Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su negocio

Una mirada a cuatro tipos de asociaciones, y las oportunidades (y los desafíos) posa.
Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su negocio
Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su negocio

A medida que las tecnologías digitales revolucionan la forma en que hacemos negocios, las empresas compiten cada vez más a través de ecosistemas en los que se asocian con otras empresas y organizaciones. Las relaciones con estos socios están determinadas por los datos y los recursos operativos que proporcionan. Este artículo ofrece un marco de cuatro partes para ayudar a las empresas a identificar los tipos de socios que necesitan y describe los desafíos que el mundo digital añade a las relaciones implicadas.

Durante la última década, un número cada vez mayor de empresas han aprovechado las tecnologías de datos y digitales para entrar en nuevos mercados. Los ejemplos incluyen la entrada de Google en la banca, el paso de Tesla al seguro de coche, el paso de Apple al mercado del fitness y la entrada de Vodafone en el mercado de los servicios financieros.

A diferencia de los diversificadores del pasado, los diversificadores digitales actuales no tienen que hacerlo todo por sí mismos. El contexto digital, y específicamente la conectividad digital, ha ofrecido a las empresas la oportunidad de interactuar con muchos más y mucho más socios diversos que antes y de desarrollar ecosistemas digitales elaborados que les ayuden a entrar y competir en los nuevos mercados. Sin embargo, esto ha dado lugar a dos preguntas: ¿Cómo puede una empresa determinar el tipo de socios que necesita? ¿Y qué tipo de relaciones debería forjar con ellos?

Identificación de socios

En el período 2020-2022, realizamos 40 entrevistas semiestructuradas con altos ejecutivos (niveles CEO y CXO) de 20 empresas que se habían hecho frente a estas preguntas. Descubrimos que dos factores clave desempeñan un papel importante a la hora de determinar el tipo de socio que un diversificador digital puede necesitar para entrar en un nuevo mercado o perturbar uno existente:

Datos en contexto.

Los datos contextuales capturan los comportamientos de las personas o los activos en contextos relevantes para el mercado objetivo, lo que puede dar a los nuevos participantes información sobre qué ofrecer a los clientes que ni siquiera los jugadores tradicionales tienen. Por supuesto, la importancia de los datos que un socio puede ofrecer variará. Por ejemplo, los datos que algunos desarrolladores de aplicaciones ofrecen a Apple pueden tener un valor periférico para Apple debido a su alcance limitado. Por el contrario, los datos proporcionados por los clientes de la plataforma de mantenimiento de GE, Predix, es absolutamente esencial para lo que Predix intenta hacer; sin estos datos, Predix tiene poco margen para ofrecer su oferta de valor de optimización de activos y mantenimiento preventivo.

Recursos y capacidades operativas.

Para entrar en el nuevo mercado, un diversificador debe poder aumentar la rentabilidad de sus operaciones y es poco probable que cuente con todos los recursos que necesita para ello. Al igual que en el mundo predigital, tener los socios adecuados puede ser una solución. En algunos casos, un socio puede desarrollar y fabricar los productos que el participante pretende ofrecer, ahorrando al participante la necesidad de desarrollar sus propias operaciones y capacidades de fabricación. Alternativamente, el participante puede carecer de capacidades de distribución y marketing para el mercado objetivo.

Una vez más, la utilidad de los socios variará. Aunque el Oficina Meteorológica del Reino Unido (Oficina Meteorológica) puede proporcionar a las empresas de consultoría una gran cantidad de datos para que desarrollen nuevos servicios para sus clientes, no se implica de otro modo en el funcionamiento de estas consultorías. Por el contrario, las empresas de automóviles que se asocian con Waymo, la empresa de desarrollo de tecnología de conducción autónoma propiedad de Alphabet, ayudará a Waymo no solo con datos valiosos, sino también con la fabricación y distribución de estos coches; en el proceso, ayudará a Waymo a entrar y ampliar sus operaciones en el mercado de los coches sin conductor de forma rápida y rentable.

Estos dos factores nos proporcionan un esquema de clasificación del tipo de socios que puede necesitar cada nuevo participante, como se muestra en la matriz 2 × 2 que aparece a continuación.

En el cuadrante superior izquierdo, tenemos socios que pueden etiquetarse como satélites— tanto los datos que ofrecen como el soporte operativo que pueden ofrecer son marginales; los desarrolladores de aplicaciones de Apple serían un ejemplo de este tipo de socios. En el cuadrante superior derecho, tenemos complementadores — socios que ofrecen datos limitados o marginales en contexto pero que proporcionan un apoyo operativo significativo. En el ecosistema de Salesforce, por ejemplo, los integradores de sistemas y los desarrolladores de aplicaciones especializadas contribuyen hasta el 80% del valor creado (y el 20% restante lo contribuye la propia Salesforce).

En la parte inferior izquierda, tenemos proveedores que proporcionan datos valiosos en contexto, pero poco más. La Oficina Meteorológica es un buen ejemplo de este tipo de proveedor, que ofrece sus datos meteorológicos a las consultorías para desarrollar servicios para sus clientes. Por último, en el cuadrante inferior derecho, tenemos socios a los que se puede llamar socios estratégicos— proporcionan datos en un contexto que es de vital importancia para el nuevo participante, sino también los servicios y el soporte que el diversificador necesita para operar en el nuevo mercado. Las empresas de automóviles que colaboran con Waymo se pueden clasificar como tales.

Con este marco, las empresas podrán pensar sistemáticamente en los socios que necesitan para entrar en ecosistemas emergentes o crear otros nuevos. Al observar quién puede tener datos y recursos relevantes que no tiene, una empresa puede identificar socios potenciales y, a continuación, determinar qué tipo de estrategia de relación debe adoptar en cada caso. Pasemos a ver algunos de los desafíos que esto implicará.

Los desafíos de la asociación de hoy

Aunque las relaciones con los socios de la cadena de valor siempre han sido importantes para muchas empresas, la gestión de estas asociaciones se ha vuelto más compleja a causa de la revolución digital. Como también muestra la matriz 2×2, nuestro marco nos ayuda a clasificar estos desafíos por tipo de socio.

Satélites.

Tradicionalmente, los satélites han sido relativamente impotentes. Pero esto está cambiando, como lo demuestra la reciente formación del Coalición por la equidad de las aplicaciones por Spotify, Epic Games, Blix, Tile, Match Group y Basecamp para pedirle a Apple tarifas más justas en las compras del Apple Store. En septiembre de 2020, tras la gran visibilidad de estas afirmaciones, Apple introdujo varios cambios en la política, como la eliminación de la tarifa del 30% en determinadas compras que se realizan a través del Apple Store. A la hora de gestionar las relaciones satelitales, los gestores deben tener en cuenta la necesidad de demostrar reciprocidad, lo que puede no resultar algo natural en las grandes empresas que se ocupan de varios socios de satélites.

Complementadores.

En este caso, el desafío clave es gestionar la reputación o la imagen de marca de la empresa. Un alto ejecutivo de Nespresso nos dijo que la empresa se había resistido en repetidas ocasiones a entrar en los ecosistemas digitales por temor a que su marca pudiera asociarse con marcas de terceros «no deseadas». Otro ejemplo conocido es Alibaba. Tmall de Alibaba depende en gran medida de sus 50 000 comerciantes. Desde 2010, Alibaba ha sido acusado en repetidas ocasiones de no detener la venta de billetes falsos por parte de los comerciantes en su plataforma. Jack Ma, CEO de Alibaba, ha tenido que cambiar de estrategia a lo largo de los años: de negar el problema a aceptarlo y aceptar cooperar con las autoridades. Las empresas que descuidan el riesgo de asociación de marcas en contextos digitales de alta visibilidad y alta velocidad lo hacen bajo su propio riesgo.

Proveedores.

En este caso, el desafío suele ser lograr una integración tecnológica más profunda con los socios. Puede parecer simple, pero hay obstáculos potenciales a cada paso. GE gastó miles de millones de dólares en desarrollar la plataforma Predix. Pero inmediatamente después de su lanzamiento, GE empezó a recibir quejas de los socios del ecosistema porque las API y los microservicios no permitían el acceso a datos fiables. La plataforma Predix tuvo que estar en pausa durante varias semanas por estos problemas.

Un alto ejecutivo de Oracle, la segunda empresa de software más grande del mundo, es consciente de los desafíos: «La integración tecnológica es mucho más que desarrollar API o integrar API a API. La integración de las API con la arquitectura tecnológica de la empresa marca la diferencia real, y esto es complejo y caro». Las empresas de origen digital parecen tener una ventaja en este ámbito. Como nos dijo el líder mundial del IoT en Vodafone: «Empresas como Google y AWS [Amazon Web Services] pueden integrarse con prácticamente todo».

Socios estratégicos.

El mayor desafío aquí es el contractual. Esto se pone de manifiesto en los intentos de Amazon, Apple y Google de introducirse en el sector de la movilidad mediante la creación de asociaciones estratégicas con fabricantes de automóviles heredados. Pero las cláusulas de propiedad de los datos, privacidad y marca/marca de estos contratos de asociación han resultado difíciles de superar y la mayoría de las asociaciones no han pasado de la fase de comunicado de prensa. Como ejecutivo sénior de CBRE (el mayor proveedor de servicios inmobiliarios comerciales del mundo) nos dijo: «En el pasado, la conversación entre los socios se centraba en la confianza y la participación en los ingresos. Ahora, hay muchas más capas: marca, datos, uso de datos, ciberseguridad, etc. Las implicaciones legales son bastante amplias e inexploradas».

Por ejemplo, considere la Asociación entre Netflix y AWS eso se puso agrio. Cuando Netflix entró en el mercado de la transmisión de películas y televisión, lo hicieron con AWS como socio estratégico. Con el tiempo, AWS desarrolló los conocimientos para leer y analizar los datos de consumo de contenido y, en 2016, Amazon lanzó su propio servicio de streaming, Amazon Prime. Considere también la experiencia de Vodafone. En sus esfuerzos por crear un servicio de seguimiento de mascotas, la empresa pasó dos años negociando una asociación con el segundo mayor fabricante de alimentos para mascotas del mundo. Al final, el trato se vino abajo: ¿quién sería el propietario de los datos? ¿Quién podría utilizar los datos? ¿De quién marca estaría orientada al cliente? ¿Quién facturaría y recibiría los pagos iniciales? Sin una alineación previa en temas como estos, las negociaciones complejas se rompen inevitablemente.

. . .

La aparición de ecosistemas habilitados para la tecnología digital ha permitido a muchas empresas entrar y competir en mercados completamente nuevos, pero también crea nuevos desafíos. Dada la gran cantidad y diversidad de socios disponibles, las empresas pueden colaborar con una variedad de empresas, no todas las cuales contribuyen por igual a la relación. Esto implica que los posibles diversificadores deben entender primero con qué tipos de socios están estableciendo relaciones y, a continuación, desarrollar estrategias personalizadas para cada uno. Para empeorar las cosas, el contexto digital ha hecho que la gestión de estas asociaciones sea aún más compleja y desafiante que en la era anterior a lo digital. Los desafíos adicionales creados por el contexto digital ponen de relieve la necesidad de ampliar y elevar las capacidades de gestión de asociaciones en todas las empresas. Las habilidades que funcionaban bien en un mundo predigital pueden no ser suficientes en el nuevo contexto.

Gianvito Lanzolla Gianvito Lanzolla Constantinos C. Markides
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