Cómo elegir una buena pelea

Cuando Dick Fuld asumió el cargo en Lehman Brothers en 1994, heredó una cultura polémica. Los comerciantes y los banqueros de inversión no compartieron ideas y compitieron por negocios, poniendo sus propios intereses por encima de los de la empresa en casi todos los casos. En palabras del propio Fuld, publicado en Conocimiento @Wharton en 2007, «Los primeros Lehman Brothers fueron un gran ejemplo de cómo no hacerlo. Todo se trataba de mí. Mi trabajo. Mi gente. Págame». Pero a mediados de la década de 1990, la industria de los servicios financieros había cambiado hacia un modelo de ventas integrado, y un desprecio tan flagrante por el trabajo en equipo ya no volaba. Fuld estableció prioridades de unidad y colaboración en la empresa, impulsándolas junto con incentivos para los empleados. En el momento de su colapso, en 2008, Lehman tenía una de las culturas más fuertes de trabajo en equipo y lealtad en Wall Street. Como Fortuna había señalado en abril de 2006: «Fuld ha convertido incongruentemente a Lehman en una de las firmas más armoniosas de Wall Street».

El esfuerzo por eliminar la discordia en la firma había sido contraproducente. La junta directiva y el equipo directivo de Lehman se volvieron demasiado amables, y demasiado leales, contentos para seguir incluso cuando sabían mejor. En 2007 y 2008, numerosas señales indicaban que la empresa se dirigía a una crisis, pero los expertos que les prestaron atención temían señalar al elefante en la habitación. Resultó que la lealtad significaba lealtad a Fuld, según relatos de antiguos empleados. Esa lealtad llevó a los ejecutivos de Lehman a una ceguera casi deliberada. Nadie quería generar disrupción la paz.

El problema es que un lugar de trabajo pacífico y armonioso puede ser lo peor para una empresa, según la consultora EEpulse , que lleva a cabo encuestas detalladas que miden el compromiso de los empleados. La autocomplacencia, de hecho, es el principal factor de predicción del bajo rendimiento de la empresa. ¿El segundo mejor? Un entorno en el que los empleados se sienten abrumados. En el primer caso, los empleados son reacios a sacudir el barco. En el segundo, el nivel de satisfacción de los empleados es bajo y la cantidad de peleas disfuncionales es alta. En ambas situaciones, los bajos niveles de energía y el miedo a las consecuencias políticas frenan la acción que podría abordar cualquier crisis que se avecina. En Lehman, muchos alumnos nos dijeron que plantear preguntas difíciles podría acabar con tu carrera.

La mayoría de los expertos en liderazgo sostienen que la mejor manera de gestionar el cambio es crear alineación, pero nuestra investigación indica que para las iniciativas de cambio o innovación a gran escala, una buena dosis de disidencia suele ser igual de importante. Dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, según muestra la ciencia, la disidencia activará más el cerebro de un individuo, estimulando más caminos y atrayendo más centros creativos. En resumen, más de lo que hace que las personas sean únicas, innovadoras y apasionadas están disponibles para su uso.

Muchas empresas exitosas son conocidas por sus entornos laborales estresantes. Microsoft, en sus inicios, tenía una de las culturas corporativas más polémicas, tensadas y vertiginosas de los Estados Unidos. Bill Gates y Steve Ballmer eran famosos por gritarle a la gente. El distribuidor de alimentos Sysco, una empresa inusualmente exitosa basada en acumulaciones y adquisiciones, despida a los gerentes de distrito que no cumplen con los objetivos de productividad anuales, un estándar bastante estricto para una empresa operativa con márgenes reducidos. Los líderes del mercado Goldman Sachs y McKinsey son lugares de trabajo notoriamente competitivos y difíciles. No lugares a los que irías si buscabas una consideración educada e igualitaria por todas las voces.

Hemos visto este fenómeno desarrollarse una y otra vez en nuestro trabajo de asesoría a directores ejecutivos y altos ejecutivos. (Divulgación completa: hemos realizado trabajos de consultoría para algunas de las empresas descritas en este artículo). Así que es hora de dejar de envolver lo que se les enseña a los ejecutivos y sus informes directos. Es hora de dejar de pretender que el trabajo en equipo sin conflictos es lo más importante y el fin de la vida organizacional. Es hora de reconocer la verdad de que el equilibrio adecuado entre alineación y competencia es lo que impulsa a las personas y a los grupos a dar lo mejor de sí. Es hora de empujar a los empleados a las peleas correctas.

Seamos claros: la alineación es importante. Pero el propósito de la alineación no es un acuerdo armonioso. Es mantener la capacidad de una organización para luchar por lo que realmente importa y unir a todos una vez que se resuelva la lucha.

¿Qué peleas deberías enfrentarte?

No todos los tipos de conflicto promueven un entorno corporativo exitoso. Todos hemos visto organizaciones que eran venenosamente políticas. Todos hemos visto a personas racionales llegar al extremo para sabotear a sus colegas o tomar represalias contra compañeros de trabajo que los ofendieron de alguna manera. Y todos hemos visto a gente pelear sucio cuando creían que disparar directamente no haría el trabajo. Este tipo de peleas son puramente destructivas y no son lo que recomendamos. El conflicto es saludable solo cuando las energías de las personas apuntan en la dirección correcta y cuando se llevan a cabo de manera productiva.

No todas las cuestiones merecen una pelea. Hemos identificado tres principios que te ayudarán a elegir las batallas adecuadas:

Hazlo material.

Antes de comenzar una pelea, asegúrese de que lo que está en juego sea lo suficientemente alto como para motivar a los empleados. Lucha solo por problemas con potencial de cambio. No importa cuán aversión al conflicto puedan ser, la mayoría de las personas están dispuestas a luchar por cosas en las que realmente creen. Una lucha es material si crea valor duradero, conduce a una mejora notable y sostenible y aborda un desafío complejo que no tiene respuestas fáciles.

A mediados de la década de 1990, Charlie Feld, un ex CIO de Frito-Lay que formó una consultora de IT, se metió en una lucha material por su primer cliente importante. Era un ferrocarril conocido entonces como Burlington Northern (BN), que se convirtió en Burlington Northern Santa Fe tras una fusión en 1995. Cuando Feld visitó BN, se sorprendió por el estado de sus sistemas de programación. En sus palabras: «Solía poder decirte dónde estaba cada bolsa de Doritos en el país, y BN perdió locomotoras. ¿Cómo es posible? Son grandes, huelen mal y se sientan en una pista con un número limitado de lugares a los que pueden ir».

Uno de los principales problemas era que BN operaba trenes utilizando procesos y sistemas diseñados para el transporte de carbón y grano. No había mucha diferencia para el carbón o el maíz que el tren llegara el lunes o una semana a partir del lunes. Pero marcó la diferencia para el entonces presidente y CEO Jerry Grinstein, quien tenía una gran visión para la empresa.

Grinstein quería expandir su negocio intermodal y competir con los camioneros para transportar contenedores de carga internacionales desde los puertos estadounidenses. Sabiendo que la economía estadounidense dependería cada vez más de las importaciones, Grinstein planeaba convertir a BN en una puerta de entrada para Asia. Si vas a recoger contenedores de los astilleros y entregarlos a las fábricas, tienes que ser capaz de comprometerte con un cronograma. Tienes que saber dónde está cada tren en todo momento y dónde estará cada tren en las próximas semanas y meses. Para los clientes que transportaban carbón y grano, un calendario impredecible se vio compensado por las ventajas de costos del transporte marítimo por ferrocarril, pero la debilidad de los sistemas de BN era un inconveniente importante para los transportistas intermodales. La lucha fue material porque el statu quo era una barrera para el crecimiento.

Feld tuvo que declarar la guerra a los sistemas existentes. Uno de sus primeros pasos fue reorganizar los sistemas de silos de la empresa en una sola operación centralizada. Sin embargo, los profesionales de IT que habían sido responsables del diseño de sistemas de enrutamiento se identificaron con sus silos y se rebelaron contra la idea. Pero si no podían o no querían seguir con el programa, se quedaban sin trabajo: Feld reemplazó a más del 80% de los principales directores de IT de BN en sus primeros 90 días.

La siguiente gran batalla para Feld y Grinstein fue persuadir al consejo conservador de la compañía para que aprobara una inversión de más de 100 millones de dólares en una revisión de 18 meses de la infraestructura tecnológica de la empresa, una suma asombrosa para BN, el doble de su presupuesto anual de IT habitual. También lucharon para incorporar a un equipo de profesionales de IT externos de gran potencia, que tenían muy poca experiencia en ferrocarriles, para diseñar y crear sistemas de programación eficaces.

Podemos afirmar con confianza que fue una pelea correcta. En la empresa actual, los rastreadores GPS de los vagones de ferrocarril permiten a los despachadores controlar la ubicación, la dirección y la velocidad de los trenes. Después de impulsar un crecimiento significativo durante una década, el negocio intermodal de BNSF es grande y rentable y continúa ganando participación de los camioneros en todo, desde los envíos navideños de UPS hasta los automóviles de las líneas de montaje asiáticas de Toyota. Y el ferrocarril se ha reposicionado fundamentalmente frente a su competidor más cercano, Union Pacific Railroad. Aunque sus acciones se encontraban en puntos casi idénticos en 1994, el precio de las acciones de BNSF casi se ha triplicado y actualmente es un 40% más alto que el de Union Pacific.

Céntrate en el futuro.

Olvida el pasado y las luchas de poder que son historia, y no te molestes en culpar. Los líderes de organizaciones viables y dinámicas dedican la mayor parte de su tiempo y energía a mirar el camino por delante, no en el espejo retrovisor.

Es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestra investigación muestra que los equipos de liderazgo sénior de todo el mundo suelen dedicar el 85% de su tiempo a la lucha equivocada. Examinan sus números pasados, tratan de averiguar qué salió mal o analizan lo que salió bien y atribuyen la culpa o el reconocimiento, pero prácticamente no dedican tiempo a hablar del futuro. Desgastan energía, capacidad intelectual y recursos que, en cambio, podrían invertir en rendimientos futuros. Si los líderes empresariales pudieran redirigir la conversación para que la gente dedicara la mitad de su tiempo a hablar del futuro, las empresas podrían ver mejoras increíbles en el rendimiento.

El error más común que cometen los líderes es pasar del pasado de «perdimos nuestras cifras este trimestre» al presente «así que vamos a reducir nuestros costos para compensar los márgenes» sin detenernos a establecer un contexto claro para un futuro que valga la pena. Este enfoque a menudo envía el rendimiento a una espiral mortal. Aunque está bien que los ejecutivos se involucren en una lucha moderada sobre los resultados a corto plazo, deberían hacerlo solo en el contexto de un plan para el éxito a largo plazo.

Una buena pelea de cara al futuro tiene tres cualidades. Habla de lo que es posible, apartando el debate de lo que pasó a lo que podría suceder. Es convincente, enfoca a las personas con tanta atención en beneficios reales y alcanzables que están dispuestos a superar los costos y controversias asociados. Y eso implica incertidumbre, porque si las cosas son seguras, no hay necesidad de pelear.

Cuando Rolf Classon se convirtió por primera vez en CEO, en una empresa de la industria del cuidado de la salud, rápidamente se encontró en una importante lucha orientada al futuro, una batalla real que afectaría significativamente el futuro de un negocio de aproximadamente 40 mil millones de dólares. En ese momento, la empresa estaba considerando una adquisición considerable en un sector en el que ya tenía poca presencia. El acuerdo había sido examinado y puesto en marcha por el ex CEO y su equipo de liderazgo. Si se completa, crearía una nueva entidad capaz de dominar el sector. Pero en las primeras semanas de Classon en el trabajo, un miembro de su equipo senior confió en privado que no estaba seguro de que fuera el movimiento correcto, y que lo mantenía despierto por la noche.

Classon se dio cuenta de que la honestidad de su colega había requerido mucho coraje, por lo que decidió echar otro vistazo a la adquisición propuesta, aunque abrir la investigación sería complicado. ¿Cómo podía dejar claro que buscaba una respuesta genuina, no solo una ratificación de la opinión existente? ¿Cómo podría evitar enajenar a los ejecutivos que habían defendido el acuerdo? Después de consultar con algunos otros ejecutivos y descubrir que algunos también tenían dudas privadas, Classon supo que tenía que actuar.

Su junta lo apoyó, y durante varias largas semanas el equipo ejecutivo llevó a cabo un debate fuerte y acalorado. El jefe de división que habría integrado la adquisición estaba furioso; había estado trabajando en el acuerdo durante mucho tiempo, y significó mucho para su carrera. Classon se esmeró en asegurarse de que el jefe de división no solo tuviera voz en la pelea sino también acceso al tablero, lo que esencialmente le dio permiso para ir alrededor de la jerarquía habitual. Classon también solicitó activamente muchas opiniones y se abstuvo de tomar un bando antes de que llegara el momento de llegar al cierre; hizo un punto para ser un árbitro escrupulosamente justo.

Al final, la empresa decidió no seguir con el acuerdo, a pesar de la probabilidad de obtener resultados financieros positivos, porque la medida no encajaba perfectamente con los objetivos estratégicos de la empresa. Pero la pelea había sido justa. Classon mantuvo a su equipo centrado en las posibilidades futuras, en lugar de permitirles obsesionarse con todo el trabajo que se había dedicado a preparar la adquisición. Le preguntó al jefe de división que habría supervisado la adquisición que se hiciera cargo de otra división importante, una tarea que dejaba claro que Classon lo valoraba y respetaba y que detener el acuerdo no era un voto de censura.

La lucha fue convincente porque ayudó al equipo directivo a mejorar su comprensión compartida de la dirección estratégica de la empresa. Y ciertamente se llevó a cabo en un contexto de incertidumbre real y consecuente. Classon era nuevo en el puesto de CEO, no conocía el territorio íntimamente y solo tenía semanas para investigar y tomar una decisión sobre algo vital para la organización. Lo que le permitió tener éxito fue su curiosidad genuina, su compromiso con el diálogo abierto y disonante y su enfoque en convertir la intención estratégica en una realidad sostenible. Esta pelea dio sus frutos generosamente. En los dos años siguientes, apareció una oportunidad mucho más estratégica. Si la empresa hubiera actuado en el primero, no habría tenido el efectivo ni el ancho de banda para hacer el trato que finalmente la reposicionó para un crecimiento saludable a largo plazo.

Persigue un noble propósito.

Lucha por mejorar la vida de los clientes, por ejemplo, o cambiar el mundo para mejor. La lucha correcta conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de su propio interés propio, desencadenando una profunda imaginación y habilidades colectivas. Una buena pelea no es solo dinero o ganancias.

Cuando Doug Conant dejó su trabajo como presidente de Nabisco para asumirá el puesto de CEO en Campbell Soup en 2001, se metió en una pelea equivocada. Campbell era una de las empresas de alimentos con menos desempeño del mundo, y sus gerentes estaban consumidos por las luchas internas sobre quién tenía la culpa. También se centraron excepcionalmente en el presente: recortaron agresivamente los costos para contrarrestar la disminución del rendimiento, hasta el punto en que estaban abaratando sistemáticamente la marca, e incluso sacando el pollo de la sopa de pollo.

Estos recortes fueron perfectamente sensatos a corto plazo; aumentaron las ganancias de la empresa y enfriaron parte del calor proveniente de Wall Street. Pero tuvieron consecuencias desastrosas a largo plazo; una marca venerada comenzó a perder rápidamente su atractivo. Las ventas vacilaron y las cifras sombrías continuaron.

Conant entendió que su prioridad inmediata era gestionar las tensiones internas y externas a las que se enfrentaba la empresa, al tiempo que reconstruía fundamentalmente la moral de los empleados. En sus primeros 90 días se propuso crear lo que llamó un amplio «tapiz de expectativas», para que todos en la organización pudieran saber hacia dónde iba la empresa. Trabajando con su equipo de liderazgo, escribió una declaración de misión que definió el propósito de Campbell como «nutrir la vida de las personas en todas partes, todos los días». Los ingresos y los márgenes fueron y siguen siendo prioridades inatacables, pero este noble propósito se convirtió en el verdadero norte de la empresa.

Para ayudar a la empresa a realizar su nuevo propósito, Conant necesitaba restablecer la alineación y fomentar un debate productivo. Un primer paso fue reorganizar la organización en una matriz, de modo que ningún líder tuviera el control total sobre ninguna parte de la empresa (asegurando que otra persona se diera cuenta si los ejecutivos intentaban abrirse camino hacia la prosperidad) y ningún empleado tuviera un solo jefe (lo que haría más seguro estar en desacuerdo). Para iniciar conversaciones sobre cómo restaurar la reputación de la marca tanto con los clientes como con los empleados, Conant pidió a los ejecutivos que redactaran planes que fueran más allá de sus propios departamentos.

El ambiente de la empresa se volvió muy tenso. Los inversores se pusieron nerviosos a corto plazo y el precio de las acciones cayó un 30%. Conant reemplazó a 300 de los 350 líderes principales, en su mayoría personas que no podían o no estaban dispuestas a seguir las nuevas reglas. Pero incluso después de expulsar a los que no estaban cumpliendo, se encontró luchando dentro de su propio equipo por el ritmo del cambio; algunos de sus máximos ejecutivos argumentaron que no se estaba moviendo lo suficientemente rápido. Pero la familia Campbell, que todavía poseía una cantidad significativa de acciones, se quedó con Conant. Ellos también querían reconstruir la marca en lugar de seguir recortando y quemando.

Poco a poco la inversión comenzó a dar sus frutos. La calidad del producto mejoró, los precios volvieron a estar en línea con la calidad y la empresa reabastecimiento de la cartera de innovación. Campbell introdujo nuevas líneas de productos en consonancia con el propósito principal: Select Harvest Light Soups, por ejemplo, y panes integrales de Pepperidge Farm. Los consumidores comenzaron a asociar la marca con mejores beneficios nutricionales, así como con calidad y conveniencia. Y el rendimiento financiero aumentó seis años seguidos. En octubre de 2009, Campbell fue nombrado en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones en reconocimiento al desempeño superior de la compañía. También se encuentra ahora en el cuartil superior de Fortuna 500 empresas cuando se trata de la moral de los empleados. La lucha de Conant fue noble pero no altruista.

¿Cuál es la forma correcta de luchar?

Elegir la pelea correcta es solo la mitad de la batalla. Al menos igual de importante es cómo llevas a cabo la pelea. Tres principios te ayudarán a guiarte:

Conviértelo en un deporte, no en una guerra.

Aunque las peleas de negocios son difíciles y pueden ponerse feas, los buenos líderes se establecen como árbitros que ven que las cosas no se salen de control. Las peleas deben tener reglas y esas reglas no deben cambiar. Los lados opuestos deben coincidir razonablemente. Y el líder debe definir los parámetros para que todos los involucrados entienden cómo participar y qué se necesita para ganar.

Para ver un ejemplo clásico de una pelea deportiva, mira el proceso que Jack Welch, ex director de GE, realizada en la identificación de su sucesor. Cada uno de los tres finalistas para el trabajo —Robert Nardelli, James McNerney y Jeffrey Immelt— fue impresionante por derecho propio, lo que la convirtió en una elección realmente difícil. Así que Welch lanzó un concurso entre los tres en el que cada uno lideraría una importante iniciativa entre empresas, al mismo tiempo que dirigía uno de los negocios de GE y formaría a su propio sustituto. Welch declaró que no habría política sucia. Inevitablemente, las tensiones aumentaron desde la suite ejecutiva hacia abajo, pero fue una lucha abierta y limpia, que se llevó a cabo durante seis meses, completa con nuevas alianzas, especulación y búsqueda de posición.

¿Fue una pelea justa? Tal vez no les hubiera parecido así a los tres hombres, que tenían diferentes fortalezas y debilidades. Y solo uno, Immelt, saldría en la cima (aunque los otros dos recibieron rápidamente otras ofertas). ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente. GE necesitaba el mejor sucesor posible de Welch, y la compañía consiguió un trabajo excelente de los tres cuando compitieron por el puesto. ¿Había una forma mejor de hacerlo? Argumentaríamos que el enfoque de GE fue más eficiente y un mejor predictor del éxito que las tradicionales rondas exhaustivas de entrevistas. Welch aumentó conscientemente las tensiones, pero creó reglas del juego para mitigar las consecuencias de esas tensiones. Fue una decisión de mucho riesgo, vale la pena una buena pelea.

Establezca una estructura formal, pero trabaje de manera informal.

La mayoría de los empleados pueden describir la organización formal de su empresa: quién informa a quién. Pero a menudo son los procesos informales (conversaciones en el pasillo, favores personales y relaciones que cruzan los límites oficiales) los que logran objetivos que la estructura formal no puede lograr.

Los líderes exitosos estructuran las peleas a través de la organización formal, pero permiten a las personas aprovechar las conexiones personales y profesionales que no necesariamente forman parte del organigrama. Un ejemplo del uso de estructuras informales para pelear una buena pelea es el primer paso de Patrick Cescau en 2005 como CEO del grupo de la empresa angloholandesa de productos envasados de consumo Unilever. Hasta entonces, Unilever había operado como dos sociedades holding: una empresa de alimentos y una empresa de productos para el hogar y el cuidado personal, con dos presidentes y dos organizaciones de marca en todo el mundo. Cada empresa gestionaba sus propias pérdidas y ganancias e hizo la mayor parte del desarrollo de su marca en los mercados locales. Este sistema era muy ineficiente, ya que significaba, por ejemplo, que había más de 50 variedades de helado de vainilla Unilever solo en Europa occidental.

La lucha inicial de Cescau fue inclinar la matriz organizativa en favor de las marcas y categorías globales. El objetivo: innovaciones más grandes y audaces desde el centro, con mercados locales centrados en la creación y entrega de marca. El nuevo marco operativo fue controvertido y creó enormes tensiones en toda la organización de más de 170.000 personas. Para preparar el escenario, Cescau pidió a varios líderes emergentes que determinaran los detalles del cambio formal de roles pero que mantuvieran relaciones sólidas con otros ejecutivos que inevitablemente adoptarían un punto de vista diferente sobre las prioridades del país y la marca. En efecto, estaba organizando peleas informales en las trincheras.

Llévate a Vindi Banga. Había dirigido Hindustan Lever, una empresa conjunta entre accionistas indios y accionistas de Unilever, y luego la categoría global de cuidado personal y doméstico antes de hacerse cargo de la categoría global de alimentos. Según la sabiduría convencional, aunque existían tendencias mundiales subyacentes en la demanda de detergentes para ropa, jabón y desodorantes, los alimentos eran esencialmente un negocio local. Arruinando la sabiduría convencional siempre presenta una pelea, pero Banga utilizó su profunda red personal para avanzar en la causa. Por ejemplo, en un momento dado se hizo evidente durante una reunión del equipo mundial de alimentos que era necesario recortar el presupuesto de marketing. 20 millones. Fue una reducción relativamente pequeña en el esquema de las cosas, pero los líderes de las categorías individuales se mostraron reacios a levantar la mano para reducir sus asignaciones de gastos. Banga anunció al grupo que lo pensaría durante la cena y presentaría sus recortes al equipo a la mañana siguiente, sabiendo muy bien que los líderes de la categoría y la marca resolverían el problema entre ellos con bebidas esa noche en lugar de tomar la decisión por ellos. La estructura informal funcionaba a la perfección.

Convierte el dolor en ganancia.

En cada pelea hay ganadores y perdedores. No todas las ideas son buenas ideas y no todas las estrategias funcionan. Comunicar el resultado a los perdedores puede ser difícil y puede dañar las relaciones. Los buenos líderes encuentran la manera de convertir las noticias decepcionantes en una ocasión para el desarrollo personal.

Podría decirse que la mejor manera de convertir el dolor en ganancias es ofrecer a las personas desafíos manejables que amplíen sus habilidades y abran oportunidades en el futuro. Volviendo a la carrera de caballos de Jack Welch, podemos imaginar que ni Nardelli ni McNerney estaban muy contentos cuando Immelt consiguió el trabajo, aunque ambos hombres reaccionaron bien públicamente. Pero Welch había estado al frente desde el principio sobre la carrera, y mantuvo una promesa que había hecho, que era ver que los subcampeones harían transiciones exitosas a la oficina del jefe ejecutivo en otro lugar. Después de su juicio de seis meses por incendio en GE, Nardelli y McNerney fueron aprovechados casi de inmediato para los mejores trabajos en Home Depot y 3M. (Ambos han avanzado desde entonces).

Por supuesto, los líderes no suelen tener la opción de enviar a los perdedores a otro trabajo importante. Sin embargo, tienen otras formas de suavizar el golpe. Por ejemplo, pueden encontrar formas de ayudar a las personas a adaptarse a una estrategia con la que no están de acuerdo o utilizar conexiones para ayudar a los empleados desplazados a encontrar nuevos puestos que se ajusten mejor a sus habilidades y preferencias. Cuando las personas obtienen resultados y pelean las peleas correctas de la mejor manera posible, deben ganar algo real y valioso, incluso cuando terminan en el bando perdedor. Para que las personas se pongan al frente y tomen riesgos, tienes que recompensar el hecho de asumir riesgos por sí mismo, no solo por los resultados exitosos.• • •

La armonía tiene un atractivo tremendo. Pero los buenos líderes hacen preguntas difíciles sobre cómo una organización podría estar haciendo un mejor trabajo, y los grandes líderes luchan constantemente por lo que creen. Pelear la pelea correcta es una disciplina, no un evento. Cuando termine una pelea, los mejores líderes buscarán la próxima pelea. Eso no quiere decir que el lugar de trabajo deba ser un entorno de agitación constante; los grandes líderes también saben cuándo descansar a la gente. Pero buscan continuamente formas de empujar a las personas hasta el punto en que encuentren su punto óptimo de energía, sin someterlas a una tensión insoportable.