Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Cómo diseñó Maersk una cadena de suministro más resiliente

En 2021, el gigante del transporte marítimo puso en marcha un centro de innovación para hacer frente a los retos actuales y futuros.
Cómo diseñó Maersk una cadena de suministro más resiliente
Cómo diseñó Maersk una cadena de suministro más resiliente

por Ned Calder

Maersk, el gigante naviero mundial, creó un centro de innovación en 2021 para ayudarlo a hacer frente no solo a las interrupciones del suministro causadas por la pandemia, sino también a los desafíos a largo plazo, como la necesidad de descarbonizar y digitalizar aún más sus operaciones, implementar y aprovechar las capacidades de IA y abordar los problemas endémicos de personal y retención. Al hacerlo, Maersk se adhirió a tres principios que otras empresas pueden emplear para abordar los problemas de la cadena de suministro y otros.

• • •

Cuando los bloqueos relacionados con la COVID-19 disminuyeron en 2021, Maersk North America, una división del gigante mundial del transporte y la logística con sede en Dinamarca, se encontró en el ojo de una tormenta. Sus puertos, terminales, almacenes y centros de distribución se estaban convirtiendo en puntos de estrangulamiento mundiales y la escasez de mano de obra empeoraba la situación. Maersk respondió redistribuyendo barcos de rutas menos transitadas a rutas comerciales transpacíficas, ampliando el horario de operación en sus instalaciones, mejorando sus sistemas de seguimiento y abriendo nuevos centros de almacenamiento y distribución.

Al mismo tiempo, Maersk estaba obteniendo beneficios sin precedentes por el enorme volumen de demanda acumulada, sin mencionar las primas que las empresas pagaban para acelerar sus entregas. Era el mejor y el peor de los mundos posibles, y una oportunidad sin precedentes de explorar y financiar soluciones que no solo abordaran la crisis inmediata, sino también las tendencias del ciclo largo, lo que aumentara la resiliencia de sus operaciones. Estas incluían la necesidad de descarbonizar y digitalizar aún más sus operaciones, implementar y aprovechar las capacidades de IA y abordar los problemas endémicos de personal y retención.

Las empresas que se enfrentan a una disrupción importante suelen adoptar un enfoque limitado de la innovación: contratan a un director de innovación, por ejemplo, o crean un fondo dedicado a invertir en Startups. Los líderes de Maersk, por el contrario, adoptaron un enfoque de sistemas del que cualquier empresa con una cadena de suministro multinacional sofisticada puede aprender, uno que integra la estrategia, los procesos y el talento de manera coordinada. Las soluciones puntuales son necesarias para ayudar a una empresa a superar una crisis repentina, pero la única manera de garantizar la agilidad y la resiliencia en el futuro es abordar los problemas sistémicos de una manera intencional y centrada en el largo plazo, y que reúna prioridades claras, procesos repetibles bien diseñados, una gobernanza sólida y un equipo cualificado.

En colaboración con Innosight, Maersk creó un centro de innovación dedicado en 2021 que ha utilizado los tres principios de diseño de sistemas siguientes:

1. Concéntrese claramente en las prioridades empresariales.

Los grupos de innovación suelen sucumbir a la tentación de perseguir la innovación por el bien de la innovación, persiguiendo las tecnologías más brillantes, estén alineadas con los objetivos generales de la empresa o no. Pero el propósito de un centro de innovación no es simplemente ayudar a una empresa a «mantenerse al día con los Jones». Deben diseñarse y organizarse para apoyar y promover sus estrategias generales. En el caso de Maersk, esto significó acelerar su avance hacia la integración integral de la cadena de suministro.

Por ejemplo, los líderes de Maersk consideraron entrar en el espacio de la micrologística y extender los servicios de última milla a los consumidores individuales. Pero si bien el enfoque es prometedor y puede que adquiera más relevancia en el futuro, no se centró en los principales minoristas más afectados por la crisis de la cadena de suministro, que son los principales clientes de Maersk y, por lo tanto, los principales impulsores de su rentabilidad y crecimiento.

Así que el centro de innovación se centró en las operaciones de transbordo portuario (trasladar el contenido de los contenedores internacionales de las compañías marítimas a remolques de 53 pies), lo que supuso un importante obstáculo en Norteamérica. En asociación con los operadores internos de Maersk, el puerto de Vancouver y Canadian Pacific Railway, creó el Pacific Transload Express, una instalación de transbordo de 117 000 pies cuadrados y 103 puertas ubicada a un corto viaje en tren del caos de las tres principales terminales de contenedores de Vancouver. Esta solución redujo la volatilidad de los plazos puerta a puerta para los envíos de contenedores de 35 a 75 días a 35 a 40 días, lo que hizo que las cadenas de suministro fueran mucho más confiables y predecibles. Y al eliminar más de 100 000 viajes en camión locales al año, se redujeron las emisiones de monóxido de carbono2 emisiones en más del 15%, lo que impulsa el objetivo de Maersk de ser neutra en carbono para 2040.

2. Cree un sistema de gobierno eficaz e interfaces claras con los socios internos y externos.

Otra razón por la que muchos grupos de innovación no cumplen con las expectativas es por su aislamiento de los clientes a los que deben atender. En el caso del centro de innovación de Maersk, esos «clientes» son las unidades de negocio internas que supervisan los centros de almacenamiento y distribución. Del mismo modo, un grupo de innovación puede dejar de crear interfaces eficaces con las Startups, las universidades y otros proveedores importantes que son sus socios externos.

En el caso de Maersk, las líneas de información de su centro de innovación se extienden hasta la alta dirección, lo que garantiza que cuenta con la plena participación y el apoyo de la alta dirección, y también a los principales líderes operativos, cuya aceptación es fundamental a medida que las iniciativas se prueban y escalan. Para garantizar que las unidades de negocio puedan opinar a la hora de establecer las prioridades y de que mantienen el control operativo cuando se ponen a prueba las iniciativas que las afectan, existe un consejo de innovación, cuyos miembros incluyen al director gerente regional de Maersk para Norteamérica y a los vicepresidentes ejecutivos de operaciones y operaciones corporativas de la unidad. Las partes interesadas externas que aportan información al consejo incluyen varias universidades (por ejemplo, el Centro de Transporte y Logística del MIT), entidades gubernamentales como la Autoridad de Desarrollo Económico de Nueva Jersey, la firma de robótica comercial Boston Dynamics y varias Startups. Contar con la perspectiva de todas estas partes clave garantiza que el centro de innovación siga centrado en los problemas más relevantes y que pueda cambiar rápidamente cuando una iniciativa crea otros nuevos.

Si bien Maersk tiene una sólida división de capital riesgo corporativo, Maersk Growth, el grupo de innovación mantiene sus propias relaciones en el mundo del capital riesgo y las Startups para aumentar su acceso a tecnologías nuevas y disruptivo y aportar una perspectiva de fuera a sus iniciativas. Aquí es donde cambió cuando el problema crónico de las «fugas» de inventario (palés desconocidos o extraviados en los almacenes, que representan el 6% de la mercancía disponible) cobró nuevo protagonismo durante la crisis. (La mayoría de las operaciones del almacén están dispuestas a vivir con fugas de entre un 5 y un 10%).

Tras idear con varias firmas diferentes, la solución que eligió utilizó drones autónomos, que vuelan por los almacenes recopilando imágenes, vídeos y escaneos 3D. A continuación, se procesan mediante análisis de vídeo e IA para localizar los palés que faltan. Gracias a las líneas de comunicación claras que el centro mantenía con sus numerosos socios, los drones y su software se desarrollaron, probaron e implementaron por completo en los almacenes en menos de cuatro meses. Las fugas se redujeron a cerca del 0% y el sistema ahora se está implementando a gran escala.

3. Asegúrese de que el centro cuente con todos los recursos y emplee procesos claros y repetibles.

Demasiados grupos de innovación empresarial cuentan con personal inteligente que está desconectado de la estrategia y los objetivos de la empresa a la que están destinados a prestar servicios. Como resultado, sus iniciativas a menudo no tienen el impacto que podrían. Maersk reclutó ingenieros, científicos de datos y especialistas en logística y operaciones interna y externamente, y investigó y puso a prueba el pensamiento creativo de los candidatos durante todo el proceso de entrevista.

Los líderes de Maersk pensaron detenidamente en la ubicación del centro de la innovación y eligieron un espacio de oficinas exclusivo en Jersey City, Nueva Jersey, que está lejos de la sede de Maersk Norteamérica en los suburbios de Florham Park, Nueva Jersey. El talento que buscaban estaba en el área metropolitana de la ciudad de Nueva York y la ubicación urbana estaba a un corto trayecto en tren PATH de Manhattan. Además, la distancia del sitio a la sede de la unidad regional en Florham Park proporcionaría la separación psicológica y física necesaria para garantizar que el centro de innovación no siguiera simplemente por defecto las metodologías establecidas de Maersk desde hace mucho tiempo.

Para mantener a sus equipos vinculados a la estrategia de Maersk y eliminar la necesidad de reinventar el modelo operativo del centro cada vez que investigaba una nueva idea, se diseñaban y comunicaban procesos claros y repetibles. En lugar de pasar de la idea a la prueba de concepto, su proceso de innovación comienza con la identificación de un problema, las partes interesadas más afectadas por él y sus impactos económicos y operativos.

Por ejemplo, cuando buscaba mejorar la eficiencia laboral, un equipo de innovación determinó que la recogida y el embalaje manuales consumían especialmente tiempo. Solo entonces pasaron a formular una solución hipotética, utilizando robótica «de un producto a otra» y tecnologías automatizadas que entregaban el artículo correcto en el momento adecuado al trabajador adecuado. Las iniciativas pasan por un proceso de inicio por etapas, ya que pasan de la ideación a los diseños, los proyectos piloto y, en última instancia, las soluciones a escala, con puntos de referencia explícitos establecidos y los datos recopilados en tiempo real. Si un piloto no entrega o demuestra que no es escalable, se cierra oportunamente.

El resultado

Los resultados hablan por sí solos. Para noviembre de 2022, Maersk había puesto a prueba más de 23 iniciativas, siete de las cuales se están implementando a gran escala y dos de las cuales se han cancelado. El resultado neto es una reducción del 46% en la variabilidad de los plazos de entrega de los envíos de Asia a Norteamérica, así como un ahorro significativo. Pero en una conferencia del sector ese mismo mes, el director gerente regional de Norteamérica, Narin Phol, advirtió contra la autocomplacencia. «La interrupción de la cadena de suministro es una constante», dijo. «No dé nada por sentado».

La experiencia de Maersk demuestra que un enfoque sistémico de la innovación —uno que esté alineado con la estrategia empresarial, resuelva los problemas relevantes para los clientes internos y externos, desarrolle interfaces claras con los socios y cree y mantenga amplias capacidades organizativas— puede aportar claridad, resiliencia y escalabilidad a los esfuerzos por construir la cadena de suministro del futuro. Su enfoque es uno del que cualquier empresa con una cadena de suministro compleja puede aprender.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.