Cómo es (y no lo es) la reducción del riesgo

¿Cómo obtiene una nave espacial de cinco toneladas con seguridad para Saturno y aterriza una sonda en su luna más grande cuando su proyecto involucra a tres agencias espaciales, 17 países, 18 cargas útiles científicas separadas y 250 científicos que trabajan a través de 10 zonas horarias? El secreto no es la ciencia de los cohetes, es un compromiso a tiempo completo con el arte y la ciencia de […]
Cómo es (y no lo es) la reducción del riesgo

¿Cómo conseguir una nave espacial de cinco toneladas de manera segura a Saturno y aterrizar una sonda en su luna más grande cuando su proyecto involucra a tres agencias espaciales, 17 países, 18 cargas útiles científicas separadas y 250 científicos trabajando en 10 zonas horarias?

El secreto no es la ciencia de cohetes, es un compromiso a tiempo completo con el arte y la ciencia de la gestión de proyectos.

Los nuevos hallazgos del Project Management Institute (PMI) sugieren que las organizaciones que se centran en la excelencia en la ejecución de la gestión de proyectos pueden reducir el riesgo, mejorar el rendimiento, ahorrar dinero y lograr un mayor retorno de la inversión.

PMI Estudio del pulso de la profesión muestra que más de dos tercios de las organizaciones basadas en proyectos han creado una Oficina de Gestión de Proyectos dedicada específicamente a dirigir esas actividades. Más importante aún, el estudio destaca el papel clave que desempeñan los equipos de proyectos en el éxito de sus iniciativas y la mejor manera en que las organizaciones pueden apoyar a sus equipos.

Ocho años después de que la nave espacial Cassini-Huygens Saturno llegara a su destino, sigue enviando imágenes extraordinarias de vuelta a la tierra. El proyecto fue recientemente galardonado con el Trofeo de Actual Achievement por el Museo Nacional del Aire y el Espacio del Smithsonian. Aunque sus resultados son singulares, los métodos utilizados para alcanzarlos pueden ser utilizados por cualquier empresa que necesite alcanzar un objetivo a través de la coordinación del equipo. El estudio PMI encontró que las organizaciones, como la NASA, que tienen un gran éxito en la gestión de proyectos:

  • Utilice la gestión de la cartera de proyectos para seleccionar y priorizar proyectos y mantener una fuerte conexión entre todos los proyectos y la misión general de la organización. Esto es aún más crítico para una organización como la NASA que tiene muchos proyectos de alto riesgo y un presupuesto cada vez más reducido;
  • Tener patrocinadores activos de proyectos ejecutivos; y
  • Mantener un enfoque constante en el desarrollo de talentos para sus equipos y, en particular, para sus líderes de proyecto.

Conexión con la Visión Estratégica
Es natural que todos los que se embarquen en un proyecto tan complicado como Cassini-Huygens se centren principalmente en los detalles de hacer que funcione. Sin embargo, la encuesta Pulse encontró que los equipos que se centran en alcanzar los objetivos estratégicos de su organización, en lugar de solo los objetivos de rendimiento de un proyecto específico, aumentan sus tasas de éxito en hasta 20 puntos porcentuales.

Centrarse en el objetivo estratégico más amplio facilitó la gestión de los horarios, presupuestos, recursos humanos y tecnológicos de una manera óptima para todo el proyecto, no sólo para los grupos de proyectos individuales involucrados — no es tarea fácil cuando los equipos fueron extraídos de individuos y organizaciones de diferentes gobiernos, industrias, disciplinas académicas y científicas de todo el mundo.

Una técnica innovadora de gestión de carteras empleada por la misión fue un concepto novedoso de asignación de recursos de libre mercado, basado en el campo de la economía. Se autorizó a cada uno de los 18 investigadores principales (a cargo de las diversas cargas útiles de instrumentos que transportaba la nave espacial para capturar y transmitir información e imágenes de la misión) a comerciar recursos clave —costos, masa, energía y asignaciones de datos— en todo el proyecto. Así, por ejemplo, un investigador principal cuya carga útil fue asignada 10 libras de masa en la nave espacial, pero solo requirió uno era libre de intercambiar las otras nueve libras por otros recursos. Este enfoque aseguró que los recursos del proyecto se asignaran adecuadamente en los lugares donde realmente se necesitaban y redujo al mínimo los conflictos de intereses y los gastos generales de gestión.

Aprovechamiento de los patrocinadores ejecutivos
Es lógico que una buena gestión de proyectos requiere un patrocinio ejecutivo activo. De hecho, según la encuesta Pulse, el patrocinio ejecutivo es el factor más importante que influye en las tasas de éxito del proyecto. Los proyectos de la NASA generalmente tienen muchos patrocinadores ejecutivos ampliamente desplegados — algunos están en los centros de campo; otros en la sede; otros dentro de la industria o la comunidad científica académica cuya investigación se beneficia de los resultados de los proyectos de la NASA. Abogan, y en algunos casos luchan, por los recursos financieros, las personas y el equipo. Fue su poder el que dotó a los equipos de gestión de proyectos de la autoridad decisoria lo que hizo posible el intercambio de asignación de recursos. Sin un fuerte patrocinio ejecutivo, muchas veces durante la vida de un proyecto complejo parecería más fácil para los equipos alejarse del desafío y la dificultad.

Desarrollo Continua del Talento
Pocas empresas, al parecer, prestan suficiente atención a enseñar a la gente cómo dirigir equipos. La encuesta Pulse reveló que sólo dos de cada cinco organizaciones tienen un proceso formal para desarrollar directores de proyectos. La NASA es una organización que, de hecho, ha puesto mucho esfuerzo en predecir qué individuos tendrían éxito como líderes de proyectos. Durante décadas, la NASA se ha comprometido a capacitar a empleados en gestión de proyectos a través de su Academia de Programas/Project & Engineering Leadership (APPEL), una organización interna que aboga por la disciplina de gestión de proyectos en todas las misiones.

En un estudio de profesionales senior realizado por Ed Hoffman y Matthew Kohut, la Academia identificó «Cuatro Como» necesario para la efectividad personal en su organización basada en proyectos: capacidad, actitud, alianzas y tareas. La habilidad es obvia. La actitud que busca la NASA en sus líderes de proyecto es una apertura a las ideas y perspectivas de otras personas. La persona más brillante sin una actitud respetuosa y colaborativa es un fracaso a la espera de suceder. Los miembros efectivos del equipo del proyecto de la NASA también han cultivado grandes redes de personas dispuestas a utilizar sus puntos de vista únicos y su diversidad de experiencia para resolver preguntas difíciles, examinar decisiones, difundir conocimiento e innovar. Finalmente, los gestores de proyectos en ascenso reciben asignaciones con mayores grados de dificultad para que adquieran una variedad de experiencias (técnicas, políticas, sociales, sistemas, dominios) que los preparan para los desafíos que inevitablemente enfrentarán en futuras asignaciones.

Cuando un proyecto falla, la encuesta de pulsos encontró que un promedio de un tercio del presupuesto de ese proyecto se pierde para siempre. Tomado con el análisis adicional que muestra que, en promedio, el 36% de los proyectos no cumplen con sus objetivos originales y su intención empresarial, vemos que las organizaciones ponen en riesgo sumas significativas de dinero cuando sus proyectos están mal ejecutados. Los equipos que dirigen proyectos pueden ser el activo más valioso de una empresa, y deben administrar esos activos cuidadosamente.


Escrito por
Mark Langley and Ed Hoffman



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