Cómo detectar y desarrollar el talento de alto potencial en su organización

Resumen.

Pero el historial de un empleado no le dice quién podría sobresalir en cosas que no ha hecho antes, ni identifica a los grandes potenciales al principio de su carrera o a las personas que no han tenido un acceso equitativo a la tutoría, el patrocinio, el desarrollo y las oportunidades de ascenso. Los autores han desarrollado un modelo para predecir el potencial de liderazgo que se basa no en los logros, sino en tres comportamientos observables y mensurables: cociente cognitivo, cociente de unidad y cociente emocional. Describen los comportamientos reveladores en cada área y explican cómo los directores pueden entrenar a los empleados para que desarrollen y perfeccionen sus habilidades.

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Las organizaciones luchan por identificar a sus líderes de próxima generación, y por buenas razones. Cuando no sabe lo que depara el futuro, ¿cómo puede averiguar quién tiene, o puede adquirir, los puntos fuertes adecuados para hacer frente a esos desafíos? ¿Qué alto potencial le darán el mejor rendimiento de sus esfuerzos de desarrollo?

Ante estas incertidumbres, las empresas tienden a centrarse en lo quehacer saber: Buscan personas que hayan asumido más responsabilidades en sus carreras o que hayan alcanzado sus objetivos de rendimiento. En resumen, buscan futuros líderes centrándose en los antecedentes del pasado. Y este enfoque puede funcionar bien si está ocupando un puesto conocido y los candidatos han tenido la oportunidad de demostrar las habilidades y características necesarias.

Pero el rendimiento pasado no le dice quién puede hacer las cosas queno ha hecho antes. Tampoco ayuda a identificar altos potenciales al principio de su carrera. Su canal de liderazgo podría estar perdiendo otras fuentes de talento potencialmente más ricas: personas que no han tenido un acceso equitativo a la tutoría, el patrocinio, el desarrollo y las oportunidades de ascenso.

Para abordar este problema, desarrollamos un modelo para predecir el potencial de liderazgo que se basa no en los logros sino en comportamientos observables y medibles. Basándonos en una base de datos con más de 23 000 evaluaciones de candidatos para puestos en empresas públicas y privadas, realizamos análisis en profundidad de 1 500 personas, desde profesionales de nivel inicial hasta altos directivos. Examinamos sus comportamientos y aislamos tres marcadores psicológicos que predicen de forma fiable la capacidad de las personas para crecer y gestionar el aumento de la complejidad en nuevos roles:

• Cociente cognitivo (CQ): cómo aprovechan su intelecto
• Cociente de unidades (DQ): qué los motiva y cómo aplican su energía
• Cociente emocional (EQ): cómo interactúan con quienes los rodean

Si bien estos marcadores tienen sus raíces en el intelecto, las motivaciones y el estilo interpersonal, no proporcionan medidas brutas de estas cualidades, como suelen intentar hacer los tests de personalidad y otras herramientas. En cambio, capturan cómo la gente usa estas cualidades en el trabajo y, juntas, brindan a las organizaciones una forma concreta y objetiva de medir el potencial de liderazgo, independientemente de la profundidad de la experiencia de los candidatos.

Echemos un vistazo a los comportamientos reveladores en cada área psicológica, tanto las apuestas en la mesa como los diferenciadores de nivel superior que indican la capacidad para futuros roles de liderazgo.

Cociente cognitivo (CQ)

Muchas organizaciones se centran principalmente en la potencia intelectual cuando consideran su banco de liderazgo. Después de todo, es una cualidad valiosa y tenemos herramientas para evaluarla: expedientes académicos, pruebas psicométricas y entrevistas basadas en casos diseñadas para evaluar la perspicacia analítica. A menudo asumimos que las personas a las que les va bien con estas medidas probablemente son «lo suficientemente inteligentes» como para aprender todo lo que necesitan saber para tener éxito en el futuro.

Pero estas medidas comunes pueden estar cargadas de sesgos. Favorecen a los candidatos que asisten a escuelas de élite, a los que ya se han asegurado puestos de ciruela al principio de su carrera y a los que saben cómo superar los obstáculos necesarios. También favorecen la inteligencia de los libros sobre la inteligencia práctica y el instinto comercial.

Para medir el CQ, querrá buscar los comportamientos más avanzados que distingan a las personas que usan su intelecto para resolver los problemas correctos. ¿Habitualmente se apartan de sus tareas para ver las cosas desde la perspectiva de su gerente (o el gerente de su gerente)? Al considerar qué camino tomar, ¿intentan mirar por las esquinas para anticipar lo inesperado? A la hora de tomar decisiones, incluso las más pequeñas, ¿basan su pensamiento en cómo pueden crear valor para la empresa?

Cociente de unidades (DQ)

Cuando hablamos de Drive, no nos referimos solo a la motivación para sobresalir, una sólida ética de trabajo y la persistencia. Aunque estas cualidades importan, son relativamente comunes entre los aspirantes a líderes.

El diferenciador aquí es la forma en que las personas aplican su energía, no solo para maximizar su propio rendimiento, sino para desarrollar y aprovechar las capacidades de los demás (una distinción que vemos pasada por alto en muchos modelos).

Las personas con un alto coeficiente intelectual superan sus zonas de confort y atacan nuevos desafíos con gusto. También son resilientes: cuando experimentan un revés, se restablecen y se replantean y lo intentan de nuevo. Lo que es más importante, se esfuerzan continuamente por mejorar no solo como individuos, sino por amplificar los resultados a nivel organizacional.

Cociente emocional (EQ)

Las empresas saben que necesitan líderes con inteligencia emocional, pero según nuestra experiencia, tienden a centrarse en lo básico, como la autoconciencia, llevarse bien con la gente y poder leer la sala. De nuevo, estas habilidades son necesarias pero no suficientes.

Para encontrar personas con un alto coeficiente emocional, los diferenciadores que identificamos en nuestra investigación sugieren que busque personas que se comprometan con el impacto, por ejemplo, aquellas que tengan la intención de canalizar sus ideas para influir en las partes interesadas y negociar los resultados. Además, busque a aquellos que sean capaces y estén dispuestos a transmitir mensajes difíciles con coraje y empatía.

Probando el modelo

Durante los últimos cinco años, hemos utilizado este modelo ampliamente para validar y aplicar nuestros hallazgos. En un estudio doble ciego que analizó solo las fases iniciales de la carrera de los líderes, los tres marcadores de CQ, DQ y EQ diferenciaron con precisión a los que más tarde llegaron a la alta dirección de los que no lo hicieron dos de cada tres veces. El modelo supera con creces las tasas de éxito típicas en las decisiones de contratación y ascenso, que suelen ser una tirada de dados del 50/50.

En otro estudio, realizado durante varios años, en una organización, utilizamos nuestro modelo para evaluar el potencial de más de 1800 candidatos para puestos clave de liderazgo o funcionales. Los gerentes tomaron decisiones independientes sobre la contratación y el rendimiento posterior; no compartimos nuestras calificaciones. En los análisis que siguieron, descubrimos que las personas a las que habíamos calificado muy bien en cuanto a potencial tenían más de tres veces más probabilidades de ser evaluadas por sus gerentes como las mejores en su primer año e incluso más probabilidades de ser las mejores en el segundo, tercer año e incluso cuarto año. También era menos probable que fueran despedidos involuntariamente.

Estos resultados sugieren que lo que estamos midiendo no es solo la adquisición de habilidades, sino un estilo de pensamiento y trabajo que sienta las bases para el crecimiento y el éxito continuos.

Uso del modelo para desarrollar el potencial

Para aprovechar el potencial de liderazgo antes y de manera más eficaz, las organizaciones pueden incorporar algunos pasos clave en sus procesos de talento.

Empiece por educar a los gerentes sobre qué buscar al contratar y evaluar las contrataciones tempranas de su carrera, realizar evaluaciones, gestionar el rendimiento y seleccionar candidatos para oportunidades de desarrollo. Explique que el rendimiento por sí solo no es un indicador del potencial y asegúrese de que los gerentes sepan reconocer el CQ, el DQ y el EQ en personas que no tienen un historial o cuyos antecedentes no encajan en el mismo molde que las generaciones anteriores de líderes.

Las organizaciones también pueden desarrollar «perfiles potenciales» como parte de sus procesos de gestión del rendimiento y desarrollo de talentos. Los gerentes pueden acelerar el crecimiento profesional evaluando las habilidades de CQ, DQ y EQ de los empleados y proporcionando orientación sobre cómo desarrollarlas y perfeccionarlas.

Para desarrollar la fuerza estratégica asociada con CQ, a menudo recomendamos que la gente asista a reuniones con altos directivos para observar y tener una perspectiva más amplia del negocio. Los gerentes también pueden asignar a los empleados tareas que requieran que interactúen con otras partes de la organización. A través de estas experiencias, pueden descubrir cómo conectar puntos entre unidades o funciones. Alentar a los empleados a participar en conferencias y eventos del sector les ayudará a conocer los problemas y las preguntas que son prioritarios para los líderes más allá de su propia organización.

El DQ se puede desarrollar a través de oportunidades múltiples que ponen a prueba a las personas de nuevas maneras. Intente rotar a los aspirantes a líderes en diferentes mercados o áreas de la empresa, por ejemplo, o dándoles equipos más grandes para que gestionen y, a continuación, vea lo que hacen para ponerse al día. ¿Esperan a que les digan qué habilidades deben perfeccionar o buscan de forma proactiva comentarios sobre lo que necesitan aprender y cómo hacerlo?

Para ayudar a los altos potenciales a desarrollar su inteligencia emocional, empiece por la cultura organizacional. Deletree las «reglas no escritas» para interactuar entre sí. Una vez que los tengan a mano, encomendarles la tarea de mapear a sus partes interesadas y hacer que la construcción de estas relaciones sea un objetivo de desarrollo explícito. También puede presentarles herramientas y marcos que profundicen su comprensión de cómo están conectados personalmente, qué es lo que motiva a los demás y cómo responder a las necesidades de los demás.

Caso práctico: Desarrollar un líder con alto potencial

Una empresa Fortune 500 nos contrató para que le ayudáramos a identificar y desarrollar su grupo de alto potencial. La mayor parte de nuestro trabajo fue con líderes dos niveles por debajo de la alta dirección.

Maya* estaba tres niveles por debajo y solo se incluyó cuando un lugar en nuestro programa se abrió inesperadamente. Era una desconocida para muchos de los principales líderes de nuestros clientes, y los que la conocían tenían una impresión negativa al decirnos que era «demasiado joven», «con demasiadas ganas de complacer» y «carecía de seriedad».

Sin embargo, cuando hicimos nuestra evaluación inicial, nos impresionó cómo abordó problemas complejos, evaluando múltiples escenarios en lugar de centrarse rápidamente en una sola respuesta y teniendo en cuenta el contexto más amplio del sector y la dinámica competitiva. La calificamos muy bien en CQ.

Maya también se distinguió en DQ. Sus padres eran inmigrantes que trabajaban de cuello azul, así que eligió la universidad que tal vez carecía de una marca prestigiosa, pero le ofreció el paquete financiero más atractivo. Destacó allí antes de unirse a nuestro cliente, donde pronto estaba en una senda acelerada. Sin embargo, lo que la hizo destacar fue cómo, incluso en sus primeros papeles, buscó oportunidades para tareas difíciles. También se ofreció como voluntaria y se convirtió en líder de la iniciativa de tutoría de mujeres de la empresa.

EQ era la zona más débil de Maya. La otra cara de su impulso por ofrecer resultados era que no invirtió tiempo en entablar relaciones. Como resultado, tuvo problemas en situaciones en las que los hechos y los datos no eran suficientes para defender su caso y tuvo que utilizar la persuasión para avanzar en sus objetivos. También tendía a evitar conflictos en lugar de tener conversaciones difíciles con sus colegas.

La entrenamos para que fuera más intencional a la hora de conocer a sus partes interesadas y gestionar la forma en que «se presentó» con ellas. La guiamos en formas de abordar problemas difíciles de frente y la hicimos responsable de hacerlo. También recomendamos una rotación a una tarea que pusiera a prueba su capacidad para trabajar de manera multidisciplinaria.

En el transcurso de los siguientes 24 meses, saltó dos niveles para aterrizar en un papel de alta visibilidad en el que está prosperando. Su nuevo jefe la describe como una «estrella de rock» y ha saltado a la cabeza de la lista para ser tenida en cuenta para los papeles secundarios de la alta dirección.

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Una nota final: muchos comportamientos son fácilmente entrenables; por ejemplo, la gente puede aprender a influir y persuadir de manera más eficaz. Puede que sea más difícil cambiar a otros, como pensar de manera más conceptual o estratégica. Así que, al considerar el potencial de alguien para tener éxito en un nuevo puesto de liderazgo, tenga en cuenta la facilidad con la que se pueden aprender y poner en práctica los comportamientos que faltan.

CQ, DQ y EQ son cada uno valioso por derecho propio. Pero juntos, estos marcadores pueden ayudar a su organización a identificar y desarrollar a los líderes de la próxima generación necesarios para superar los desafíos desconocidos que se avecinan. Y le permitirán acceder a un grupo de líderes mucho más grande, profundo y diverso de lo que pensaba que tenía.

* Se cambió el nombre para preservar la confidencialidad

por James Intagliata, Jennifer Sturman, y Stephen Kincaid