A nivel mundial, muchas organizaciones líderes han introducido políticas en el lugar de trabajo para permitir el trabajo flexible, reconociendo sus beneficios para la retención del personal, la moral, el compromiso, la diversidad, la contratación y el ser un empleador de elección. Sin embargo, a pesar de la demanda de los empleados y algunos ejemplos de alto perfil, ha resultado más difícil lograr una adopción más amplia de esas políticas.
Para hacer frente a esta aparente paradoja, la Unidad de Análisis del comportamiento del gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW) utilizó la economía del comportamiento para tratar de empujar a la gente a comportarse un poco diferente y cambiar las normas y reglas no escritas de los lugares de trabajo. Lo hicimos en asociación con el programa Travel Choices de Transporte para NSW, que trabaja con las empresas para identificar formas de alentar a más viajeros a evitar viajar al trabajo durante las horas punta.
Examinamos las investigaciones existentes, analizamos los datos de los torniquetes de transporte y lugar de trabajo, y realizamos un trabajo cualitativo de campo con ocho organizaciones principales, que emplearon a más de 1.000 empleados que se desplazaron al centro de Sídney. Nuestro análisis mostró que existían tres barreras conductuales importantes para que los empleados aceparan un trabajo flexible:
Normas sociales. La cultura organizacional es a menudo resistente al cambio, por lo que incluso después de la introducción de una política de trabajo flexible, como permitir que el personal llegue y salga en horas de «banda ancha» (es decir, de 7 a.m. a 7 p.m.), todavía puede haber una fuerte cultura de 9 a 5 p.m. Las expresiones de esto incluyen las cejas levantadas y los comentarios a medias de broma hechos por compañeros cuando un miembro del personal abandona la oficina antes.
Percepción del personal de la aceptación de los directivos. Los empleados informan que están preocupados por ser juzgados negativamente por sus gerentes si piden horarios flexibles, a pesar de que la mayoría de los gerentes dicen que lo verían positivamente. Las vistas de los empleados se ven reforzadas por el ejemplo establecido por los gerentes, muchos de los cuales no trabajan con flexibilidad. Como ni el empleado ni el gerente plantea la cuestión, persisten en su mutua ignorancia de los puntos de vista de los demás.
Estilos y hábitos de vida individuales. El desplazamiento es conocido por ser uno de los hábitos más «pegajosos», más resistentes que tenemos. Los estilos de vida de los empleados y las obligaciones no laborales, como la carrera escolar, el cuidado o el ir al gimnasio, son factores importantes para cuando la gente llega y sale del trabajo.
Sobre la base de estos hallazgos, queríamos ver si la economía del comportamiento podía utilizarse para animar a las personas a trabajar con mayor flexibilidad, especialmente para desplazarse fuera de las horas punta. Esto tendría la ventaja añadida de reducir la presión sobre el sistema de transporte.
Trabajamos con el Departamento del Primer Ministro de Nueva Gales del Sur y el Gabinete para probar tres intervenciones. Estos tenían la intención de influir en las normas sociales, ajustar el comportamiento de los gerentes y animar a las personas a probar nuevos enfoques de desplazamiento donde pudieran.
Intervención #1: Cambiar la configuración predeterminada en los calendarios de Microsoft Outlook. De forma predeterminada, Outlook destaca de 9 a.m. a 5 p.m., ya que el tiempo que los usuarios están disponibles para las reuniones. Para empujar sutilmente a las personas para evitar reuniones tempranas y tardías, y así habilitar horas de inicio y fin flexibles, condensamos las horas disponibles predeterminadas que se muestran en Outlook.
Intervención #2: Producir a los gerentes a discutir y modelar el trabajo flexible. En segundo lugar, usamos los datos de la tarjeta de entrada de los edificios para mostrar a los gerentes que sus equipos imitan su comportamiento de salida y salida. Los animamos a modelar el trabajo flexible y a tener una conversación abierta con sus equipos sobre cómo podría funcionar para ellos.
Intervención #3: Usar una competencia para generar disrupción hábitos. Muchos lugares de trabajo tienen un buen grado de rivalidad entre equipos, así que hicimos una competición basada en equipos. Los equipos podrían ganar puntos por llegar o dejar fuera de las horas punta, así como por formas de trabajo flexible a menudo devaluadas, como el trabajo a tiempo parcial o el trabajo desde casa. Los consejos de líderes regulares y un premio para el equipo más flexible fomentaron la participación.
Probamos estas intervenciones como parte de un ensayo cuasiexperimental para ver si las intervenciones realmente tuvieron un efecto. Tras el cambio de calendario y el impulso del gerente (intervenciones 1 y 2), se produjo un aumento de 3,3% en el número de llegadas y salidas fuera de la punta.
Después de esto, corrimos la competencia (intervención 3) durante nueve semanas — tiempo suficiente, esperábamos, para que la gente generar disrupción era los viejos hábitos y formara otros nuevos. Esto tuvo un efecto aún mayor que las primeras intervenciones: incluso dos meses después de que la competencia había terminado, todavía había un aumento de 7.1 puntos porcentuales en el número de llegadas y salidas fuera de pico, lo que demuestra que no solo cambió el comportamiento durante la competición, sino que esos nuevos comportamientos fueron sostenido. Este resultado refuerza el papel que la promoción de políticas de trabajo flexibles puede ayudar a gestionar la demanda de transporte.
Las organizaciones que deseen instituir el cambio no encontrarán escasez de asesoramiento (a veces costoso) sobre cómo hacerlo. Sin embargo, hemos demostrado que incluso las intervenciones conductuales de bajo costo pueden dar lugar a cambios reales en las normas y la cultura del lugar de trabajo. Usando información sobre el comportamiento y metodologías tomadas de las ciencias del comportamiento, usted y su organización pueden probar herramientas de comportamiento simples para encontrar lo que funciona para usted.
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Cindy Wiryakusuma Hui Yih Chai Alex King Graham Pointer
Via HBR.org
