Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Cómo discutir el pago con sus empleados

Comunicar la equidad y cuánto valoras su trabajo.
Cómo discutir el pago con sus empleados

Hablar de dinero con tus empleados puede ser incómodo. Incluso cuando tienes buenas noticias que compartir (un bono generoso o un merecido ascenso), asignar un número al valor del trabajo de alguien es difícil. Es especialmente difícil si no eres tú quien toma las decisiones (la mayoría de los managers no establecen sus propios presupuestos de compensación). Sea tu decisión o no, una cosa es segura: es una parte fundamental del trabajo de un gerente mantener conversaciones francas y abiertas con los empleados sobre la remuneración.

Lo que dicen los expertos
Según un reciente Encuesta PayScale, el 73% de los líderes no se sienten «muy seguros» de la capacidad de sus gerentes para mantener conversaciones difíciles sobre compensación con sus empleados. Esto se debe en parte a que muchos jefes carecen de la información que necesitan para hacerlo, señala Tim Low, vicepresidente de Marketing B2B de PayScale. Pero también se debe a que este tipo de conversaciones pueden ser difíciles, tanto para el gerente como para el empleado. «Es incómodo para todos», dice Karen Dillon, autora de Guía de política de oficina de HBR y coautor de¿Cómo medirás tu vida? Sin embargo, evitarlo no es una opción. Como V. G. Narayanan, la Fundación Thomas D. Casserly, Jr. El profesor de Administración de Empresas de Harvard Business School y presidente del Programa de Educación Ejecutiva del Comité de Compensación de la Junta Directiva, afirma: «Estas son las conversaciones más importantes que se tienen a lo largo del año». He aquí cómo dominarlos.

Hable temprano y con frecuencia
Cuando te sientas con un empleado a hablar sobre el salario, no debería haber sorpresas. «Cuanto más frecuentemente tengas la conversación, más fácil será», dice Narayanan. Sugiere que empieces el año discutiendo la compensación. Hable sobre qué tipo de bonificación o aumento podría esperar la empleada si cumple sus objetivos, o no, y luego haga chequeos regulares durante todo el año para hablar sobre su desempeño. De esa manera, no se sorprenderá por tu evaluación formal y decisión salarial al final del año.

En esa conversación inicial, podrías considerar preguntarle al empleado qué espera el próximo año en términos de aumento y bonificación. Narayanan dice que esto puede ayudar a evitar decepciones posteriores y expectativas niveladas. Además, explica, si permites que tus empleados se imaginen a sí mismos en el papel de toma de decisiones, es probable que sean mucho más justos.

Realice evaluaciones de rendimiento por separado
La compensación debe estar vinculada al rendimiento, pero Low aconseja discutir los dos temas por separado. «Si hablas de dinero a la sombra del rendimiento, sonará como ruido blanco y tus empleados se obsesionarán con la compensación», coincide Narayanan. En su lugar, realice primero la evaluación formal, centrándose en el crecimiento y el desarrollo personal. Luego espere varias semanas para entregar noticias sobre aumentos o bonificaciones.

Involucrar a otros si es posible
Todos tenemos empleados favoritos: «Somos seres humanos, nos gustan algunas personas y no nos gustan otras», dice Narayanan, pero hay formas de contrarrestar esos sesgos naturales. Recomienda trabajar en las decisiones de compensación en equipos de dos o tres personas.» Cuando más personas hacen la llamada, los empleados saben que hay controles y contrapesos, y que el proceso es justo y coherente».

Prepárate para la conversación
Dillon dice que los gerentes novatos suelen cometer el error de entrar en estas conversaciones sin un plan. Incluso si eres un líder experimentado, es útil averiguar lo que vas a decir con anticipación. Anota tus puntos principales y ensayalos. Piensa en cómo vas a representar a la empresa y a la vez ser tú mismo. «Tienes que ponerte el sombrero corporativo pero no tienes que actuar como un robot», dice Dillon. Ella sugiere usar la empatía para prepararse. «Pregúntate: ¿Cómo va a escuchar mi mensaje esta persona? Es poco probable que les des un aumento por el que se alegrarán absolutamente. Pero lo que dices debería persuadirlos de que lo que les estás dando es justo», dice.

Comunicar su valor
En la mayoría de los casos, esta conversación es una oportunidad para decirles a los empleados lo importantes que son para la organización. «Estás asociado con tu empleado y tienes que hacerle saber que valoras profundamente sus contribuciones», dice Dillon. No dejes que la bonificación o la cifra de aumento hablen por sí sola. Dejar claro que aprecias su trabajo. «Quieres inspirarlos a seguir creando valor», dice Narayanan.

Proporcionar contexto
Cuando los empleados se decepcionan por su aumento o bonificación, a menudo se debe a que carecen de información. «Pueden ser un engranaje de una rueda, pero tienen que entender la rueda», dice Narayanan. Comparta el panorama general con ellos: cómo está funcionando la empresa en comparación con sus competidores y la gama de aumentos o bonificaciones que ofrece la organización este año. Low sugiere: «Anclarlo en hechos. Explique lo que las personas obtienen por este trabajo con este título en este mercado con estas habilidades», dice Low. «Te corresponde entender lo que significa que te paguen de manera justa».

También querrás explicar cómo se tomó la decisión detrás de los números. Esto puede ser difícil si no fuiste tú quien hizo la llamada, pero da tanta información como puedas. No entable conversaciones sobre el sueldo de otros empleados. Si alguien se queja de que un colega está ganando más, responda con algo como: «Solo estoy dispuesto a hablar contigo sobre tu compensación y desempeño. No es justo hablar de los demás».

Prepárate para una reacción
Incluso si crees que estás dando buenas noticias, prepárate para alguna emoción. Son conversaciones cargadas. «No puedes ser Santa Claus y dar a todos todo lo que desean», dice Narayanan. «Cuando un empleado se moleste, asegúrate de escucharlo y reconocer sus emociones, pero no cedas», advierte Dillon. Si hay alguna manera de abordar sus inquietudes, tal vez puedas ver si hay más dinero disponible, ofréceles responderles en unos días. Es tu trabajo pelear por el empleado si crees que está justificado. «Pero no dejes la puerta abierta a menos que tengas la intención de actuar», dice. Hagas lo que hagas, no recompenses a los gerentes por hacer berrinches. Eso sienta un mal precedente para futuras conversaciones.

Principios para recordar

Hacer:

  • Aclara cuánto valoras al empleado; no dejes que la bonificación o el aumento hablen por sí solo
  • Explica cómo se tomó la decisión para que el empleado entienda que estás siendo justo
  • Ensaya lo que vas a decir y cómo vas a responder a cualquier queja

No lo hagas:

  • Espere hasta fin de año para hablar sobre la compensación; debería ser una conversación continua
  • Entregue noticias sobre compensación al final de una revisión del rendimiento: espacie las dos conversaciones
  • Sorpréndete si la empleada se molesta; incluso si crees que estás dando buenas noticias, podría ser menos de lo que esperaba

Estudio de caso #1: Ayude a su empleado a prepararse para recibir malas noticias sobre bonos
Ravikrishna Yallapragada tenía un mensaje difícil de entregar. Uno de los desarrolladores de software de su equipo (lo llamaremos Chad) no estaba dando en sus objetivos. «Como resultado, no iba a recibir un aumento salarial, un bono o acciones», dice Ravi. Afortunadamente, la noticia no fue una sorpresa. Ravi había estado hablando con Chad desde principios de año sobre cómo se tomarían las decisiones de compensación. «En ese momento, expliqué cómo el rendimiento estaba vinculado a la remuneración», dice. Chad sabía que si superaba las expectativas, su bonificación estaría dentro de un cierto rango, pero si fallaba sus goles, sería cero.

Ravi también tuvo varias reuniones individuales con Chad a lo largo del año para darle su opinión sobre lo que iba bien y lo que necesitaba mejorar. Debido a que su empleado tenía un bajo rendimiento, Ravi también documentó las discusiones cada dos meses. En su reunión de fin de año, Chad se molestó inicialmente. «Pero cuando le mostré los datos, aceptó el hecho. Sabía por qué no estaba recibiendo un aumento ni un bono», dice Ravi. «Luego le enseñé cómo podría evitar esto el año que viene y le pedí que asumiera la responsabilidad de mejorar su rendimiento».

Desafortunadamente, a pesar de los mejores esfuerzos de Ravi, Chad no mejoró su rendimiento y finalmente fue dejado ir.

Estudio de caso #2: Explicar el fundamento de las decisiones de compensación
Hace dos años, Mila Deconda (no es su nombre real), la directora de operaciones de una agencia estatal de Nueva York, contrató a un CIO adjunto para que se uniera a su equipo con la intención de promocionarla rápidamente. El actual CIO había tenido un bajo rendimiento y Mila quería dejarlo ir una vez que Sara (que tampoco era su nombre real) estuviera al día. Después de ocho meses, Mila le ofreció a Sara el puesto de responsabilidad. «Pero cuando le dije cuál era el salario, se sorprendió un poco», dice Mila. Fue un aumento de $10K sobre el salario adjunto de CIO de Sara, pero aún significativamente más bajo que lo que había hecho en su trabajo anterior. «Ella había tomado un recorte salarial significativo para venir aquí y sabía que esperaba más, especialmente porque tenía una perspectiva privilegiada y sabía lo duro que iba a ser el trabajo», dice Mila. «Así que supe al entrar en la conversación que se iba a enfadar».

Comenzó explicando lo valiosa que se había vuelto Sara y lo mucho que quería que asuma el papel. Luego explicó el razonamiento detrás del aumento limitado: La agencia estaba bajo restricciones presupuestarias increíblemente estrictas y simplemente no podía tener paridad salarial con los empleos del sector privado u otros del sector público.

Sara regresó a Mila unos días después con un PowerPoint que mostraba lo que ganaban personas en puestos similares en otras agencias y en el sector privado. «Ella quería demostrar que el número no era competitivo, y tenía razón», dice Mila. «Pero le pedí que viera la situación desde mi perspectiva. Sabía que ya era la persona mejor pagada de mi equipo. Si aumentara su salario, perdería credibilidad con todos los demás. Fue una conversación muy dura, pero ella entendió la posición en la que me encontraba».

En lugar de dinero adicional, Mila le ofreció otros beneficios a Sara, incluido un personal más grande. «He compensado permitiéndole contratar gente nueva para su equipo y encontrar otras formas de indicarle que apoyo su arduo trabajo».


Escrito por
Amy Gallo




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.