Cómo el comercio electrónico va a superar a la gestión de marca

No es de extrañar que el marketing se haya convertido en objeto de mucho debate. En un momento en que la productividad de la fabricación aumenta constantemente, el marketing parece ser cada vez más caro y menos efectivo. En los últimos 20 años, el gasto publicitario anual en los Estados Unidos se ha cuadruplicado en dólares corrientes a más de$ 200 mil millones. Los presupuestos de algunas grandes marcas ahora suenan como el PIB de las naciones pequeñas: Sears—$ 664 millones; Chevrolet—$ 656 millones; McDonald’s—$ 580 millones. Los gastos totales no publicitarios, tales como promociones, asignaciones comerciales, cupones, sorteos y patrocinios, superan incluso esos montos. Pero los resultados han sido decepcionantes.

Las empresas manufactureras han tomado medidas impresionantes para aumentar la eficiencia y mejorar la calidad. La especialización, por ejemplo, permite a las empresas reducir costes e impulsar la flexibilidad. El análisis logístico, junto con la comunicación electrónica, ha exprimido el inventario de las cadenas de suministro. El pensamiento sistémico y los programas de mejora continua han reducido las tasas de defectos.

¿Dónde están las ganancias correspondientes en marketing? Creamos planes mediáticos precisos en computadoras y distribuimos anuncios televisivos digitalizados por satélite en lugar de enviar películas de 16 milímetros por correo; sin embargo, el empleo está disminuyendo mucho más lentamente en marketing que en manufactura. En lo que respecta a los resultados, el marketing no ha logrado grandes avances en décadas. Las últimas innovaciones importantes en marketing fueron el advenimiento de la gestión de marca y la introducción de la televisión en red después de la Segunda Guerra Mundial.

Un principal culpable de los problemas del marketing es seguramente la propia gestión de la marca. Como se ha practicado durante décadas, esta estrategia requería que las empresas gastaran mucho en campañas de medios amplios para anunciar productos vendidos a nivel nacional. Los anuncios televisivos sencillos y vívidos en las tres grandes cadenas convencieron a los consumidores de identificarse y convertirse en clientes fieles de productos de precio premium. Estos márgenes más altos, a su vez, pagaron la marketing masiva y las inversiones en I+D para mantener el atractivo de los productos. A pesar del elevado gasto en publicidad, el coste global de la gestión de la marca fue relativamente bajo.

Esa estrategia, revolucionaria en su época, muestra su antigüedad. Los anuncios de televisión se han vuelto menos eficaces (pero rara vez menos costosos) a medida que las audiencias de las cadenas se han reducido. Y en la mayoría de los segmentos de productos envasados para el consumidor, donde la estrategia tuvo su mayor éxito, los productos rivales difieren tan poco que las marcas se han vuelto difíciles de promocionar. Los especialistas en marketing recurren a nuevos medios y nuevos tipos de mensajes, a la vez que se sienten cada vez menos seguros de su impacto. El lamento del magnate de los grandes almacenes John Wanamaker de hace un siglo es ahora más cierto que nunca: «Gasto la mitad del dinero que gasto en publicidad. El problema es que no sé qué mitad».

En lugar de intentar trabajar de forma creativa dentro de la gestión de marca tradicional, necesitamos encontrar un nuevo modelo por completo. Necesitamos un avance conceptual en marketing comparable a la gestión de calidad total del sector manufacturero o a la fabricación justo a tiempo.

Tres libros nuevos ofrecen ayuda. Competir por el valor aconseja a las empresas que satisfagan a los clientes aprovechando funciones en toda la organización, mientras que Marketing radical ensalzaba los beneficios de los vendedores apasionados y las apelaciones a pequeña escala. Marketing de permisos insta a los especialistas en marketing a iniciar diálogos con los clientes, proceso que será facilitado por Internet.

Es probable que cada una de estas ideas mejore las prácticas actuales. Sin embargo, los grandes avances en marketing, al igual que en la fabricación, dependerán del uso más amplio de la información. Es probable que la revolución del marketing que necesitamos se produzca solo cuando las organizaciones aprovechen plenamente el poder de Internet.

Marketing basado en procesos

Para Stan Maklan y Simon Knox, la gestión de marca no solo es ineficiente, sino que pierde las grandes oportunidades de aportar valor al cliente. En Competir en valor, presentan un análisis convincente.

Para hacer su caso, los autores (Maklan es consultor de CSC Computer Sciences y Knox es profesor de la Escuela de Administración de Cranfield de la Universidad de Cranfield en Inglaterra) señalan una creciente divergencia entre las actividades que parecen crear fuerza de marca y las que dan a los clientes lo que realmente necesito. Envalentonados por el éxito anterior de la gestión de marcas, los especialistas en marketing han lanzado una amplia gama de marcas y productos, lo que añade complejidad y estrés al consumidor. Si bien cada nuevo producto o servicio puede tener sentido por sí solo, los beneficios se pierden en la combinación general. Es mejor, dicen los autores, añadir valor ajustando un servicio o producto al contexto de las necesidades del consumidor.

Para señalar el camino hacia este nuevo enfoque, nos llevan a un mundo donde el proceso, no el producto, es el rey. En primer lugar, aconsejan a los especialistas en marketing que trabajen internamente para dirigir los procesos de la empresa en torno a las necesidades de los clientes. En lugar de la antigua «propuesta de venta única», sugieren su propia «Propuesta de valor de organización única». En lugar de las cuatro P (producto, precio, promoción y lugar), destacan la reputación de la organización, el rendimiento de los productos, las carteras de productos y clientes y las redes.

Virgin Group de Richard Branson es uno de los principales ejemplos del libro. El grupo vende viajes aéreos, servicios financieros, refrescos y otros productos, todo ello sin grandes presupuestos de marketing. La cartera de Virgin tendría poco sentido para un estratega de marketing tradicional, a quien le preocuparía que una colección de productos tan heterogénea no pudiera sobrevivir bajo una sola marca. El comercializador primero intentaría promocionar cada producto como su propia marca y luego llevaría las marcas exitosas a los mercados de productos cercanos.

Para Maklan y Knox, el éxito de Virgin proviene de dirigirse a industrias que han acumulado un enredo de costos para actividades que agregan poco valor. Sus productos de inversión, por el contrario, hacen hincapié en la transparencia. En lugar de esconderse detrás de una mística de complejidad financiera, como lo podrían hacer otros corredores, los consejeros de Virgin ofrecen productos sencillos con cargos claramente establecidos. El grupo también busca industrias con clientes desatendidos. Por ejemplo, Virgin descubrió que la conciencia de los precios había convertido el viaje transoceánico en una experiencia aburrida e incómoda. Los viajeros estaban ansiosos por una alternativa animada, por lo que Virgin obligó a llenar sus vuelos con entretenimiento y atención personalizada.

Para complementar su reputación de renegado con integridad, Virgin ha desarrollado una ética de servicio sofisticada que funciona en industrias muy diferentes. El grupo comienza seleccionando productos, como viajes aéreos, que se pueden empaquetar y entregar de forma innovadora, y clientes, como empresarios, que responderán a este mayor valor. A continuación, añade una fuerza laboral motivada y creativa. Con la combinación adecuada de inteligencia empresarial e inspiración, el grupo ha logrado complacer a los clientes de manera constante ofreciendo un mejor servicio de lo que esperaban.

Procesos como estos trascienden a las marcas porque funcionan en diversas industrias. Los autores sostienen que los compromisos de Virgin con la transparencia, la integridad y un servicio mejor de lo esperado son lo suficientemente poderosos como para permitir el éxito en mercados tan nuevos como los restaurantes.

Este enfoque basado en procesos, centrado en satisfacer de forma creativa las necesidades de los clientes, es sin duda una alternativa bienvenida. Tomemos las telecomunicaciones: Ahora contamos con multitud de servicios de marca que ofrecen telefonía de larga distancia, telefonía inalámbrica, conectividad a Internet (por cable o líneas telefónicas) y ahora servicio telefónico a través de Internet. Las opciones, cada una de ellas fuertemente comercializadas, pueden ser abrumadoras y la complejidad resultante paralizante. Lo que necesita el cliente es un paquete sencillo y combinado de conectividad con una sola factura. En lugar de promocionar productos específicos, sería mejor que los especialistas en marketing ayudaran al resto de su organización a integrar los diferentes productos en soluciones de telecomunicaciones personalizadas.

Está claro que la satisfacción del cliente aumentaría si los especialistas en marketing se centraran en los procesos organizativos. Pero, ¿aumentaría realmente este enfoque la efectividad del marketing? Los autores sugieren que así sería, y uno puede imaginar cómo podría hacerlo, tal vez envolviendo al cliente en una red de servicios superpuestos, como hace Charles Schwab con los productos financieros. Una vez que un cliente compra un solo producto, los procesos de Schwab inducen sutilmente a los clientes a probar otros, sin mensajes de marketing explícitamente.

Sin embargo, los autores no profundizan en esta cuestión, por lo que su enfoque es solo una solución parcial a los problemas del marketing. La mayoría de las empresas seguirían teniendo que depender de los medios y mensajes tradicionales para atraer clientes. Sin duda, sus nuevos mensajes de marketing se adaptarían mejor a las necesidades de los clientes, pero muchas de las viejas ineficiencias de la gestión de marca seguirían existiendo.

Marketing basado en la pasión

Maklan y Knox amplían el alcance del marketing tradicional, creando una estrategia que va más allá del producto y de su marca. Pero en lugar de ir más allá, podríamos intentar profundizar más. Ese es el mensaje de Sam Hill, consultor de marketing, y Glenn Rifkin, periodista de negocios.

Hill y Rifkin tienen como objetivo sacudir a los marketers convencionales con historias principalmente sobre pequeñas empresas que se mantuvieron a sí mismas frente a rivales bien financiados. Harley-Davidson, Snap-on e Iams, entre otros, se abrieron paso en mercados abarrotados, pero no dependieron de publicidad o promociones masivas. En cambio, se dirigieron a otros verdaderos creyentes, clientes que se preocupaban profundamente por la calidad o la identidad del producto. Al aprender todo lo que pudieron sobre estos clientes, las empresas encontraron la manera de fidelizar y generar rentabilidad con poco gasto.

Los estudios de casos de estas y otras seis organizaciones constituyen la mayor parte de Marketing radical. Las empresas tuvieron éxito aprovechando sus recursos, por lo general limitados. En lugar de causar un chapoteo rápido, tomaron una visión a largo plazo del mercado. Estudiaron cuidadosamente sus productos y clientes y pusieron en cuenta sus propias pasiones. Sus jefes ejecutivos lideraron el ataque.

Jim Koch de Boston Beer, por ejemplo, simplemente no podía competir con el poder de marketing de Anheuser-Busch. En cambio, comercializó su cerveza de sabor más rico directamente en los bares del vecindario. Llamó personalmente a los periodistas y les contó una historia convincente de tradición familiar y una start-up de arranque. Y promocionó fuertemente su producto en una pequeña reunión nacional para microcervecerías. La publicidad barata finalmente llevó a Sam Adams, la principal cerveza de la compañía, a una parte dominante del segmento de cerveza artesanal de rápido crecimiento. El acercamiento tuvo tanto éxito que Anheuser-Busch y otros grandes rivales, una vez invencibles, se dieron cuenta y contraatacaron con sus propias líneas artesanales.

Al igual que Maklan y Knox, Hill y Rifkin discuten la orientación de valor al cliente de Virgin Group, pero amplían las travesuras del propio Richard Branson: usar equipo de vuelo de la Segunda Guerra Mundial a una conferencia de prensa, arreglar un inodoro roto en un vuelo y conducir un tanque por la Quinta Avenida en Nueva York como un truco publicitario. Dónde Competir por el valor proporciona un marco teórico ajustado para el análisis, Marketing radical ofrece una gama de técnicas que las empresas pueden utilizar para ganar publicidad y atraer a los clientes.

Sin embargo, estas técnicas «radicales» solo pueden llevar a los especialistas en marketing hasta cierto punto. La cuota actual de Boston Beer en el mercado nacional general no supera el 1%%. ¿Qué sucede cuando las empresas llegan al punto en que el crecimiento futuro depende de que los líderes del sector se encuentren de frente? Los propios autores se preguntan si las lecciones de Marketing radical son aplicables a los profesionales del marketing tradicionales en empresas maduras y con un uso intensivo de publicidad. La pregunta más amplia es: ¿Podemos usar estas lecciones para revisar las costosas e ineficientes prácticas de gestión de marca?

Algunas técnicas radicales son seguramente útiles para los grandes marketers. Las tácticas empleadas por Harley-Davidson, por ejemplo, también se utilizan en empresas mucho más grandes. Visita cualquier reunión importante de propietarios de Harley y encontrarás ejecutivos de la compañía entre los ciclistas tomando notas detalladas sobre las últimas tendencias en personalización. A menor escala, los líderes de Anheuser-Busch se han beneficiado de pasar tiempo con los clientes en los restaurantes. Sin embargo, Hill y Rifkin admiten que a la mayoría de los profesionales del marketing les ha ido mal cuando han adoptado técnicas radicales. La fuerza de Marketing radical radica en las historias de jugadores de nicho que aprovecharon sus fuertes identidades. Las grandes empresas convencionales que intentan impulsar sus propias capacidades de marketing tendrán que buscar en otra parte.

Marketing basado en el diálogo

Al igual que los marketers radicales, Seth Godin quiere minimizar el gasto en publicidad de broadcast. Pero tiene ambiciones para todas las empresas, incluidas las grandes. Para obtener los beneficios tanto de una amplia exposición como de los mensajes dirigidos, pretende revisar por completo el proceso de marketing.

El título de su libro, Marketing de permisos, describe acertadamente su enfoque. En lugar de forzar un mensaje a un gran número de personas, sean o no candidatos para un producto determinado, quiere atraer a los consumidores interesados y obtener su permiso para entablar un diálogo sobre el producto. A medida que estos consumidores obtengan más información sobre el producto (información que se puede personalizar según sus necesidades), es probable que se conviertan en clientes leales y rentables. El proceso puede parecer costoso, pero Godin dice que puede dar sus frutos con menos mensajes desperdiciados y una mayor lealtad de los clientes.

Godin, director de marketing directo de Yahoo! , descarte las prácticas publicitarias tradicionales como «marketing de interrupción». Reconoce que los vendedores de permisos también dependen de las interrupciones para presentarse a una amplia base de clientes. Pero los anuncios introductorios pueden ser bastante sencillos porque no necesitan vender el producto. Todo lo que tienen que hacer es pedir permiso para decir más. A partir de ese momento, toda participación es voluntaria.

Este tipo de diálogo es obviamente difícil en los medios de radiodifusión tradicionales porque no permiten la interactividad. Godin tiene poca paciencia para la publicidad televisiva, que espera que disminuya drásticamente a medida que los especialistas en marketing se dan cuenta de las virtudes de un enfoque específico. Los recientes intentos de las cadenas de televisión de centrarse en grupos demográficos específicos, e incluso en el enfoque altamente especializado de los canales de cable, no satisfacen su visión purista.

Para iniciar el diálogo, los especialistas en marketing deben poder interactuar con los clientes. Los campamentos de verano, por ejemplo, comienzan con anuncios sencillos en revistas, con la esperanza de que los padres envíen más información. Solo cuando los padres han visto un folleto y un vídeo están listos para ser vendidos en el campamento. Luego, para continuar el diálogo, los campamentos suelen ofrecer a los padres una reunión con un representante. Todo este diálogo, en lugar de la marca del campamento, impulsa el proceso de marketing. El resultado es que los clientes eligen un campamento que se ajusta directamente a sus intereses y es más probable que sigan comprando después de la primera prueba de verano.

El marketing de permisos puede funcionar en varios medios, pero está hecho a medida para Internet, donde la interactividad fácil promete facilitar los diálogos de marketing en muchas industrias. La comunicación electrónica es barata y muy específica. También es rápida e infinitamente personalizable. Los mensajes que no inician ni mantienen el diálogo se pueden identificar y cambiar o eliminar rápidamente, lo que minimiza el desperdicio de anuncios.

Godin tiene razón en que Internet ofrece un gran avance en la eficiencia del marketing. Cuando el marketing tradicional suele tratar a los clientes como una masa indiferenciada, Internet permite a una empresa descubrir y explotar sus intereses individuales. El marketing tradicional también depende de medios dispares para publicidad, investigación, ventas, actividades promocionales, distribución de cupones y atención al cliente. Internet, por el contrario, permite a las empresas poner estos canales separados de comunicación con los clientes en un único mecanismo de respuesta coherente y centrado. Los especialistas en marketing pueden crear conciencia, educar, generar pruebas, recompensar la lealtad, proporcionar atención al cliente y, en general, simplificar la vida del cliente.

De hecho, el único medio anima a los clientes a entablar relaciones con las empresas. Aunque Competir por el valor lo menciona solo de pasada, Internet seguramente se clasifica como una forma importante para que el marketing realinee los procesos en torno a las necesidades de los clientes.

En la librería, por ejemplo, Internet permite Amazon.com para crear de forma económica una enorme base de datos sobre los clientes. Utilizando la información de compras anteriores, Amazon ajusta su sitio web para guiar a cada comprador hacia otros libros que puedan resultar atractivos. La empresa también solicita permiso para enviar actualizaciones por correo electrónico sobre libros nuevos que se ajusten a los intereses del cliente.

Por supuesto, los mejores libreros tradicionales siempre han sido capaces de igualar o superar este nivel de servicio personalizado, pero solo a un precio elevado. A medida que mejore la tecnología de procesamiento de Internet, Amazon podrá dirigir sus mensajes de marketing aún mejor. Internet permite un servicio personalizado y de bajo costo, tanto en profundidad como en amplitud.

Marketing orientado al cliente

Como dice Godin, Internet es sin duda «el mejor medio de marketing directo de todos los tiempos». Pero su enfoque en el marketing directo mantiene Marketing de permisos de realizar todo el potencial del medio. Internet hace más que facilitar la comunicación de un comercializador con los clientes. Ofrece a los clientes un grado de control sin precedentes sobre todo el proceso de marketing.

Bajo la gestión de marca, los consumidores eran en gran medida pasivos. Aprendieron sobre la mayoría de los productos a través de la publicidad y esos anuncios dieron forma a su experiencia con los productos. El marketing de permisos da a los consumidores algo de opinión, pero el proceso sigue siendo gestionado por el comercializador. Como dice Godin, «siempre habrá algunas personas que entran en tu sitio web», pero «la mayoría de las veces… tienes que usar técnicas interruptivas probadas y verdaderas para llegar a un gran número de personas». Su situación ideal es el marketing «intravenoso», en el que las empresas reabastecen continuamente sus productos tras obtener el permiso inicial.

Pero a medida que los consumidores adquieran competencia en el uso de Internet, tomarán la iniciativa para satisfacer sus propias necesidades. Esto es especialmente cierto en el caso de los clientes dedicados de las empresas mencionadas en el Marketing radical, pero los consumidores mayoritarios eventualmente también se sumarán.

Internet ofrece a los consumidores la posibilidad de acceder a una gran cantidad de información sobre los beneficios y los precios de diversos productos y servicios. Tomemos el negocio editorial, por ejemplo. Cuando un tema en particular les interesa, los consumidores utilizarán potentes motores de búsqueda para ponerse en contacto con quien tenga el contenido que necesitan, ya sea un librero, un editor de libros, una revista o incluso un autor. Los clientes no solo concederán permiso a estos proveedores para enviar información adicional, sino que también solicitarán información activamente. Entablarán un diálogo igual que con los especialistas en marketing, y estarán ansiosos por comprar cuando encuentren la combinación adecuada.

Del mismo modo, Internet promete un cambio adicional en las relaciones. Una parte sustancial del presupuesto de marketing de muchas empresas se destina actualmente a satisfacer a los minoristas cada vez más potentes que se interponen entre fabricantes y consumidores. Los reembolsos, las tarifas de existencias y otros descuentos costosos han proliferado a medida que los minoristas han adquirido el control del proceso de venta y han centrado a los consumidores en el precio más que en la marca. Internet permite a los clientes eludir a los distribuidores y comunicarse con los productores. Es probable que los minoristas pierdan gran parte de su poder. Al igual que en los días de gloria de la gestión de marcas, los fabricantes podrán dedicar casi todos sus presupuestos de marketing a mejorar y promocionar sus productos.
• • •

Una de las claves de los recientes aumentos de la productividad manufacturera es la descentralización de la toma de decisiones. En lugar de especificar con gran detalle las rutinas y tareas de fabricación, los ejecutivos de la planta establecen objetivos generales y proporcionan a los empleados la información y la tecnología que necesitan para colaborar en la optimización de las diferentes partes del proceso de producción. También animan a la gente de la planta a discutir los problemas operativos de las unidades aguas arriba y aguas abajo. Estos esfuerzos locales personalizados aumentan la calidad y reducen el desperdicio.

Podemos obtener un impulso similar en el marketing si adoptamos un enfoque menos exigente de lo que estamos acostumbrados. Abrir líneas de comunicación y entablar diálogos con los clientes nos permitirá disfrutar de grandes mejoras en eficiencia y eficacia. Por primera vez, podremos decirle al Sr. Wanamaker qué mitad de su presupuesto publicitario se desperdicia.