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Cómo el sistema de salud infantil de Texas está mejorando la atención con el pensamiento de diseño

Las reformas más audaces comienzan con el paciente.
Resumen.

Cada vez más mejoras en la sanidad se deben a la aplicación de metodologías de innovación que liberan a los profesionales de la trampa de su propia experiencia y los alinean más estrechamente con las necesidades y la experiencia de las patentes. Este artículo describe cómo el Sistema de Salud Infantil de Texas utilizó el Design Thinking para mejorar radicalmente el bienestar de los niños y sus familias en el norte de Texas.


El potencial para mejorar la calidad de la atención sanitaria nunca ha sido mayor. Los avances en el análisis de datos nos permiten observar a grandes poblaciones y segmentar con precisión sus necesidades, y las nuevas tecnologías, como la telemedicina, nos dan la capacidad de ofrecer experiencias personalizadas a escala.

Pero los motores de cambio más poderosos no son necesariamente tecnológicos; las mejoras radicales también provienen cada vez más de la aplicación de nuevas metodologías de innovación, como el pensamiento de diseño, que se centran en desarrollar una comprensión profunda de las experiencias de los pacientes e invitan a los pacientes y a los socios a los procesos de co-creación.

Estas metodologías nos liberan de los anteojeras cognitivas. Los profesionales sanitarios suelen ver la experiencia del paciente a través de la lente de su propia experiencia. Vienen con una teoría sobre lo que hay que cambiar, que suponen que mejorará el sistema. Esto puede ser útil, pero al no mirar la experiencia desde la perspectiva del propio paciente, es posible que no reconozcan dónde el sistema ha perdido su relevancia para las necesidades de los pacientes.

Para cerrar la brecha entre lo que los pacientes necesitan y lo que ofrece el sistema, los profesionales sanitarios deben empezar por dejar de lado su experiencia. Esto crea las condiciones en las que las partes interesadas clave pueden explorar nuevas estrategias juntas. El viaje de co-creación consta de siete pasos:

Paso 1: Encuentra el futuro en el presente.

Comenzamos por desarrollar conocimientos sobre las experiencias actuales. La investigación exploratoria que utiliza el kit de herramienta etnográficas del design thinking ayuda a definir los trabajos que las principales partes interesadas, pacientes, cuidadores y socios desean o necesitan realizar.

Una asociación entre la Fábrica de Innovación Empresarial y el Sistema de Salud Infantil de Texas es un buen ejemplo. Como primer paso para abordar el deterioro de la salud infantil en el norte de Texas, Children’s identificó a varias familias a las que estudiar, trabajando en lo que BIF denominó «agentes de confianza», como pastores y vecinos.

Los agentes entrevistaron a los pacientes y a sus familias para obtener una comprensión más profunda de la vida de los pacientes y medir su división de «decir y hacer» (la diferencia entre lo que las personas dicen que harán y lo que realmente hacen). El equipo utilizó el diario, el mapeo de viajes, el sombreado y la creación de collages para aumentar la capacidad de los pacientes de reflexionar sobre sus propias percepciones y experiencias. Surgieron las siguientes conclusiones:

  1. Si Children’s Health quería mejorar la salud de los niños, tenía que centrarse en las familias, no solo en los niños.
  2. Lo que las familias querían era una vida mejor, no una mejor salud. Si los padres necesitaban alimentar a sus hijos con comida rápida para llegar a tiempo al trabajo, lo harían.
  3. Las familias también querían sentirse en control de su viaje de salud. Esto era difícil en un sistema en el que se hacían cosas para y para las personas, no con ellas.
  4. Las familias escucharon a quienes conocían y en quienes confiaban: maestros, pastores, personal de la YMCA y otras familias que habían pasado por experiencias similares.

Paso 2: Identificar espacios de oportunidad

Los hallazgos que surgen del paso 1 se traducen en un conjunto de espacios de oportunidad, áreas prometedoras en las que buscar nuevas soluciones. En Children’s, cada espacio planteaba una pregunta diferente:

  1. ¿Cómo podría Children’s crear fuentes de atención más convenientes? Debido a que el departamento de emergencias a menudo se consideraba la fuente de atención más conveniente para la familia, hacer que las alternativas fuesen más convenientes era otro espacio de oportunidad, que incluía soluciones basadas en el aprovechamiento de fuentes de información confiables dentro de la comunidad y en las mejoras en el atractivo de la atención que no es de emergencia.
  2. ¿Cómo podría Children’s hacer que los niños sean más responsables? Debido a que es difícil para los niños ver el vínculo entre su salud y las decisiones que toman, es fundamental impulsarlos hacia la concienciación y la responsabilidad, ya que sugieren soluciones que hagan que los objetivos saludables sean más significativos para los niños y proporcionen comentarios frecuentes en tiempo real.
  3. ¿Cómo podría Children’s brindar atención más allá del niño? Dado que las familias pueden desempeñar un papel fundamental en la salud de los niños, fue clave pasar de un lugar que ignoraba todo el contexto del entorno de un niño a reconocer y tratar las causas fundamentales y construir una red familiar que fuera una influencia positiva (sugerir soluciones que dotaran a los niños de la vida). habilidades para tomar decisiones más saludables a medida que crecen).
  4. ¿Cómo podría Children’s inspirar, guiar y apoyar a otros agentes del cambio? Debido a que no siempre se puede confiar en las familias para tomar buenas decisiones y alentarlas, ir más allá de ellas ofreció un tercer espacio de oportunidad, sugiriendo soluciones que proporcionen mentores y ofrezcan a los niños oportunidades de compartir sus historias y obtener un refuerzo positivo.

Ayudar al personal de Children’s Health a comprender y ser dueño de estos espacios de oportunidad fue fundamental. Al escuchar a los niños y a sus familias contar la historia de sus experiencias, el personal podría pasar de juzgar a estas familias a imaginar posibilidades conjuntamente.

Paso 3: Identificar las brechas de capacidad organizativa

Una vez que comprendieron las principales características del futuro que querían crear, el equipo de Children’s comenzó a identificar, desagrupar y realinear sus capacidades para lograrlo. Las capacidades están formadas por personas, procesos y tecnologías.

Una vez que se identificó una capacidad clave, el personal podía entablar conversaciones sobre cómo usar esa capacidad de manera diferente, lo que permitió a los propietarios de esa capacidad la oportunidad de identificarse con el nuevo futuro. Por ejemplo, Children’s tiene una sólida capacidad de gestión de la atención, que está compuesta en gran medida por un equipo de personas que ayudan a los pacientes a administrar su atención médica, sus medicamentos,. Cuando Children’s comenzó a imaginar un modelo de bienestar que enfatizara la agencia del paciente, comenzó a imaginar cómo podría reutilizar ese equipo para centrarse menos en administrar la atención y más en activar la agencia.

Dedicó una parte del tiempo del equipo a servir como «entrenadores» y se desarrolló un nuevo protocolo para ayudar al equipo a comprender las diferencias en el papel que desempeñarían. En un proceso ágil y experimental, el equipo participó en la reimaginación de este nuevo rol, lo criticó y lo iteró, ayudándoles a sentir que estaban liderando el cambio en lugar de estar sujetos a él.

Paso 4: Pruebe los supuestos críticos

Antes de que una organización aplique realmente una nueva estrategia, debe poner a prueba los supuestos críticos que la subyacen. Para ello, el equipo de Salud Infantil diseñó, junto con los pacientes, dos programas.

El primero se llamaba «Tu mejor tú» e implicaba el autodescubrimiento y la educación para el autoconocimiento a través de un campamento de verano de seis semanas que tenía como objetivo activar el sentido de sí mismos de los niños al casar la educación hip hop y el Design Thinking. Esto ayudó a los niños a descubrir quiénes eran, qué querían hacer en este mundo y quién podía ayudarlos a alcanzar sus metas.

El segundo programa («¿Qué está cocinando, Dallas?») involucró a los miembros de la familia en la organización de una experiencia alimentaria y nutricional para otras familias de sus comunidades. Esto midió el sentido de conexión y pertenencia de las personas, así como su sentido de agencia y control.

Paso 5: Crear conjuntamente el nuevo modelo con socios clave

Los espacios de oportunidad identificados por Children’s apuntaban a un modelo de negocio transformador centrado en el bienestar (frente a la enfermedad), impulsado por el ciudadano (versus médico), centrado en la prevención (versus intervención), basado en asociaciones y apoyado por la comunidad.

En cuatro sesiones de apertura, el equipo identificó las instituciones, los recursos y las personas clave que podrían ofrecer valiosos conocimientos locales para diseñar el nuevo modelo de negocio. Luego invitaron a estos socios a un estudio de diseño participativo centrado en una sola pregunta: ¿Cómo podríamos diseñar un nuevo sistema que conecte la atención clínica conveniente con el bienestar autogestionado?

El nuevo modelo de prestación de atención médica que Children’s creó a partir de estos procesos consiste en una serie de doce actividades, desde generar conciencia familiar sobre las necesidades del niño y los recursos disponibles, hasta la creación de un plan de bienestar y culminar en compartir y comparar el tratamiento. experiencias. Para cada etapa identificaron a las personas que debían participar, el medio de la reunión (presencial/teléfono/correo electrónico/en línea) y los objetivos de la interacción, tanto funcionales como emocionales. Por ejemplo, al evaluar las barreras que se interponen en el camino de las necesidades de salud, los profesionales que interactúan con los niños y las familias tendrían el objetivo funcional de aumentar la comprensión de esos problemas por parte de los niños y las familias y un objetivo emocional de asegurarse de que los niños y la familia se sintieran escuchados.

Paso 6: Encuentre financiación sostenible para la experimentación continua

En un mundo todavía dominado por la tarifa por servicio, suele ser un desafío financiar nuevos modelos de negocio de forma sostenible. Children’s identificó una forma de combinar fuentes de financiación públicas y privadas. Podría utilizar recursos de su compañía de seguros autorizada (financiada por los ahorros de los afiliados que utilizan atención médica menos costosa) junto con fondos del programa de exención de la Sección 1115 de Medicaid de Texas, además de filantropía y subvenciones. Este paquete les daría cinco años para poner a prueba el nuevo enfoque.

Children’s reclutó a 15 familias durante 16 semanas para participar en un proceso de cambio centrado en las comidas familiares en el que las familias se reunieron con los entrenadores de apoyo que actuarían como sus «guías» para acceder a la amplia gama de servicios comunitarios que podrían mejorar el bienestar de los niños. Las familias hicieron un ejercicio en el que se les preguntó qué era lo único que querían abordar. Los navegantes contrataron a las agencias pertinentes para prestar este servicio (por ejemplo, proporcionar un gimnasio) y se registraron con frecuencia para evaluar y guiar el progreso.

Paso 7: Medir el progreso

Children’s desarrolló una métrica del bienestar familiar, basada en cinco dimensiones clave: el sentido de control de los miembros de la familia sobre su atención médica, su comprensión de sus objetivos de bienestar, su sentido de sí mismo, la calidad de su acceso a la información y el conocimiento, y la calidad del sistema de apoyo comunitario. La prueba se administró antes y después del piloto, así como la adhesión de la familia al modelo. Al final del programa, estas métricas se correlacionaron con los cambios observados en el comportamiento de gestión de la salud (por ejemplo, el cumplimiento de las prescripciones).

Children’s observó que el piloto involucraba a las personas en su bienestar. Con un mayor sentido de control en sus vidas, las personas también empezaron a tomar un mayor control en su gestión de la salud, por ejemplo, regulando su presión arterial y siguiendo los programas para renunciar. Tras la prueba piloto, el programa se implementó como una oferta de salud básica a través de su HMO. El programa se está implementando actualmente con otras poblaciones.

Nuevas estrategias que ofrecen aumentos drásticos en la creación de valor para las partes interesadas, y son ejecutables dentro de las limitaciones de la realidad actual, surgen más fácilmente del tipo de enfoque de abajo hacia arriba y centrado en el paciente que ilustra la historia de Children’s. Este enfoque implica combinar una comprensión profunda de las realidades de la vida de los pacientes con una evaluación crítica de las capacidades de prestación de servicios organizacionales para crear una conversación real sobre el matrimonio entre ambos.


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