Cómo encontrar una ventaja competitiva en la adversidad

Jonathan Bush vio la oportunidad de cambiar drásticamente el funcionamiento de las prácticas de obstetricia. Él y su socio se propusieron construir un negocio médico cuyo objetivo era incorporar opciones de atención tanto tradicionales como holísticas para las futuras madres. Sus aspiraciones eran grandiosas y la demanda de sus servicios creció rápidamente. Pero cuando la dependencia de las aseguradoras que pagan con poco dinero cortó la práctica de dinero en efectivo, la visión de Bush se enredó en la burocracia.

En este fracaso, sin embargo, Bush imaginó lo que en última instancia se convertiría en su idea de negocio verdaderamente innovadora: un servicio de IT de atención médica que ahorre a sus clientes el purgatorio burocrático. Ese servicio, athenahealth, es ahora un negocio de 189 millones de dólares.

A diferencia de muchos gerentes cuyos instintos son agacharse y jugar a lo seguro en tiempos difíciles, empresarios como Bush escuchan un llamado a la acción en el consejo repetido de Maquiavelo: «Nunca desperdicies las oportunidades que ofrece una buena crisis». A pesar de que la economía mundial avanza hacia una nueva normalidad, las crisis a largo plazo exigen soluciones en diversos ámbitos: geopolítica, medio ambiente, salud, educación, infraestructura, pobreza e inequidad, yuxtapuestas con un rápido crecimiento y modelos de negocio rotos en múltiples industrias. De hecho, en lugar de las olas de fronteras en expansión que definieron el siglo XX, la restricción y la moderación pueden definir el siglo XXI.

Para los emprendedores que tienen la vista puesta en soluciones contrarias a la intuición, los problemas extremos y la adversidad aparentemente insuperable pueden ser un crisol para la creatividad y la innovación del modelo de negocio. Al estudiar cientos de empresas creadas o reinventadas en circunstancias difíciles de muchos tipos, he identificado cuatro tipos clave de oportunidades que los emprendedores innovadores ven y aprovechan en un clima de extrema adversidad. Quienes se enfrentan al tumultuoso entorno empresarial actual pueden aprender de su ejemplo. En primer lugar, aprendamos sobre el clima empresarial de la adversidad.

La adversidad como contexto empresarial

Hay pruebas considerables de que los períodos de extrema adversidad fomentan la innovación y la construcción de empresas. Por ejemplo, 18 de las 30 firmas actualmente en elÍndice industrial Dow Jones se fundaron durante las recesiones económicas. ElÍndice de actividad emprendedor de Kauffman mostró que la tasa de creación de nuevas empresas fue mayor durante la parte más profunda de la recesión de 2009 que en los 14 años anteriores, incluido el auge tecnológico de 1999-2000.

Históricamente, los momentos de crisis han servido como un poderoso ímpetu para la innovación, ya sea un Proyecto Manhattan, una foto lunar o una conciencia «verde» que transforma la industria y sus iniciativas relacionadas. Los emprendedores que prosperan frente a la adversidad son de una raza diferente de aquellos que florecen cuando los recursos son ilimitados, como en Silicon Valley durante la década de 1990.

¿Cuáles son los factores que distinguen a los emprendedores, innovadores corporativos e inversores que aprovechan con éxito la adversidad para obtener una ventaja competitiva? Mi investigación ha demostrado que sintonizan las oportunidades particulares que caracterizan los tiempos difíciles. Las necesidades insatisfechas y las altas barreras de entrada ayudan claramente a reducir el campo competitivo, pero eso también es cierto para otras circunstancias empresariales. En cambio, me concentro en las oportunidades que son exclusivas de las situaciones de adversidad y del éxito en esos momentos. Etiquete las oportunidades de acuerdo con la forma en que los emprendedores en sintonía con la adversidad actúan sobre ellas, algo que hacen rápidamente.

Oportunidad 1: emparejar los recursos innecesarios con las necesidades no satisfechas

La adversidad se presenta de muchas formas: aguda, cíclica, a largo plazo y sistémica. A veces afecta a individuos o empresas individuales; otras veces atraviesa una amplia franja de entidades. Sin embargo, su patología es coherente: la adversidad limita un recurso clave, lo que deprime la demanda, la oferta o ambas cosas. Esto da lugar a necesidades insatisfechas y libera otros recursos que se vuelven redundantes. Surge una oportunidad para los emprendedores inventivos que pueden desenrutar los recursos redundantes para satisfacer la necesidad no satisfecha.

Considere, de nuevo, Jonathan Bush. Estaba comprometido a tener un impacto en la atención médica, pero no sucedió de inmediato. Condujo una ambulancia como EMT, se tomó un descanso de la universidad para convertirse en médico del ejército después del lanzamiento de la Operación Tormenta del Desierto, y finalmente recaudó 1,6 millones de dólares (con Todd Park, un ex colega de Booz Allen Hamilton) para comprar una práctica de obstetricia en San Diego en 1997.

Los socios descubrieron que tanto las aseguradoras de salud públicas como las privadas tardarían semanas o meses en reembolsar la práctica, que tenía poco poder de negociación, por las reclamaciones médicas de los pacientes. De hecho, los consultorios médicos de todo el mundo estaban luchando con formas anticuadas de capturar y almacenar la información de los pacientes en papel y dictáfones. La estructura de la industria y los comportamientos entrelazados en toda la cadena de prestación de atención médica habían cimentado un statu quo altamente ineficiente.

A pesar del aumento de los ingresos, Bush se estaba quedando sin efectivo y tuvo que cerrar la práctica. Pero él y Park reconocieron una oportunidad en un servicio basado en la web, llamado AthenaNet, que habían desarrollado para hacer un seguimiento de los pacientes y su información de seguros en constante cambio. En 1999, pasaron de ser un servicio clínico a desplegar AthenaNet como una herramienta de facturación que ayudaría a los médicos a gestionar sus ciclos de ingresos de forma más eficiente y a realizar un seguimiento de los cambios en las normas y disposiciones de los seguros. La nueva empresa, athenahealth, se convirtió en pionera en herramientas de gestión del ciclo de ingresos entregadas a través de Internet. Posteriormente, utilizó sus activos basados en la web para ofrecer capacidades de registros médicos electrónicos a sus clientes y, por lo tanto, también abordar su necesidad de eficiencia de la información.

La empresa se volvió rentable después de 2004, cuando los ingresos fueron de 36 millones de dólares, y pasó a ganar 189 millones de dólares en 2009. La base de médicos de Athenahealth ha crecido un 30% anual desde 2005, con una tasa de retención del 97%. Cuenta con la base de datos más grande, completa y actualizada continuamente sobre reglas de reembolso al pagador (los principales impulsores de los pagos y denegaciones de reclamaciones) de los Estados Unidos. También ha clasificado constantemente el número 1 o 2 en varias categorías clave de programación ambulatoria y de facturación. Athenahealth es el único proveedor de este tipo de servicios basado en Internet y fue nombrado entre los Empresa rápida de las 50 empresas más innovadoras de 2010.

Athenahealth reasignó ingeniosamente un recurso que las circunstancias adversas habían hecho redundante para satisfacer una necesidad básica que la adversidad había expuesto. Es un fenómeno del que también han sido testigos otros sectores. Por ejemplo, el polisilicio que alguna vez fue redundante ha sido reutilizado por una gran cantidad de empresarios de energía solar. Y las empresas de IT incipientes de la India redesplegaron programadores abundantes, subutilizados y altamente capacitados para responder a la crisis del año 2000. Ambas experiencias se convirtieron en la base del crecimiento de las principales industrias.

Oportunidad 2: Redondear a sospechosos inusuales

La adversidad también se caracteriza por falta de elementos o inadecuados en puntos críticos del sistema empresarial. Estos pueden incluir insumos clave, capital, tecnologías o socios de las cadenas de suministro, distribución y marketing. Los emprendedores que pueden identificar creativamente candidatos alternativos poco probables pueden obtener una ventaja. Sin embargo, el arte de alinear los incentivos de una coalición poco ortodoxa y mantener el equilibrio entre los miembros no es un desafío menor.

Algunas personas, como el banquero de inversiones Iqbal Quadir, logran hacerlo. Se propuso perseguir una visión escandalosa: llevar el servicio telefónico universal a su Bangladesh natal, que en 1993 solo tenía un teléfono por cada 500 personas. Uno de los países con mayor escasez de recursos e infraestructura del mundo, Bangladesh también tenía el 80% de su población dispersa en 86.000 aldeas. Obviamente, Quadir se enfrentaba a brechas en la cadena de suministro, distribución y marketing suficientes para acabar con los mejores planes de negocio. ¿Cómo podría implementar la tecnología inalámbrica de una manera rentable y luego comercializar un servicio asequible en este contexto?

La verdadera inspiración de Quadir llegó cuando se dio cuenta de que el éxito requeriría aliar a los aliados más improbables. Para beneficiarse de las economías de escala, buscó la tecnología digital inalámbrica GSM (sistema global para móviles) como la solución más barata a largo plazo, aunque sería la más cara al principio. Esto lo llevó por todo el mundo a Telenor, la empresa noruega de telecomunicaciones líder mundial en GSM.

Para escalar lo suficiente, Quadir tuvo que resolver dos problemas adicionales. Por el lado de la demanda, cerrar las brechas de marketing y distribución significó recurrir a otro aliado poco probable, Grameen Bank, el pionero de las microfinanzas que tenía una red profunda entre las mujeres rurales de Bangladesh. Quadir vio la oportunidad de reutilizar el modelo de negocio de Grameen alentando a las mujeres a hacer negocios telefónicos en lugar de vacas y luego usar el dinero que ganaban para devolver sus microcréditos del banco. En cuanto a la oferta, Quadir no tenía garantías de contar con instalaciones de interconexión, lo que sería un obstáculo para el intento de Telenor de unir una red nacional. Para superar el obstáculo, Quadir recurrió a un tercer sospechoso inusual: Bangladesh Railway. La fibra oscura a lo largo de sus vías podría activarse para proporcionar la interconexión.

Cada jugador estaba motivado por el atractivo de participar en una nueva oportunidad de crecimiento que utilizaba la capacidad y la tecnología existentes. Sin embargo, sin la participación simultánea de los demás, cada aliado podría haber retrocedido. En efecto, los incentivos entrelazados de los sospechosos inusuales habían sido exquisitamente alineados. Al orquestar una coalición contraria a la intuición, Quadir ha hecho de su empresa, Grameenphone, el mayor proveedor telefónico de Bangladesh en la actualidad. Uno de cada tres bangladesíes tiene ahora acceso a un teléfono.

Otros empresarios han adoptado diferentes enfoques para romper con la ortodoxia de la industria buscando socios improbables. Tomemos por ejemplo a R.P. Eddy, cuyos clientes necesitaban una investigación sobre el terreno sobre mercados de difícil acceso, como Irak. Eddy no tenía la capacidad de enviar analistas allí, por lo que en su lugar contrató a una red de expertos locales en el país como analistas de código abierto. La consultora Ergo nació así con un modelo radicalmente nuevo. Alternativamente, otros han recurrido a concursos y premios para aprovechar las habilidades de aliados antes desconocidos para abordar situaciones de adversidad increíblemente difíciles. Según un estudio reciente de McKinsey, el valor total de todos los premios por valor de 100.000 dólares o más ha crecido 15 veces en los últimos 35 años. Antes de 1991, el 98% de estos premios eran de reconocimiento; desde entonces, el 78% se ha concedido para la resolución de problemas.

Oportunidad 3: encontrar pequeñas soluciones a grandes problemas

Cuanto más grave sea la adversidad, más difícil será cambiar el status quo. Las soluciones integrales que requieren muchos cambios pueden parecer estar muertas a la llegada, dejando solo pequeñas grietas como puntos de entrada para romper el molde. El mensaje para el intrépido emprendedor: Las pequeñas innovaciones pueden ser enormes. En primer lugar, son potencialmente más asequibles y pueden producirse con menos desembolso inicial. En segundo lugar, economizan las características y la complejidad y pueden ser lo suficientemente buenas para satisfacer una necesidad no satisfecha. En tercer lugar, su tamaño puede ayudar a minimizar los efectos ambientales u otras externalidades negativas. Por último, es posible que sean más fáciles de integrar en el modelo actual, con ajustes mínimos. De hecho, cuatro características que, según Trendwatching.com, definir las prioridades futuras de los consumidores pueden ser las pequeñas grietas a buscar: asequibilidad, simplicidad/conveniencia, sostenibilidad y diseño basados en el conocimiento local sobre el uso del producto. Las soluciones pequeñas que encajan dentro de estas diminutas grietas representan grandes oportunidades.

Un ejemplo de ello es Cameron Powell, obstetra de San Antonio, Texas, que enfrentó un problema común en su campo: la responsabilidad potencial relacionada con fallas en la comunicación entre el médico y el personal de enfermería junto a la cama de la futura madre. El obstáculo estructural era que los obstetras suelen estar en movimiento, desde el consultorio hasta la sala de emergencias y varios hospitales, lo que hace que la cobertura continua junto a la cama sea prohibitiva.

Cuando el ingeniero de software Trey Moore le pidió a Powell que desease su aplicación de fantasía para smartphone, Powell se dio cuenta de que poder ver el trazado cardíaco del bebé y las contracciones de la madre en cualquier momento y lugar sería de gran ayuda para él y su personal. Powell y Moore pensaron que evitar incluso una sola demanda, con una media de 2,5 millones de dólares de adjudicación, podría hacer que la inversión valga la pena para un proveedor de atención médica. Juntos fundaron AirStrip Technologies, cuyo primer producto fue una aplicación para teléfonos inteligentes llamada AirStrip OB. La aplicación era fácil de instalar en dispositivos que los médicos ya llevaban, requería muy poco cambio de comportamiento por parte de los usuarios y se ofrecía a los hospitales en un modelo de software como servicio, lo que minimizaba su compromiso monetario. En resumen, Powell había encontrado una pequeña solución a un problema muy grande.

AirStrip OB fue celebrado por los asistentes al Conferencia mundial de desarrolladores de Apple en 2009, donde solo se eligieron ocho aplicaciones para ser presentadas. Desde entonces, más de 100 hospitales lo han adoptado. Entre un puñado de invenciones altamente seleccionadas en la atención médica inalámbrica, ha sido elogiada por «cardiólogo estrella de rock» Eric Topol y David Pogue, columnista de tecnología de la New York Times.

Las pequeñas innovaciones, como AirStrip OB, apuntan a grandes avances en contextos de extrema adversidad. No están diseñados simplemente para hacer cambios graduales y están demostrando ser parte de una amplia tendencia global. Ahora tenemos, por ejemplo, embalajes en bolsitas de bienes de consumo baratos y eficientes en el espacio en los mercados en desarrollo; microfinanzas o software como servicio para ajustarse a presupuestos empresariales limitados; aplicaciones para teléfonos inteligentes y Twitter para consumidores móviles con capacidad de atención fragmentada; y productos de ingeniería frugal (de vehículos a aparatos y artículos de atención médica) que garanticen la asequibilidad y el acceso en los mercados de más rápido crecimiento, que siguen enfrentándose a muchas adversidades.

Oportunidad 4: plataforma de pensamiento, no solo producto

En general, los factores subyacentes que limitan una situación de adversidad también limitan otras. Esto ofrece la oportunidad de invertir en una metasolución que puede abordar varias necesidades no satisfechas simultáneamente, ya sea en varios segmentos del mercado o en varios mercados de productos. El carácter multifacético de la oportunidad también cubre el riesgo del emprendedor y ayuda a que la empresa crezca más allá del punto de entrada inicial. Es evidente que los emprendedores pueden esperar distintos niveles de éxito, pero cuanto más amplio sea el alcance de la empresa, mayor será el valor a desbloquear. El potencial de beneficios proviene de la capacidad de mejorar el modelo de negocio en tres posibles puntos de apalancamiento: valor para el cliente, gestión de costes y creación de vectores de crecimiento.

Fred Khosravi y Amar Sawhney son un excelente ejemplo de un equipo que pensó creativamente sobre la plataforma. Descrito por En vivo como el «dúo dinámico de desarrollo de dispositivos», estos emprendedores biomédicos se unieron para crear Incept. Querían que la empresa no tuviera oficinas físicas, solo dos o tres empleados y un presupuesto anual de menos de 1 millón de dólares. Pero Incept era una potencia. Ostentaba los derechos de una «salsa secreta» que sería responsable de nueve start-ups en 11 años (ninguna de ellas fracasó). De las tres spin-offs de estas empresas, la primera, Confluent Surgical, se vendió a Covidien por 245 millones de dólares. La salsa era hidrogel, un polímero biodegradable inofensivo y muy versátil.

Sawhney, el inventor de la tecnología del hidrogel, previó muchas aplicaciones, cada una de las cuales resolvía un dilema para los médicos que realizaban cirugías complejas o mínimamente invasivas en especialidades médicas tan variadas como cardiología, ginecología, neurología y oftalmología. Los usos actuales incluyen el sellado de órganos y otras partes de la anatomía (como los pulmones, el cerebro, la médula espinal y los vasos sanguíneos) que corren el riesgo de filtrarse durante la cirugía. Los hidrogeles también se pueden usar para separar un órgano dañado de un órgano adyacente a fin de evitar interferencias con la cicatrización.

El dúo había aprovechado claramente una oportunidad con potencial a largo plazo para mejorar los procedimientos quirúrgicos. La tecnología de hidrogel era una verdadera plataforma que podía aplicarse a muchas partes de la anatomía humana y, por lo tanto, en múltiples «mercados» quirúrgicos. Por lo general, los capitalistas de riesgo y las empresas adquirentes invierten en un negocio cuyas tecnologías básicas se combinan con los productos que venden en mercados específicos. Sin embargo, Sawhney y Khosravi se resistieron a las convenciones y se centraron en mantener viva la plataforma y un flujo de aplicaciones para abordar múltiples problemas. Sabían que la combinación de la tecnología de hidrogel con su aplicación podía permitir a una empresa adquirente poseerla, aplicarla solo en un segmento de mercado estrecho y no aprovechar todo su potencial. En cambio, organizaron Incept para que fuera propietaria de las patentes de la tecnología de hidrogel y las licenciara a empresas independientes derivadas que Incept incubaría. Se trataba de un novedoso plan de gestión de riesgos: una cartera completa de spin-offs de aplicaciones dirigidas a diferentes mercados pero centradas en una tecnología central común.

Sin embargo, la noción de plataformas no tiene por qué limitarse a tecnologías y procesos. Considere el caso del acto de performance Blue Man Group. Como artistas, descubrieron que la década de 1980 era particularmente deprimente. En 1988, en el Central Park de Nueva York, actuaron «Funeral de los 80» durante la cual enterraron una muñeca Rambo y un trozo del muro de Berlín. Durante dos décadas desde ese debut único, han tocado tambores, salpicado pintura, atrapado chicles con los dientes y asfixiado a su público con papel higiénico. La fórmula del acto era nada menos que una misión creativa. Ahora que son mayores y tienen hijos, los miembros del grupo han dirigido su atención creativa a otra institución que les resulta deprimente: la educación primaria. Fundaron una escuela primaria alternativa, llamada Blue School, basada en la misma plataforma de misión que su negocio de entretenimiento original: «inspirar creatividad y conectar a las personas con su exuberancia primigenia».

Un nuevo giro en la selección adversa

Para fundamentar su pensamiento sobre los beneficios que la adversidad puede ofrecer, vuelva a Michael E. Porter en La ventaja competitiva de las naciones: «La ventaja competitiva surge de la presión, el desafío y la adversidad, raramente de una vida fácil». La necesidad, junto con cuatro oportunidades clave, puede ser la madre de algunos inventos serios.

Durante el siglo XX, muchos avances nos llevaron a un territorio inexplorado e inimaginable. Pero ahora estamos descubriendo sus consecuencias no deseadas: crecimiento desequilibrado y ortodoxias autolimitantes, que bien pueden ser las características predominantes de las próximas décadas. Por ejemplo, las industrias automovilística y de alta tecnología, que alguna vez en auge, buscan modelos de negocio radicalmente nuevos para evitar la obsolescencia. El descubrimiento y el uso generalizados de recursos no renovables están revelando sus verdaderas consecuencias medioambientales y geopolíticas. Las innovaciones sanitarias han dado lugar a estructuras de costos insostenibles, desequilibrios demográficos y limitaciones en la prestación de servicios farmacéuticos y sanitarios. La globalización ha creado innumerables desafíos de rápido crecimiento en economías desarrolladas de manera desigual (como Brasil, China e India) y el potencial de que las crisis regionales se extiendan por todo el mundo. Además, las innovaciones financieras provocaron burbujas especulativas descontroladas en algunos sectores. Solo en los últimos años, hemos experimentado algunos de los efectos, como la Gran Recesión y su recuperación aún incierta, una crisis sin precedentes con el euro y el mayor derrame accidental de petróleo de la historia. Claramente, a la «nueva normalidad» no le faltan adversidades.

Nada de esto debilitará el espíritu empresarial y la innovación. Los «nuevos anormales» —los emprendedores que sobreviven— serán los que aprovechen la ventaja competitiva de la adversidad. El presente siglo alberga un tesoro de cuellos de botella, limitaciones y otras dificultades importantes que nos acompañarán durante mucho tiempo. Sería una lástima que, como empresarios, gestores e inversores, dejáramos que se desperdiciara tanta cantidad de crisis graves.