Cómo encontrar al CEO adecuado

Los candidatos más prometedores de su empresa pueden no ser donde espera.

Cómo encontrar al CEO adecuado

El mejor trampolín hacia la oficina de la esquina está cambiando. La gran mayoría de los nuevos CEO aún provienen de dentro: por ejemplo, en 2020, el 77% de los nuevos CEO del S&P 500 fueron promociones internas. Pero mientras que hace 20 años los directores de operaciones eran los abrumadores favoritos, representando el 76% de esos nombramientos, han perdido terreno significativo y parecen ser superados pronto por otro grupo de aspirantes: los jefes de división. Sin embargo, según un nuevo estudio, ninguna de las cohortes es la que tiene más probabilidades de ofrecer resultados sobresalientes. Los «directores ejecutivos de Leapfrog» (líderes nombrados de un nivel por debajo de los directores ejecutivos o jefes de división, con títulos como vicepresidente sénior y gerente general) tienen las mejores probabilidades de llevar a sus firmas al cuartil superior de desempeño.

Un nuevo enfoque en la complejidad y las oportunidades

Como parte de un gran estudio en curso de los CEO, los investigadores de la firma de asesoría de liderazgo y reclutamiento de ejecutivos Spencer Stuart analizaron cada sucesión de CEO en el S&P 500 desde 2000. Según ellos, el número decreciente de directores de operaciones escogidos para el puesto más alto refleja las prioridades estratégicas cambiantes. «El papel de COO se popularizó en la década de 1990 como resultado de las tendencias de gestión en torno a la calidad: kaizen, gestión de la calidad total, Six Sigma, etc., cuando el énfasis del liderazgo estaba en las operaciones», explica Claudius Hildebrand, director de datos y análisis del CEO de Spencer Stuart y coautor del estudio. Pero en los últimos años las empresas se han vuelto más planas y el poder ha pasado de las funciones a las unidades de negocio. Además, las juntas directivas han llegado a priorizar la experiencia en la gestión de pérdidas y ganancias completas. «Los puestos de liderazgo divisional combinan los beneficios de gestionar la complejidad con la experiencia de detectar oportunidades y tendencias del mercado», dice Hildebrand.

En 2020, el último año completo del que se dispone de datos, los directores de operaciones representaron el 38% de los nuevos CEO en el S&P 500. Los jefes de división estaban solo dos puntos porcentuales por detrás de ellos, con un 36%. Los directores financieros fueron los siguientes, con un 9%. Los directores financieros apelan a las juntas directivas que quieren garantizar la continuidad, ya que a menudo sirven como mano derecha para el CEO. Los candidatos a Leapfrog, el grupo final con una representación significativa en el estudio, representaron aproximadamente el 5% de los nuevos directores ejecutivos.

Tras identificar el origen de los sucesores, el estudio analizó el desempeño de la empresa después de que asumieron el cargo de CEO. Los investigadores clasificaron a los ejecutivos en cuartiles en función de los rendimientos totales de los accionistas ajustados al mercado de su empresa. La opción menos común, los saltarines, tuvieron la mayor proporción de directores ejecutivos en el cuartil superior en cuanto a rendimiento: 41%. Los exjefes de división y directores de operaciones fueron los siguientes, con un 27% y un 25%, mientras que la participación de los directores financieros en el cuartil superior fue solo del 8%. Los Leapfrogs también tenían menos probabilidades que los CFO, aparentemente una opción más segura, de terminar en el cuartil inferior, a pesar de su falta de experiencia en la alta dirección. Los patrones fueron consistentes después de controlar las diferencias de la industria, así como los atributos organizacionales y de mercado y el desempeño anterior a COVID.

Aunque los investigadores no analizaron cuantitativamente las razones del desempeño superior de Leapfrogs, tienen algunas teorías basadas en entrevistas de seguimiento y su experiencia en consultoría. Al evaluar a los candidatos, incluso a nivel de CEO, a menudo es mejor valorar las habilidades y la capacidad por encima de la experiencia, sostienen. «Cuando los directores eligen un salto, eligen el potencial», dice Robert Stark, codirector de los servicios de asesoramiento de sucesión del CEO de Spencer Stuart y colaborador del estudio. «Apostan a que el candidato tiene la capacidad de hacer mucho más de lo que ya ha demostrado. Habla de qué tipo de juego estás jugando como tablero: ¿juegas para ganar o juegas para no perder?»

Esto no quiere decir que las tablas solo deban elevar a los saltarramas. «Podríamos señalar a directores ejecutivos de gran éxito en todos los puestos», enfatiza Stark. «Cada sucesión de CEO es diferente». En cambio, los hallazgos del estudio indican que las juntas directivas deben construir relaciones más profundas en sus organizaciones, algo que pocos han hecho tradicionalmente. De hecho, un estudio realizado en 2014 por la Conference Board, el Instituto de Desarrollo Ejecutivo y el Centro Rock de Gobierno Corporativo de Stanford encontró que la mayoría de los miembros de la junta carecen de un conocimiento detallado de las habilidades, capacidades y desempeño de los ejecutivos, incluso un nivel por debajo del CEO. Solo alrededor de la mitad de los directores encuestados informaron haber entendido muy bien o bien las fortalezas y debilidades de esos ejecutivos. Y en raras ocasiones, solo en el 7% de las empresas que respondieron, se asignó formalmente a un miembro de la junta para que se pusiera en contacto con ellos. El talento más abajo en las organizaciones recibe aún menos atención. «Las juntas directivas deben participar activamente en el proceso de desarrollo del talento de sus organizaciones», afirma Hildebrand. «Necesitan conocer a los candidatos improbables tan bien como a los posibles candidatos y ampliar su conjunto de posibles directores ejecutivos».

Los investigadores creen que un enfoque más amplio de la búsqueda de sucesiones podría beneficiar a las empresas de otra manera: al impulsar sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión. Las minorías y las mujeres están muy infrarrepresentadas en los cuatro roles principales de los CEO, pero son más comunes a nivel de salto.

Llegar al siguiente nivel

Finalmente, los investigadores esperan que su trabajo ayude a los ejecutivos a desarrollar las capacidades y la experiencia necesarias para el trabajo superior. Después de llevar a cabo un metanálisis de 100 aspirantes a CEO, el estudio identificó oportunidades de desarrollo para los líderes en cada uno de los roles de trampolín: los directores de operaciones pueden posicionarse mejor para el éxito al crear seguidores en toda la organización y estar presentes de manera más visible para la fuerza laboral en general y la división. los directores deben ampliar su visión y comprensión del negocio a nivel empresarial, por ejemplo, ofreciéndose como voluntarios para proyectos de toda la empresa. Los directores financieros probablemente se beneficiarán al adquirir experiencia operativa fuera de las finanzas, mientras que aquellos en posiciones de salto deberían buscar exposición a analistas, inversores, miembros de la junta y otras partes interesadas externas.

Idealmente, el proceso de desarrollo del talento de las empresas proporcionaría esas oportunidades, dice Seonaid Charlesworth, consultora de Spencer Stuart y uno de los coautores del estudio. «En realidad», agrega, «los aspirantes a CEO pueden necesitar buscarlos en otro lugar, haciendo movimientos laterales dentro o incluso fuera de la empresa si se sienten bloqueados en su puesto actual». Por el momento, lo más probable es que dirigir una división corporativa coloque a un candidato en una posición privilegiada para convertirse en CEO.

Acerca de la investigación:» La última milla hacia la cima: futuros directores ejecutivos que superan las probabilidades», de Claudius A. Hildebrand, Robert J. Stark y Seonaid Charlesworth (libro blanco)


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