Cómo escalar un proyecto piloto exitoso

Desafía a los equipos para continuar con el desarrollo de experimentos exitosos.
Cómo escalar un proyecto piloto exitoso
Resumen.

Si bien lanzar y luego escalar un proyecto piloto es un enfoque bien establecido para la innovación, hay muchas pruebas que demuestran que incluso los proyectos piloto exitosos a menudo no conducen a implementaciones escaladas exitosas. Basándose en los muchos años de consultoría de los autores sobre el cambio organizacional a gran escala, sugieren un mejor enfoque para escalar proyectos piloto exitosos. En lugar de exigir que los nuevos equipos reproduzcan exactamente el piloto, comparta con ellos lo que ha aprendido del piloto y, a continuación, desafíelos a que encuentren sus propias soluciones que puedan funcionar igual de bien (o mejor) en sus propios contextos.


Si eres un líder que quiere introducir cambios importantes en tu organización (una nueva tecnología, proceso, sistema, producto, asociación o similares), probablemente te hayan aconsejado que construyeras un proyecto piloto. Su objetivo, por supuesto, es reducir el riesgo de fallas en toda la organización probando la idea en un entorno pequeño y controlado para que pueda perfeccionar aún más la solución antes de implementarla.

Sin embargo, aunque lanzar y luego escalar un piloto suena como una estrategia perfectamente lógica, hay muchas evidencia lo que demuestra que incluso los proyectos piloto exitosos a menudo no conducen a implementaciones escaladas exitosas. Basándonos en nuestros muchos años de consultoría sobre cambios organizacionales a gran escala y en nuestro trabajo anterior sobre por qué fracasan los buenos proyectos, hemos llegado a comprender el patrón de estos fracasos y un mejor enfoque.

Tomemos un distribuidor de piezas a nivel nacional que quería aumentar la rentabilidad y pensó que un nuevo sistema de seguimiento de ventas podría ayudar. Tras una investigación exhaustiva, la empresa organizó un proyecto piloto en un distrito que dio a algunos representantes de ventas la oportunidad de utilizar el software durante un trimestre. Durante ese tiempo, los representantes descubrieron que estaban en mejores condiciones de vender productos con mayores márgenes, rastrear a sus mejores clientes y utilizar los datos de manera más eficaz, todo lo cual ayudó a aumentar considerablemente la rentabilidad. Alentada por estos resultados, la empresa instaló el nuevo sistema en los dispositivos de cada vendedor en todo el país.

Sin embargo, pronto descubrieron que algunas personas se resistían a usar los datos cuando indicaban vender productos desconocidos o dar prioridad a diferentes clientes, a otras les parecía confusa la tecnología y otras no entendían cómo aprovechar realmente sus capacidades. El resultado fue que muchos de los gerentes de ventas le dijeron a sus empleados que volvieran a la antigua forma de trabajar, y en realidad la rentabilidad general de arrugado.

¿Qué ha pasado? En primer lugar, hay muchas razones por las que un proyecto piloto puede tener buen aspecto. Las personas elegidas para participar suelen ser particularmente receptivas a probar cosas nuevas, a menudo sienten que son «especiales» por haber sido elegidas y, por lo tanto, trabajan especialmente duro (una variación del Efecto Hawthorne), el personal adicional proporciona capacitación y apoyo, se incentiva a los gerentes para que el piloto funcione y se suspenden temporalmente las barreras culturales y administrativas habituales para el cambio.

Sin embargo, durante un despliegue a gran escala estas condiciones ya no existen. En cambio, se les dice a todos que sigan instrucciones específicas para garantizar que el nuevo enfoque se implemente de manera coherente, que la capacitación y el apoyo estén escasos, que no haya alivio de otros objetivos y que el cambio se considere a menudo como un requisito más además de todo lo demás.

Sin embargo, el problema es aún más profundo. Tomemos el distribuidor de piezas: La premisa de su piloto era demostrar que, en igualdad de condiciones, un mejor sistema de seguimiento de ventas mejoraría la rentabilidad. Probablemente esto sea cierto, excepto que, en el caso de un despliegue importante, «todo lo demás» nunca es igual. No hay dos personas que utilicen la herramienta o solución exactamente de la misma manera, ni tendrán necesariamente las mismas condiciones a su alrededor. La motivación, la habilidad, la comodidad con la antigua forma de trabajar y muchos otros factores se vuelven tan importantes para lograr el resultado deseado como la propia herramienta. Y en muchos casos, hay varias organizaciones o unidades, compuestas por decenas, cientos y miles de personas que necesitan trabajar juntas de nuevas formas, utilizando la nueva solución, para lograr el resultado deseado. No es de extrañar que tantas implementaciones importantes fracasen a pesar de un piloto exitoso.

Pero hay un camino alternativo que los líderes pueden tomar una vez que han logrado un proyecto piloto exitoso: como parte de la ampliación de la solución, crear las condiciones que permitan a los individuos y a los equipos adaptar la solución a sus circunstancias únicas y hacerla suya. Hacerlo requiere fomentar la colaboración, el cambio de comportamiento y la innovación.

Más concretamente: en lugar de decirles exactamente qué hacer, desafíe a algunos equipos de primera línea que representan a las partes interesadas del sistema a que logren avances muy ambiciosos en los resultados clave a los que espera que contribuya la solución, en un plazo excesivamente corto: 100 días o menos. Ofrezca orientación a los equipos sobre la medida en que pueden modificar lo que salió del piloto, pero de lo contrario déjelos sueltos y vea qué pueden hacer para generar soluciones propias. Al hacerlo, aprovecha el poder de la competencia entre iguales para generar aún más innovación. Por último, capte los aprendizajes de cada uno de estos «experimentos de éxito» de 100 días para que los equipos de la próxima ola de implementación puedan comenzar con un menú de posibilidades aún más rico.

Ampliación del bien social

Para mostrar cómo funciona esto, veamos cómo los líderes de la Campaña 100.000 viviendas superó el problema cuando ampliaron un proyecto piloto exitoso para combatir la falta de vivienda en los Estados Unidos.

El piloto inicial fue implementado por un grupo llamado Soluciones comunitarias en Times Square de Nueva York para encontrar formas de albergar a las personas que más tiempo habían estado en la calle. Las prácticas del proyecto piloto incluyeron ideas novedosas, como la elaboración de una «lista de nombres por nombre» para organizar los esfuerzos del equipo de divulgación de manera que cada persona sin hogar fuera conocida por su nombre y apoyada como individuo con necesidades, vulnerabilidades y fortalezas únicas. Este programa piloto logró una reducción del 87% de la falta de vivienda en las calles durante cuatro años.

La campaña 100.000 hogares, iniciada en 2010, tenía como objetivo aplicar estas y otras ideas exitosas a nivel nacional para albergar a 100.000 de las personas más vulnerables que padecen falta crónica de vivienda en ciudades de todo el país en cuatro años.

Sin embargo, en enero de 2012, dos años después, las cosas no se veían tan bien. Como dijo la directora de campaña Becky Kanis-Margiotta en un New York Times artículo, «Analizamos nuestras cifras y nos dimos cuenta de que íbamos camino de ser la campaña de 30.000 viviendas». Kanis-Margiotta y sus colegas habían imaginado que una vez que las comunidades comenzaran a usar el enfoque de «lista por nombre» y otras prácticas probadas, albergarían a más personas más rápidamente. Esto estaba ocurriendo, pero no lo suficientemente rápido.

A principios de 2012, Kanis-Margiotta y su equipo cambiaron su enfoque a uno que dependía más de las ideas de las propias comunidades. Comenzaron ayudando a las comunidades a analizar sus propios datos para comprender las tasas mensuales locales de colocación de viviendas necesarias para reducir significativamente la falta de vivienda en esa área. Luego, en mayo de 2012, en colaboración con Nadim y sus colegas, el equipo de la Campaña creó una estructura para ayudar a las comunidades inscritas a acelerar su propio progreso hacia estos objetivos mensuales. Los líderes de las diversas agencias federales que supervisan los programas para personas sin hogar desafiaron a cada comunidad a crear su propio experimento de éxito de 100 días, utilizando las prácticas comprobadas del programa piloto de Times Square y cualquier otra que los miembros de la comunidad tuvieran pasión por probar.

Este enfoque modificado comenzó con un grupo de cuatro comunidades y continuó durante los dos años siguientes, con oleadas de cuatro comunidades a la vez, hasta que más de sesenta comunidades participaron en lo que se llamó Bootcamps de desafío de 100 días.

A medida que se desarrollaban estas olas, el menú de prácticas que surgieron de estos experimentos se enriquecieron, creando cada vez más elementos básicos para los experimentos posteriores de éxito. La trayectoria de impacto de la iniciativa se aceleró drásticamente y el objetivo de que las ciudades inscritas albergaran a 100.000 personas sin hogar crónicas se superó a mediados de 2014. (Por supuesto, el problema de la falta de vivienda está lejos de resolverse, y muchas otras iniciativas comunitarias fueron inspirado por la campaña y los Bootcamps Challenge de 100 días).

Nuevas formas de vender

También hemos visto que este enfoque de personalización de los pilotos funciona en entornos corporativos. Por ejemplo, una importante compañía farmacéutica* con la que trabajaba Ron quería aumentar las ventas de productos antiguos que seguían siendo valiosos para los pacientes pero que ya no se comercializaban activamente. Algunos proyectos piloto demostraron que cuando un equipo de ventas de un país o una región centraba un esfuerzo de marketing concertado en una selección específica de estos productos más antiguos, podían generar ventas adicionales. Así que ahora la empresa quería desplegar esta iniciativa en todo el mundo.

Para ello, un equipo de la sede central utilizó la experiencia adquirida de los pilotos para analizar en qué productos debería centrarse cada país y qué técnicas de marketing deberían utilizar. Sin embargo, cuando acudieron al equipo de ventas alemán para comenzar el despliegue, les dijeron que los productos y planes de marketing elegidos no funcionarían en el país y que sus vendedores tenían sus propias formas de trabajar con los clientes.

Pero en lugar de obligar al equipo a proceder según lo planeado, o renunciar a la puesta en marcha, el equipo de la sede retó al equipo alemán a aprovechar las lecciones de los pilotos y adaptarlas a su propia situación en los próximos 100 días. Con ese estímulo, el equipo alemán decidió centrarse en algunos productos diferentes que creían beneficiarían a los pacientes en sus mercados y desarrolló materiales y procesos personalizados que les funcionarían mejor.

Esta personalización resultó ser exitosa para Alemania muy rápidamente. Por lo tanto, en lugar de implementar un enfoque común desarrollado por la sede, cada uno de los demás equipos de país de la empresa se enfrentó al desafío de desarrollar su propio experimento único de 100 días para vender productos antiguos.

Escalar el proceso a través de oleadas de experimentos en estos países y construir una base común de conocimientos sobre cómo hacer que funcionen finalmente generó cerca de mil millones de dólares en ventas adicionales en el transcurso de dos años, al tiempo que se desarrolló la capacidad de los equipos de ventas de cada país para mantener las ganancias en el futuro.

Adoptar este enfoque más generativo y personalizado para escalar un piloto no es tan sencillo ni rápido como decirle a todo el mundo que implemente una solución o herramienta probada en un proyecto piloto específico, pero le da muchas más posibilidades de un impacto duradero y a gran escala.

*Nota del editor: Se han cambiado algunos detalles.

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