Cómo el VC John Doerr establece (y logra) objetivos

Desde que se unió a Kleiner Perkins en 1980, el capitalista de riesgo John Doerr ha ayudado a financiar Intuit, Amazon, Google, Twitter y muchas otras compañías tecnológicas conocidas. Muchos de ellos utilizan un sistema de fijación de objetivos que Doerr llama «OKR» para «objetivos» y «resultados clave». Su nuevo libro, Mide lo que importa, contiene su explicación de cómo y por qué funciona el sistema, así como estudios de casos de líderes que lo han adoptado, entre ellos Bill Gates, Larry Page y Bono. Doerr pasó por HBR para hablar de su pasión por establecer y alcanzar metas. A continuación se editan extractos de esa conversación:

HBR: ¿Por qué escribiste este libro?

DOERR: Llegué a Silicon Valley a mediados de la década de 1970 y conseguí un trabajo en Intel. Fue un momento muy vibrante en la vida de la empresa. Acababan de inventar el microchip, que se convirtió en la base de la computadora personal. Llegué a ser estudiante de Andy Grove, uno de los mejores gerentes de su época, o de cualquier otra. Andy había creado este sistema para establecer metas que era engañosamente simple, pero también el polo opuesto a los sistemas convencionales de gestión por objetivos (MBO), que tienden a ser de arriba hacia abajo, jerárquicos, anuales y vinculados a la compensación.

Cuando dejé Intel en 1980 para ayudar a otros a crear empresas y crear una propia, tomé la presentación de diapositivas que había utilizado para enseñar el sistema de objetivos y resultados: aproximadamente 30 diapositivas. En el transcurso de algunas décadas, he dado esta presentación a unas 100 organizaciones, algunas de las cuales la adoptaron y otras no. Tuvo un gran impacto en algunos de los que sí lo hicieron, y quería compartir lo que he aprendido en el proceso.

¿Cómo funciona?

El objetivo es lo que quiero haber logrado. Los resultados clave son cómo voy a hacerlo. Los objetivos suelen durar más tiempo. Son audaces y aspiracionales. Los resultados clave son agresivos, pero siempre medibles, temporales y limitados en número.

Una de las cosas poderosas de este sistema es que en cualquier nivel de una organización solo vas a tener dos o tres, o quizás cuatro o cinco objetivos. Y tres resultados clave. Por lo tanto, se requiere cierto rigor y disciplina al decir que estas son las cosas más importantes que están sucediendo en una organización. No es la suma total de tareas. No es la orden de trabajo de la empresa. Lo que sea que estemos de acuerdo en equipo merece una atención especial, y realmente importa. En Intel, Andy Grove nos hizo publicar nuestros OKR personales fuera de nuestros carreles, para que todos pudieran verlos.

Organizaciones como Google, Intuit y la Fundación Gates lo compraron. ¿Por qué otras organizaciones se niegan a hacerlo?

Para muchas organizaciones, el riesgo cultural y la vulnerabilidad que conlleva la transparencia, y ese tipo de responsabilidad, son un cambio demasiado grande. E incluso si una organización quiere adoptarlo, recomiendo encarecidamente que no se vayan de la noche a la mañana para conseguir que 50.000 personas lo hagan. La mayoría de las empresas empiezan con un piloto. Y si el líder no está comprometido, no te molestes. Ni siquiera lo intentes. Quédate con lo que tengas.

La mayoría de los ejemplos de los libros son startups. ¿Las organizaciones establecidas han realizado el cambio con éxito?

Lo han hecho. Me apasiona tanto que financié una empresa llamada BetterWorks que ayuda a las empresas a implementarlo. Han trabajado con BMW y Schneider Electric . Muy a menudo los directores ejecutivos de esas organizaciones quieren lograr un cambio de cultura, y saben que tener una herramienta que lo refuerce a través de los comportamientos de todos los trabajadores del conocimiento es realmente clave. Alguien me dijo recientemente que en Whole Foods, se dio cuenta de que los trabajadores Millennial verificaban sus OKR en sus teléfonos móviles. Eso tiene sentido, porque los millennials tienden a querer saber cómo su propio trabajo figura en el panorama general, y quieren una retroalimentación casi constante, pero sin ser microgestionados. Así que este tipo de sistema distribuido, en el que los empleados pueden establecer sus propios resultados clave, ser dueños de ellos y compartirlos, es perfecto.

Estos objetivos están desvinculados de las decisiones de compensación y ascenso. ¿Por qué?

Eso hace que algunas personas se sientan muy incómodas. Pero si no lo haces, y en cambio pagas bonificaciones sobre la suma total de todos tus objetivos y resultados clave, inevitablemente te llevará a hacer bolsas de arena mientras te fijas las metas. No tendrás el riesgo que quieres en la cultura. Ahora, un equipo de ventas tiene que hacer los números, y se les pueden pagar comisiones por esos números, y serían parte de los resultados clave. Sin embargo, el propósito de los objetivos y los resultados clave no puede ser determinar tu bonificación.

Muchas empresas crean objetivos para toda la organización, pero no los traducen en OKR personales.

Así es, y crear esa cascada es una de las partes más poderosas del sistema. El libro dice que hay cuatro superpoderes. Reflexionando, creo que en realidad hay cinco beneficios que se obtienen de esto. El enfoque es el primero, porque son limitados en número. La alineación es de lo que estás hablando: haces que todos se alineen. El compromiso es tercero. Cuando has establecido estos objetivos de forma transparente y todos tus colegas los ven, el compromiso lo aclara rápidamente. Y luego la cuarta superpotencia está siguiendo el progreso. Por eso Bill Gates utiliza el sistema de la Fundación Gates. Entonces la quinta superpotencia se está estirando. Larry Page de Google es el sumo sacerdote de 10x-ing todo, extendiéndose aún más. Dirá, prefiero que el objetivo sea ir a Marte, y si nos quedamos cortos, llegaremos a la luna. Así es como haces chupitos lunares. Enfoque, alineación, compromiso, seguimiento y estiramiento, me encanta porque significa HECHOS. Y puedo recordarlo.

Cuando consideras financiar una startup, ¿tienes en cuenta si está utilizando el sistema OKR?

Como miembro de la junta directiva o inversor, insto encarecidamente a la gente, pero no exijo que lo utilicen.

¿En qué se diferencian o complementan los OKR de un sistema ágil?

Agile guía tu trabajo diario. Los OKR no rigen tu comportamiento diario. Diría que es más bien un registro semanal. Pero no se trata de fijar los objetivos y luego guardarlos en un cajón e ignorarlos. A la gente realmente le importa si el CEO está observando o no sus objetivos o animándolos. Si un líder quiere una forma de llegar a una organización, esta es una gran herramienta para hacerlo.

¿Incluso utilizas los OKR en tu vida personal?

Sí, puede ir en contra de cualquier agenda. He tenido un conjunto de objetivos personales y resultados clave. La mayoría de los míos han estado en familia. Ahora ambas hijas se han ido a la escuela, pero hace años leí y creí que tener cenas familiares juntas era clave para tener una familia feliz. Así que mi resultado clave fue llegar a casa a cenar antes de las 18:00 por lo menos 20 noches al mes, y estar presente, con nuestros teléfonos en otra habitación. Y eso es bastante difícil de hacer. Vivir en el umbral del 70% es un buen resultado, eso significaría 14 o 15 noches al mes. Este es un ejemplo de cómo los OKR pueden abarcan cualquier rango de actividad humana. Son recipientes transparentes que describen el «qué» y el «cómo». Los valores que vertimos en esos recipientes son las respuestas a la pregunta «¿Por qué?»

Nota del editor: se ha actualizado la lista de empresas con las que trabaja BetterWorks. Una versión anterior de este artículo incluía incorrectamente a Anheuser-Busch como cliente de BetterWorks.