Cómo empujar a tu equipo a asumir riesgos y experimentar

Normalizar la falla. No, realmente: hazlo.
Cómo empujar a tu equipo a asumir riesgos y experimentar

Cómo empujar a tu equipo a asumir riesgos y experimentar

La mayoría de los gerentes que conozco quieren que sus empleados sean curiosos y experimentales, tomen la iniciativa y desarrollen nuevos productos y soluciones. Pero resulta que a los gerentes también les gusta microgestionar y controlar los resultados a través de procesos seguros y predecibles. Como resultado, los directivos terminan sofocando la experimentación que quieren fomentar.

Cuando se lanzó Upworthy, nos reprendieron por no utilizar prácticas estándar de la industria. Pero dos años y 50 millones de lectores mensuales después, Upworthy recibió solicitudes de conferencias y talleres sobre nuestras «mejores prácticas», y algunas de esas solicitudes provenían de detractores anteriores. Irónicamente, no teníamos una lista de «mejores» prácticas; simplemente teníamos la práctica de fomentar la experimentación probando cada contenido. De hecho, a medida que nuestro sitio crecía, sospeché de la idea misma de las mejores prácticas y me acostumbré a decir: «Las mejores prácticas son para aficionados».

Según mi experiencia, la única forma de animar a un equipo a ser más innovador es pasar de una mentalidad estática de «mejores prácticas» a una mentalidad dinámica de «laboratorio» y hacer que cada miembro del equipo, no el gerente, sea responsable de los resultados.

Para lograrlo, los gerentes pueden hacer cuatro cosas:

Fomenta el pensamiento divergente. La mayoría de la gente tiene la suposición arraigada de que todos los problemas tienen una única respuesta correcta, una mentalidad que la mayoría de las escuelas y lugares de trabajo refuerzan. No esperes que tu personal cambie ese modelo mental de la noche a la mañana o por sí solo. Tienes que volver a enseñarles a pensar. Lo hago empleando un programa de pensamiento divergente.

El pensamiento divergente es diferente del pensamiento creativo. No es la capacidad de proponer una idea original, sino la capacidad de encontrar muchas respuestas diferentes a la misma pregunta. El pensamiento divergente se parece más a una curiosidad insaciable que a ideas originales. Es una habilidad esencial para la innovación porque proporciona a los miembros del equipo la base para crear excelentes pruebas. El objetivo es cambiar gradualmente la cultura de una empresa de encontrar la respuesta correcta a explorar y probar muchas respuestas posibles.

Todos los nuevos escritores del personal de Upworthy pasaron por un campo de entrenamiento de tres meses, utilizando un plan de estudios personalizado que reforzó en gran medida las habilidades de pensamiento divergente. El componente principal del campo de entrenamiento fue redactar 25 titulares y generar de ocho a 15 imágenes por cada historia.

Puedes enseñar el pensamiento divergente de varias maneras:

  • Pida a los miembros de su equipo que presenten 15 soluciones a un problema al que se enfrenta actualmente la empresa.
  • Examine los planos de su empresa y pregúntele a su personal, desde ejecutivos hasta pasantes, «¿De cuántas maneras podríamos reorganizar nuestro espacio para que nuestro trabajo sea más eficiente?»
  • Haz 20 maquetas por cada cambio de diseño.
  • Mi favorito personal: Si eres gerente, deja de responder preguntas. En cambio, responde con: «¿Qué te parece?» Y luego espera. Después de dar una respuesta, pregunta: «¿Qué más?» Y luego espera. Repite de cinco a siete veces más.

Pero la clave para mantener la divergencia es seguir reintroduciéndola en la cultura diaria de tu equipo. Después de completar el campo de entrenamiento en Upworthy, nuestro personal tuvo libertad para publicar en nuestro sitio sin aprobación. Sin embargo, les animamos a seguir redactando 25 titulares para cada pieza.

Responsabilizar a todos de sus propias pruebas. La lección más importante que he aprendido sobre la implementación de una cultura de pruebas en varios entornos corporativos, organizaciones de medios y startups es que los resultados de las pruebas se encuentran dentro del probador.

Segrar a la persona que genera ideas de la persona que pone a prueba esas ideas niega la capacidad del ideador de aprender a elaborar soluciones que resuenen con el consumidor. Todos los miembros del equipo deben poder probar sus propias ideas alocadas y ver los resultados. Se trata de un aprendizaje experiencial. Y así es como los humanos están programados para aprender, iterar e innovar.

Los gerentes deben establecer una cultura de pruebas y un marco técnico excelentes, pero deben abstenerse de asumir la responsabilidad de los resultados de su equipo, ya sean buenos o malos. Cada escritor de Upworthy probó su propio trabajo. Eso significaba que tenían que ser los científicos locos del laboratorio, absorbiendo las lecciones y aceptando la responsabilidad de los resultados. Si un escritor tenía un gran éxito, esa persona se llevaba todas las recompensas y elogios. No el equipo. No el gerente. El escritor. Si el escritor bombardeaba, proporcionaba aún más motivación para intentar «ganar» la próxima vez.

Los miembros del equipo no pueden asumir la responsabilidad de lo que no pueden entender. Demasiados paneles de análisis son difíciles de navegar y muestran los datos de formas difíciles de usar. En Upworthy, hemos hecho que nuestro tablero sea más fácil de usar mediante el uso de señales visuales como emojis, colores y fotos divertidas.

Los miembros del equipo no pueden ser responsables de lo que no tienen tiempo para hacer. Siendo realistas, los gerentes deben reducir sus expectativas de producción para liberar el tiempo necesario para desarrollar pruebas bien pensadas. Dependiendo de la complejidad de tus productos, los miembros del equipo pueden producir entre un 25 y un 75% menos que otros del sector, pero prueban el 100% de lo que producen con el tiempo extra. Esto es lo que esperaría ver en una empresa que se toma en serio la innovación.

Capacita a todo tu equipo con el apoyo, la estructura y el tiempo para realizar pruebas creativas, cuidadosas y reflexivas, y verás florecer una cultura de innovación.

Normaliza el fracaso. No, en serio, normalízalo. ¿Cómo sabes si tu equipo está adoptando realmente esta nueva cultura de las pruebas? Establece una tasa de fracasos y una tasa de éxito de referencia, y mide el trabajo de tu equipo según esa línea de base.

Por ejemplo, en Upworthy, solo el 1% de nuestro contenido recibió una participación masiva (en relación con el nivel de interacción que nuestro contenido recibió en promedio). El siguiente 4% recibió un compromiso muy alto. El 95% restante recibió un compromiso medio o bajo.

Sin embargo, el objetivo grande, peludo y audaz de Upworthy era hacer que todo se volviera viral. Muchos editoriales se decepcionarían cuando el 95% de su trabajo cayera por debajo de nuestras aspiraciones. Con esa decepción vendría el miedo a fracasar. Y el miedo inhibe la creatividad. El equipo empezó a jugar a lo seguro. Confiaron en estructuras de titulares que tuvieron un buen desempeño en el pasado y se inclinaron por crear mejores prácticas para protegerlos del fracaso.

Para romper el hábito de «ir a lo seguro», lo primero que el equipo necesitaba oírme decir era: «¡Un porcentaje de fallos del 95% significa que estás haciendo un gran trabajo! No, no solo un gran trabajo, ¡un trabajo fantástico!»

Para que toda la empresa tenga éxito, los equipos más pequeños deben tener tasas variables de éxito y fracaso. Así es como una empresa recorre suficientes ideas innovadoras para llegar a algunas exitosas. Pero a menudo eso parece un fracaso para los miembros del equipo aislados que tal vez no estén viendo el panorama general todos los días. Se convencen de que deben estar haciendo algo mal, lo que los impulsa a buscar e implementar las mejores prácticas, como deben hacer todas las demás empresas «exitosas».

Cuanto más normalicen los directivos las tasas de fracaso para alinear la perspectiva del equipo con la realidad del logro real y eliminar el miedo, más fácil será innovar.

Las pruebas y los datos no deben utilizarse para crear prácticas recomendadas. Cuantas más pruebas realice tu equipo, más ideas deberían tener para las nuevas pruebas. Los datos deben ser generativos, no concluyentes.

En Upworthy, nuestro objetivo con cada contenido era descubrir el mejor título e imagen para ese contenido específico, no descubrir reglas que se aplicaran a todo el contenido. Es muy difícil mantener todos estos datos a la ligera, arrojar continuamente espaguetis a la pared y luchar contra el deseo de simplicidad y familiaridad de la mente, especialmente cuando las mejores prácticas pueden producir excelentes resultados durante un tiempo. Pero si los gerentes no establecen una cultura de optimización continua, la eficacia de las mejores prácticas se desvanecerá pronto, a menudo sin que nadie se dé cuenta.

Las prácticas recomendadas estáticas son problemáticas de dos maneras. En primer lugar, pondrán a su personal en piloto automático, lo que opaca la creatividad. En segundo lugar, no están optimizados para obtener el máximo éxito en la actualidad. Siguen confiando en lo que funcionó la semana pasada, el mes pasado, el año pasado.

No uses lo que aprendas para crear reglas; usa lo que aprendas para llevar a tu equipo a experimentos aún más emocionantes. Cuando adoptas una práctica de experimentación continua y curiosidad, te seguirá la innovación.


Escrito por
Sara Critchfield



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