Cómo escalar correctamente una organización plana

Seis lecciones de un cluster de empresas autodirigidos en Finlandia.
Como escalar com sucesso uma organização plana
Como escalar com sucesso uma organização plana

Muchas startups hoy en día han adoptado un modelo «autodirigido», que incluye estructuras organizativas planas, jerarquía mínima, autogestión y un énfasis en el empoderamiento. Cuando estas empresas son pequeñas, este modelo confiere todo tipo de ventajas. Pero es difícil para las empresas adherirse a ese modelo cuando crecen y escalan. Sin embargo, algunas empresas lo han gestionado con éxito: un conjunto de empresas autodirigidas pioneras con sede en el área metropolitana de Helsinki, en Finlandia. Los autores han estudiado esas empresas y aquí destilan lo que aprendieron acerca de sus secretos para el éxito.


En los últimos años, hemos visto una proliferación de empresas cuyas operaciones se basan en estructuras organizativas planas, jerarquía mínima, autogestión y empoderamiento. Se ha demostrado que esa «autodirección» aporta beneficios como la agilidad, la velocidad de aprendizaje y la resiliencia, y tiende a hacer que las empresas sean más democráticas e inclusivas.

Las startups, en particular, a menudo adoptan un enfoque autodirigido, pero cuando crecen y escalan, muchas se vuelven más o menos «normales», es decir, sus rangos de gestión intermedia se hinchan y desarrollan burocracias y jerarquías cada vez más grandes. Los mismos riesgos son reales cuando las empresas autodirigidas son adquiridas por otros, como era el caso cuando Zappos fue comprado por Amazon. Estos son desafíos enormes. ¿Cómo pueden las empresas autodirigidas desarrollar nuevas estrategias y mecanismos de coordinación a medida que se amplían, manteniendo al mismo tiempo su cultura, valores y ethos?

Para responder a estas preguntas hemos estudiado un fascinante grupo de empresas autodirigidas en Finlandia que están por delante de la curva. Entre ellas se encontraban las empresas de desarrollo de juegos Supercell y Futureplay, las consultorías tecnológicas Futurice y Vincit, y la compañía de entrega de última milla Wolt, todas ellas con sede en el área metropolitana de Helsinki. Esta región, a veces conocida como el «Silicon Valley of the North», ha producido en los últimos años muchas empresas autodirigidas que han tenido un gran éxito internacional al tiempo que innovan para conservar sus valores autodirigidos de igualdad y empoderamiento.

Estudiamos el caso de Futurice (donde uno de nosotros, Anni, ha trabajado) como ejemplo representativo, y encontramos que, al igual que el resto de empresas de nuestro clúster, se ha centrado en los siguientes seis factores como claves para mantener su ventaja mientras crece.

Diseño modular orgánico. Ampliar significa aumentar, y eso tiende a significar nuevas jerarquías y mecanismos de control, que reducen la agilidad y la flexibilidad. Para evitar este problema, las empresas pueden dividirse en módulos más pequeños. Futurice ha hecho esto convirtiendo a los equipos y partes de su organización en «tribus» con un alto grado de autonomía. Otras empresas del clúster han hecho movimientos similares.

Coordinación mediante mecanismos de habilitación. El crecimiento crea una necesidad de coordinación, que puede sofocar fácilmente la autonomía. Las empresas pueden superar este problema mediante el desarrollo de mecanismos de habilitación. Uno de esos mecanismos utilizados en Futurice es un marco de 3×2 diseñado para apoyar la toma de decisiones estratégicas en toda la organización y en todas las tribus.

La idea es simple: Usted es libre de tomar una decisión siempre y cuando se sienta seguro de que beneficiará a su clientes, colegas, y números (el componente «3» del 3×2), y que lo hará tanto hoy y mañana (el «2»). La empresa articula colectivamente objetivos y resultados clave, pero da a sus tribus un alto grado de libertad para averiguar cómo lograrlos. Las reglas y los procesos formales están fuera. En lugar de ello, para compartir el aprendizaje y la información entre equipos y funciones, la compañía fomenta un diálogo activo sobre Slack y en reuniones comunitarias, un enfoque mínimo de coordinación que varias empresas de nuestro clúster denominan «sin tonterías» o «sin tonterías».

Transparencia. Las organizaciones autodirigidas se basan en la confianza y las expectativas de igualdad y equidad, todas las cuales exigen transparencia. En Futurice, toda la información financiera —salarios, ganancias, previsiones — es accesible para todos. Las reuniones semanales de ventas y finanzas están abiertas para que cualquier persona pueda unirse, y la alta dirección informa en tiempo real sobre las reuniones de estrategia. Todos los empleados obtienen su propia tarjeta de crédito y pueden usarla libremente, la única limitación es que todos en la organización pueden ver lo que todos los demás están gastando, incluido el CEO.

El uso de la IA para mejorar el intercambio de conocimientos. La autonomía en una organización en crecimiento puede dificultar el intercambio de información y conocimiento. Especialmente en las empresas tecnológicas, las soluciones tecnológicas y la IA son herramientas naturales para permitir la coordinación y la transparencia, pero pueden ser difíciles de adoptar y pueden limitar la autonomía. Futurice ha introducido cuidadosamente la IA como medio de mapear la experiencia, las competencias y el conocimiento, es decir, para determinar quién sabe qué. Para evitar las restricciones de informes estructurados o papeleo, la empresa ha creado un motor de búsqueda especial que se basa en discusiones en múltiples fuentes de datos existentes, entre ellas Slack, documentos y eventos de calendario. Utiliza un método similar para hacer un seguimiento del desarrollo e implementación de ideas e iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo.

Aprendizaje ágil. Ampliar significa un cambio, lo que puede desafiar la sabiduría recibida y las ideas que pusieron en marcha la empresa en primer lugar. En Futurice, observamos una cultura de aprendizaje organizacional constante, que implica aprovechar oportunidades, pero también tolerar e incluso celebrar el fracaso en nuevas empresas. La mayoría de las empresas de nuestro clúster parecen comprometidas con el principio de «fallar rápido».

La promoción de una historia viva. Es fácil para una empresa perder sus ideas y valores fundacionales a medida que crece de un puñado de personas afines a personal que asciende a cientos o miles. Para preservar esas ideas y valores, y promover un sentido de identidad compartida, Futurice y las otras empresas que observamos trabajan duro para recordar a todos sus historias de origen y, con cierto humor e ironía, compartir historias de cómo se han desarrollado como organizaciones. Lo que también observamos, sin embargo, fue que estas empresas no sólo miran hacia atrás en el tiempo para crear un sentido de identidad compartida. También cuentan «historias vivientes» — de las nuevas culturas que se están desarrollando, de lo que los recién llegados están haciendo y experimentando, y de las nuevas empresas en las que esperan tener éxito.

* * *

Aunque cada una de las empresas que observamos es única, con su propio conjunto particular de desafíos y oportunidades, pudimos derivar cuatro principios generales de estudiarlos todos que pueden guiar a las empresas autodirigidas a medida que crecen.

En primer lugar, la autodirección es algo que puede perderse fácilmente a menos que se mantenga y promueva activamente. Esto requiere que las empresas encuentren soluciones a los nuevos retos que surgen a medida que crecen (por ejemplo, a través del diseño modular orgánico) y que trabajen arduamente para mantener su espíritu y valores (por ejemplo, a través de historias que fomenten un sentido compartido de identidad).

En segundo lugar, importa cómo se organiza la coordinación y se ejerce el control. Por lo general, esto requiere una mezcla de mecanismos de habilitación que hacen el truco sin socavar la autodirección.

En tercer lugar, las organizaciones autodirigidas necesitan compartir información de manera no jerárquica. Esto requiere que las empresas se tomen en serio la transparencia y utilicen la IA para compartir datos de formas novedosas en todas las organizaciones distribuidas.

Finalmente, las empresas autodirigidas que tienen éxito mientras crecen son aquellas que invierten en aprendizaje, éxitos celebrativos y fracasos, y actualizan sus identidades promoviendo historias vivientes.



  • EV
    Eero Vaara es Profesor de Organizaciones e Impacto en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford. También se desempeña como visitante distinguido profesor de la Universidad Aalto. & Nbsp;


  • AH
    Anni Harju es un líder en el área de estrategia y ejecución, con énfasis en la competitividad futura. empresas de alta tecnología crecido han sido su enfoque especial.


  • ML
    Mia Leppälä es un candidato doctoral en & nbsp; School of Business, Helsinki, Finlandia Universidad Aalto. & nbsp; Su investigación se centra en las prácticas de colaboración y comunicación en las empresas.


  • MEGABYTE
    Mickaël Buffart es Profesor Adjunto de Estrategia y Creación de Empresas en la Escuela de Economía de Estocolmo y profesor visitante en la Escuela de la Universidad Aalto de negocios.

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