Cómo el software está ayudando a las grandes empresas a dominar

En toda la economía mundial, las grandes empresas son cada vez más grandes. Son más productivos., más rentable, más innovador, y pagan mejor. Las personas que tienen la suerte de trabajar en estas empresas lo están haciendo relativamente bien. Los que trabajan para la competencia no lo son.

Los responsables de la formulación de políticas se han dado cuenta. La política antimonopolio y la política de competencia están viendo un renovado interés, incluidos los recientes audiencias sobre el tema por la Comisión Federal de Comercio. Titulares en publicaciones que van desde La Nación a El Atlántico a Bloomberg advierten del problema del «monopolio» de Estados Unidos con llamadas a descomponer grandes empresas como Google o Amazon o Facebook. «Imagine un día en la vida de un americano típico», escribe Derek Thompson en The Atlantic. «¿Cuánto tiempo tarda en interactuar con un mercado que no lo es casi monopolizado?»

La antimonopolio merece la atención que está recibiendo, y las plataformas tecnológicas plantean preguntas importantes. Pero el auge de las grandes empresas —y la consiguiente concentración de industrias, beneficios y salarios— va mucho más allá de las empresas tecnológicas y de es mucho más que la política antimonopolio.

De hecho, las investigaciones sugieren que las grandes empresas están dominando a través de su uso de software. En 2011, el capitalista de riesgo Marc Andreessen declarado que «el software se está comiendo el mundo». Su aperitivo parece haber sido empresas más pequeñas.

¿Qué está impulsando la concentración de la industria?

La mayoría de las industrias en los Estados Unidos han crecido más concentrados en los últimos 20 años, lo que significa que las empresas más grandes de la industria están captando una mayor cuota del mercado de lo que solían. ¿Pero por qué?

Investigación por uno de nosotros (James) vincula esta tendencia al software. Incluso fuera del sector tecnológico, el empleo de más desarrolladores de software está asociado con un mayor aumento de la concentración de la industria, y esta relación parece ser causal. Del mismo modo, investigadores de la OCDE han fundar que los márgenes, una medida de los beneficios y el poder de mercado de las empresas, han aumentado más en las industrias de gran densidad digital. Y la investigación académica ha fundar que la concentración creciente de la industria se correlaciona con la intensidad de patente de una industria, lo que sugiere que «las industrias cada vez más concentradas son aquellas con un progreso tecnológico más rápido». Por ejemplo, la productividad ha crecido drásticamente en el sector minorista desde 1990; las ventas por empleado ajustadas a la inflación han crecido aproximadamente un 50%. Económico análisis encuentra que la mayor parte de este crecimiento de la productividad se explica por unas pocas empresas como Walmart, que utilizaron la tecnología de la información para ser mucho más productivos. Una mayor productividad significó unos precios más bajos y un crecimiento más rápido, lo que llevó a un mayor dominio de la industria. Walmart pasó de una cuota del 3% en el mercado minorista general de mercancías en 1982 a más del 50% en la actualidad.

Todo esto sugiere que la tecnología, y específicamente el software, está detrás del creciente dominio de las grandes empresas.

IT sí importa

En 2003, el entonces editor de HBR Nick Carr escribió un artículo (y más tarde un libro) titulado«IT no importa». Carr se opuso a la suposición común de que «a medida que la potencia y la ubicuidad de TI han aumentado, también lo ha hecho su valor estratégico». Ese punto de vista era erróneo, argumentó:

«Lo que hace que un recurso sea verdaderamente estratégico, lo que le da la capacidad de ser la base de una ventaja competitiva sostenida, no es la ubicuidad, sino la escasez. Solo obtienes ventaja sobre tus rivales al tener o hacer algo que no pueden tener o hacer. A estas alturas, las funciones básicas de TI (almacenamiento de datos, procesamiento de datos y transporte de datos) se han vuelto disponibles y asequibles para todos. Su propio poder y su presencia han comenzado a transformarlos de recursos potencialmente estratégicos en factores de producción de productos básicos. Se están convirtiendo en costos de hacer negocios que deben ser pagados por todos, pero no distinguen a ninguno».

Carr distinguió entre las tecnologías patentadas y las «infraestructurales». Las primeras creaban una ventaja competitiva, pero las segundas eran más valiosas cuando se compartían ampliamente y, por lo tanto, llegaban a ser omnipresentes y no eran exclusivas de ninguna empresa. IT crearía temporalmente ventajas propietarias, predijo, citando a Walmart como ejemplo. Walmart es el empleador más grande del país y la mayor empresa por ingresos y alcanzó esa posición a través de un modelo operativo hecho posible por software de logística propietario. Pero Carr creía que, por escrito en 2003, «las oportunidades para obtener ventajas basadas en TI ya están disminuyendo» y que «las mejores prácticas se han incorporado rápidamente en el software o se han replicado de otro modo».

No resultó así. Aunque sus rivales han tratado de construir su propio software de logística comparable y los proveedores han tratado de mercantilizarlo, la perspicacia del software de Walmart sigue siendo parte de su ventaja competitiva, alimentada ahora por una gran cantidad de datos. Mientras Walmart enfrenta nuevos desafíos que compiten en línea, ha mantenido su ventaja logística frente a muchos competidores como Sears.

El start-up de «pila completa»

Este modelo, en el que el software privativo se combina con otras fortalezas para formar una ventaja competitiva, se está volviendo cada vez más común. Hace años, uno de nosotros (James) creó una empresa que vendía software de edición. El modelo de negocio era escribir el software y luego vender licencias a los editores. Ese modelo todavía existe, incluso en la publicación en línea donde empresas como Automattic, fabricante del sistema de gestión de contenido de código abierto WordPress, venden alojamiento y servicios relacionados a los editores. Las licencias únicas han dado paso a suscripciones mensuales de software como servicio, pero este modelo sigue siendo compatible con la tesis original de Carr: las empresas de software hacen tecnología que otras empresas pagan, pero de la que rara vez obtienen ventajas únicas.

Vox Media no lo hace así. Vox es una empresa editorial digital conocida, en parte, para su sistema de gestión de contenido propietario. Vox licencia su software a algunas otras empresas (hasta ahora, en su mayoría no competidores), pero es en sí mismo un editor. Su modelo de negocio principal es crear contenido y vender anuncios. Combina software de publicación propietario con editorial de calidad para crear una ventaja competitiva.

El capitalista de riesgo Chris Dixon ha llamó a este enfoque el «inicio de pila completa». «El viejo enfoque que tomaron las startups fue vender o licenciar su nueva tecnología a los titulares», dice Dixon. «El nuevo enfoque de «pila completa» consiste en construir un producto o servicio completo y de extremo a extremo que evita a los titulares y otros competidores». Vox es un ejemplo del modelo de pila completa.

El cambio del modelo de proveedor de software al modelo de pila completa se ve en las estadísticas gubernamentales. Desde 1998, la proporción de los gastos de las empresas en programas informáticos que se destinan a programas preempaquetados (el modelo de proveedor) ha venido disminuyendo. Más del 70% de los presupuestos de software de las empresas se destina a código desarrollado internamente o bajo contratos personalizados. Y la cantidad que gastan en software privativo es enorme — $250 mil millones en 2016, casi tanto como invirtieron en capital físico neto de la depreciación.

Cómo se benefician las grandes empresas

Claramente, el software propietario está proporcionando ventaja a algunas empresas y el modelo de pila completa está dominando el modelo de proveedor de software. El resultado es que las grandes empresas están ganando cuota de mercado. Pero para explicar eso, hay que explicar por qué algunas empresas son mucho mejores en el desarrollo de software que otras y por qué sus innovaciones no parecen estar difundiendo a sus competidores más pequeños de la manera en que Carr pensaba que inevitablemente lo harían.

Las economías de escala son ciertamente parte de la respuesta. El software es costoso de construir, pero relativamente barato de distribuir; las empresas más grandes son más capaces de pagar los gastos iniciales. Pero estas «economías de escala del lado de la oferta» no pueden ser la única respuesta o los proveedores, que pueden lograr grandes economías de escala vendiendo a la mayoría de los actores del mercado, dominarían. Los efectos de la red, o «economías de escala del lado de la demanda», son otro probable culpable. Pero el hecho de que el vínculo entre el software y la concentración de la industria sea omnipresente fuera de la industria tecnológica —donde las empresas tienen menos probabilidades de aprovechar a miles de millones de usuarios— sugiere que los efectos de la red son solo parte de la historia.

Parte de la explicación del aumento de la concentración de la industria, entonces, parece depender del hecho de que el software es más valioso para las empresas en combinación con otras capacidades específicas de la industria. A menudo se les conoce como «activos intangibles», pero vale la pena ser más específicos que eso.

Investigación sugiere que los beneficios de la tecnología de la información dependen en parte de la gestión. Las empresas bien administradas obtienen más de sus inversiones en IT, y las grandes empresas tienden a ser mejor administradas. Existen otros activos «intangibles» que diferencian a las empresas líderes y que pueden ser difíciles o costosos de replicar. Un ejecutivo sénior que ha trabajado en una serie de firmas de software empresariales líderes recientemente dijo a uno de nosotros (Walter) que la capacidad de una empresa para obtener más de un desarrollador promedio dependía de establecer con éxito «el software para hacer software»: las herramientas, flujos de trabajo y valores predeterminados que permiten a un programador conectarse al sistema de producción de la empresa sin tener que aprender un sinfín de nuevas habilidades.

Las patentes y los derechos de autor también dificultan la difusión de las innovaciones de software a otras empresas, al igual que lo hacen acuerdos de no competencia que evitan que los empleados cambien fácilmente de trabajo. Pero una de las mayores barreras a la difusión — y, por tanto, una de las mayores fuentes de ventaja competitiva para las empresas que sobresalen en el software — se reduce a cómo se organizan las empresas.

Innovación arquitectónica

En 1990, Rebecca Henderson, ahora profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un artículo que proporciona una base teórica para el éxito de las startups de pila completa. En ese momento, varios pensadores estaban lidiando con la pregunta de por qué las empresas grandes, exitosas y ricas en efectivo eran a veces desarraigadas por las nuevas tecnologías. Las empresas existentes no son necesariamente malas en el uso de las nuevas tecnologías, argumentó Henderson, basándose en su estudio del fotolitografía industria. De hecho, los titulares eran excelentes en el uso de las nuevas tecnologías para mejorar las componentes de sus productos. Pero cuando una nueva tecnología cambió fundamentalmente la arquitectura de ese producto, la forma en que todo encajaba, el titular luchó.

Su punto era que la forma de hacer las cosas de una empresa a menudo está profundamente interconectada con la arquitectura de los productos o servicios que crea. Cuando la arquitectura cambia, todo el conocimiento que estaba incrustado en la organización se vuelve menos útil, y la forma de hacer las cosas de la empresa va de ventaja a desventaja.

Por ejemplo, la ventaja competitiva de Walmart dependía de tener una organización y un modelo de negocio que aprovechara su capacidad logística haciendo hincapié en los precios bajos diarios, gran variedad y respuesta rápida a los cambios en los gustos. Aunque sus competidores más grandes, como Sears, gastaron mucho en IT, no pudieron competir eficazmente sin realizar cambios arquitectónicos fundamentales. Si todo lo que Walmart hubiera hecho era aplicar IT a un componente del sistema minorista, por ejemplo, digitalizar catálogos o ponerlos en línea, Sears podría haber estado en una mejor posición para competir. Pero Walmart no sólo cambió cómo funcionaban las cadenas de suministro, las decisiones de productos y los precios, sino cómo se relacionaban entre sí. La forma de hacer las cosas de Sears era de repente una desventaja.

Como Dixon, el VC, claramente reconocido, estas innovaciones arquitectónicas pueden crear aperturas para startups. «Antes de que [Lyft y Uber] se iniciaran, había varias startups que intentaban construir software que hiciera más eficiente la industria de taxis y limusinas», señaló Dixon. Si Uber simplemente hubiera creado software para despachar taxis, los titulares habrían estado bien posicionados para adoptarlo, según la teoría de Henderson. Un «componente» del servicio habría sido cambiado por la tecnología (despacho), pero no por toda la arquitectura del servicio. Pero las startups de viajes compartidos como Uber y Lyft no solo hicieron que los taxis fueran más eficientes, sino que cambiaron fundamentalmente la forma en que las diferentes piezas del sistema encajaban entre sí.

La innovación arquitectónica no necesariamente resulta en que las startups desplazen a los titulares. También puede determinar quién prevalece en una competencia entre empresas más grandes y antiguas. En noviembre de 2007, Forbes puso al CEO de Nokia en su portada y le preguntó:«¿Alguien puede atrapar al rey del teléfono celular?» Apple había lanzado el iPhone pocos meses antes.

¿Por qué Apple, una empresa sin experiencia previa en teléfonos, fue capaz de superar al rey del teléfono celular? A principios de este año, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Karim Lakhani hizo esta pregunta a un grupo de asistentes a la conferencia. Uno de nosotros (Walter) escuchó como los expertos en tecnología de la audiencia enumeraron todas las formas en que el iPhone era superior: pantalla táctil, tienda de aplicaciones, navegador web,. Lakhani luego proporcionó las fechas en las que Nokia había ofrecido esas características: una tienda de aplicaciones en 2001, una pantalla táctil en 2002, un navegador web en 2006. ¿Por qué, entonces, prevaleció Apple?

La respuesta de Lakhani es que Apple tenía la arquitectura adecuada para llevar los teléfonos a la era de Internet. Apple y Nokia tenían muchos activos intangibles necesarios para sobresalir en el negocio de los teléfonos inteligentes, incluyendo desarrolladores de software, ingenieros de hardware y diseñadores. Pero la estructura y cultura de Apple ya se basaban en la combinación de hardware y un ecosistema de software al que contribuyeron terceros. Ya tenía experiencia en la construcción de hardware, sistemas operativos y kits de desarrollo de software desde su negocio de PC. Había construido una plataforma de software para entregar contenido a dispositivos móviles en forma de iTunes. Steve Jobs se resistió inicialmente a permitir que los desarrolladores construyeran aplicaciones para el iPhone. Pero cuando finalmente cedió, la tienda de aplicaciones se convirtió en la ventaja clave del iPhone. Y Apple fue capaz de administrarlo debido a su «arquitectura» existente.

Como cualquier teoría, la innovación arquitectónica no puede explicarlo todo. Si la experiencia de crear sistemas operativos y SDK era tan clave, ¿por qué Microsoft no inventó el smartphone ganador? La perspicacia particular de Apple en el diseño del producto claramente importaba, también. Pero la innovación arquitectónica ayuda a explicar por qué ciertas capacidades son tan difíciles de replicar.

Difusión de los beneficios del software

El reto para los responsables políticos preocupados por la concentración de la industria, los márgenes y el poder de las empresas gigantes es difundir los beneficios de la economía digital —del software — de manera más amplia. La antimonopolio puede ser capaz de ayudar en casos extremos, incluso en el refuerzo de las plataformas tecnológicas y su capacidad para comprar competidores. Sin embargo, los responsables de la formulación de políticas también deberían considerar formas de ayudar a difundir las capacidades de software y software en toda la economía. Hasta cierto punto, las economías de escala simplemente aumentarán el tamaño medio de las empresas, y eso está bien. Pero prohibir a los que no compiten ayudaría a los empleados a difundir sus conocimientos trasladando puestos de trabajo. La reforma de las patentes, que no siempre son necesarias para proteger la innovación de software y que son abusadas por los trolls de patentes en detrimento de casi todo el mundo, también ayudaría. Cualquier cosa que los gobiernos puedan hacer para fomentar el uso de software de código abierto también podría ayudar. Por ejemplo, el gobierno francés mandatos que los órganos administrativos públicos examinen a fondo las alternativas de código abierto cuando revisen o construyan nuevas tecnologías de la información y utilicen los ahorros obtenidos para seguir financiando el desarrollo del código abierto.

Fomentar nuevas empresas es otra vía prometedora, ya que estas empresas son capaces de organizarse en torno a las capacidades de software para asumir a los titulares. Hacerlo a través de las políticas públicas no siempre es fácil, pero la financiación gubernamental puede ayudar cuando se hace bien, y a nivel estatal y municipal, los responsables de la formulación de políticas pueden fomentar la formación de agrupaciones tecnológicas. Estas políticas se combinarían bien con una revisión de fusiones más agresiva, para garantizar que las startups prometedoras no sean tragadas por los titulares que están desafiando.

Para las empresas, la comida para llevar es más obvia. Incluso si usted no está en la industria del software, hay una buena probabilidad de que su éxito dependa de su capacidad no sólo para usar, sino también para crear software. Usar proveedores a menudo todavía tiene sentido financiero, por supuesto. Pero considere lo que hace que su empresa sea única y cómo el software podría promover esa ventaja. Invertir en soluciones propietarias que complementen sus fortalezas podría ser una buena idea, especialmente para medianas y grandes empresas y para startups en crecimiento.

Una nube en el horizonte

Hay algunas buenas noticias: investigación sugiere que la informática en la nube está ayudando a las empresas más pequeñas y nuevas a competir. Además, algunas empresas están desagregando sus capacidades avanzadas. Por ejemplo, Amazon ahora ofertas servicios de gestión logística completos que incluyen la entrega en dos días a vendedores, grandes y pequeños, en su sitio web. Puede ser que Carr tenía razón en principio, pero tenía el momento equivocado. Pero no apostaríamos por ello. Algunos aspectos del software serán democratizados, incluyendo quizás algunos ámbitos en los que las empresas obtienen ahora ventajas competitivas. Pero surgirán otras oportunidades para que las empresas utilicen software en su beneficio. Uno en particular destaca: incluso cuando el software de aprendizaje automático está disponible libremente, los conjuntos de datos para que sea valioso a menudo permanecen privados, al igual que los modelos que las empresas crean a partir de ellos. La política puede ayudar a nivelar ese campo de juego. Pero las empresas que no invierten en software y capacidades de datos corren el riesgo de quedarse atrás.

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James Bessen Walter Frick
Via HBR.org