotético de una empresa bien desarrollada que se espera que rinda un 35% anual. Los inversores querrían ganar 4,5 veces su inversión original, antes de la inflación, durante un período de cinco años.

Después de tener en cuenta el factor de descuento de proyección, los inversores pueden postular que una empresa tendrá unos ingresos anuales de 20 millones de dólares al cabo de cinco años y un beneficio neto de 1,5 millones de dólares. Basándose en un múltiplo convencional para adquisiciones de diez veces más ganancias, la empresa tendría un valor de 15 millones de dólares en cinco años.

Si la empresa quiere un financiamiento de 1 millón de dólares, debería crecer a 4,5 millones de dólares después de cinco años para satisfacer a los inversores. Para obtener ese rendimiento de una empresa por valor de 15 millones de dólares, los inversores tendrían que poseer un poco menos de un tercio. Sin embargo, si se espera que la inflación alcance un promedio del 7,5% anual durante el período de cinco años, los inversores buscarían un valor de 6,46 millones de dólares como rentabilidad razonable a lo largo de cinco años, o el 43% de la empresa.

Para una empresa menos madura, de la que los inversores buscarían un 60% anual, sin inflación, una inversión de 1 millón de dólares tendría que acercar los 15 millones de dólares en cinco años, con una inflación del 7,5% anual. Pero pocas empresas pueden argumentos convincentes para obtener una rentabilidad tan rica si aún no tienen un producto en manos de algunos clientes representativos.

El porcentaje final de la empresa adquirida por los inversores está, por supuesto, sujeto a cierta negociación, en función de las ganancias proyectadas y de la inflación esperada.

Haz que suceda

La única manera de atender tus necesidades es satisfacer las del mercado y los inversores, a menos que seas lo suficientemente rico como para aportar tu propio capital para financiar la empresa y probar el producto o servicio para mascotas.

Por supuesto, debe enfrentar otros problemas antes de poder convencer a los inversores de que la empresa tendrá éxito. Por ejemplo, ¿qué aspectos patentados tienen el producto o servicio? ¿Cómo va a proporcionar control de calidad? ¿Ha centrado la empresa en un segmento de mercado en particular o está tratando de hacer demasiado? Si esto se responde en el contexto del mercado y de los inversores, el resultado será más efectivo que si tratas con ellos en función de tus propios deseos.

Un ejemplo ayuda a ilustrar los conflictos potenciales. Un empresario en una sesión del MIT Enterprise Forum proyectó un gasto en I+D de aproximadamente la mitad de los ingresos brutos por ventas de su empresa química especializada. Un panelista que había analizado proveedores de productos químicos orgánicos comparables preguntó por qué el gasto en I+D de la empresa era tan superior al promedio de la industria del 5% de los ingresos brutos.

El empresario explicó que quería desarrollar continuamente nuevos productos en su campo. Aunque admitió que su propósito era admirable, el panel le aconsejó unánimemente que armonizara sus gastos con los de la industria. El presentador ignoró el consejo; no logró obtener la financiación necesaria y finalmente cerró el negocio.

Una vez que aceptas la idea de que debes satisfacer al mercado y a los inversores, te enfrentas al desafío de organizar tus datos en un documento convincente para que puedas vender tu empresa a inversores y clientes. Hemos incluido algunas pautas de presentación en el prospecto llamado «El embalaje es importante».

Aunque desearíamos que no fuera así, escribir planes de negocios eficaces es tanto un arte como una ciencia. La idea de un documento maestro cuyos espacios en blanco los ejecutivos simplemente pueden llenar —de la misma manera que los abogados usan testamentos de muestra o acuerdos de bienes raíces— es atractiva pero poco realista.

Las empresas difieren en cuestiones clave de marketing, producción y finanzas. Sus planes deben reflejar tales diferencias y deben enfatizar áreas apropiadas y desenfatizar cuestiones menores. Recuerde que los inversores ven un plan como una destilación de los objetivos y el carácter de la empresa y de sus ejecutivos. Un cortador de galletas, un plan de rellenar espacios en blanco o, peor aún, un paquete generado por computadora, los apagará.

Redacte sus planes de negocio mirando hacia afuera a sus principales circunscripciones en lugar de mirar hacia adentro y ver qué es lo que más le conviene. Ahorrarás tiempo y energía valiosos de esta manera y mejorarás tus posibilidades de ganar inversores y clientes.