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Cómo detectar a un líder incompetente

Tenemos las herramientas, sólo que no se utilicen.
Cómo detectar a un líder incompetente
Cómo detectar a un líder incompetente

Si quieres entender por qué algunas empresas tienen una cultura tóxica, un desempeño inferior en relación con su potencial, y eventualmente colapsan, no busques más allá de la calidad de sus equipos de liderazgo. Mientras que los líderes competentes causan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes resultan en trabajadores ansiosos y alienados que practican un trabajo contraproducente comportamientos y propagan la toxicidad por toda la empresa. Tenga en cuenta que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces mayor que la de contratar a un artista estrella.

Los líderes incompetentes son los razón principal para niveles bajos de empleados contratación, y los altos niveles prevalentes de pasivos búsqueda de empleo y autoempleo.

Cuando hice este punto por primera vez hace siete años, un gran número de personas se preguntaron sobre el significado de la incompetencia, especialmente en relación con el liderazgo. Sea cual sea la forma en que lo mires, la esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: es una función del efectos perjudiciales un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan centrales en la anatomía del liderazgo incompetente como arrogancia. Contrariamente a la creencia popular, la mayoría de las personas son demasiado confiado en lugar de desconfiar. Tampoco es el caso que estemos mejor cuando los líderes tienen una gran trato de confianza. Confianza (lo bueno que Piensa usted es) es principalmente beneficioso cuando es en sincronía con su competencia (lo bueno que realmente son). Sin embargo, una gran cantidad de investigación ha demostrado que las personas que son realmente malas en algo califican sus propias habilidades tan altas como las personas que son realmente buenas en algo, principalmente debido a la falta de autoconciencia.

Esto significa que no podemos confiar de manera realista en los que están en el poder para medir sus propias capacidades. Pero si esto es cierto, ¿quién debería ser responsable de predecir, e idealmente mitigar, la incompetencia de los líderes?

En un mundo ideal, los candidatos a puestos de liderazgo, tanto en la política como en el mundo empresarial, harían un esfuerzo para detectar las señales potenciales de incompetencia. La cultura, ya sea buena o mala, es sólo la producto de los valores y comportamientos de nuestros líderes. De ello se deduce que la mejor manera de crear uno positivo es impedir que las personas poco éticas suban a la cima. Esto se aplica igualmente a ambos géneros, pero por alguna razón parecen menos preocupados con la lucha contra la incompetencia de los hombres que de las mujeres. Por supuesto, desde un punto de vista justo, la contratación de gerentes podría simplemente facilitar a las mujeres incompetentes convertirse en líderes, pero una alternativa mucho mejor es discriminar más ampliamente contra los hombres incompetentes, ya que actualmente están sobrerrepresentados en esas funciones.

Para empezar, los responsables de juzgar a los candidatos de liderazgo necesitan mejorar su capacidad para distinguir entre confianza y competencia. La principal ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres cuando se trata de ser elegidos para estos roles es nuestra tendencia humana a igualar arrogancia y arrogancia al talento. Aunque es cierto que en general todos somos demasiado confianzas, los hombres tienden a ser más demasiado confiado (y arrogante) que las mujeres. Esto es en parte para razones biológicas — diferencias de género en impulsividad, dominio y agresividad aparecen en todas las culturas y desde una edad muy temprana, pero también por razones culturales.

La confianza excesiva es el resultado natural del privilegio. Si el futuro del liderazgo fuera más meritocrático, y los gerentes seleccionaran líderes sobre la base de su talento y potencial en lugar de la autopromoción maquiavélica, la toma de riesgos imprudentes o delirios narcisistas, no sólo terminaríamos con más mujeres líderes, sino también con mejores líderes. Muchos hombres competentes también son ignorados por los roles de liderazgo porque no coinciden con nuestros arquetipos de liderazgo defectuosos — lo que significa que son percibidos como «no lo suficientemente masculinos», o no muestran los mismos atributos que hacen que los líderes sean menos efectivos.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una manera de combatir este problema. Desde hace algún tiempo, hemos tenido a nuestra disposición evaluaciones científicamente válidas para predecir y evitar la incompetencia gerencial y de liderazgo. Incluso pruebas simples que inicialmente pueden parecer inocuos o ineficaces puede predecir si alguien es probable que sea un líder incompetente. La razón subyacente es que hay diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan, y estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y la competencia de las personas. Cuando usted es capaz de poner a miles de líderes a través de los mismos cuestionarios de auto-informe, y vincular sus respuestas a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, puede identificar los patrones clave de auto-presentación que caracterizan a los líderes buenos y malos.

Considere las siguientes preguntas, que son características de evaluaciones basadas en la ciencia utilizado para evaluar potencial de liderazgo y hacer coincidir personas a puestos de trabajo. Cientos de estudios científicos independientes han utilizado tales preguntas para predecir los futuros niveles de competencia de los líderes. El proceso es realmente bastante sencillo: se comparan las respuestas de los diferentes líderes y se correlacionan con sus niveles de rendimiento (es decir, cómo afectan a sus equipos y organizaciones). En la medida en que una pregunta es útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se mantiene y se utiliza para calcular un coeficiente de competencia general (para tomar la evaluación real y averiguar su punta, ir aquí):

  1. ¿Tiene un talento excepcional para el liderazgo?
  2. ¿La mayoría de la gente querría ser como tú?
  3. ¿Rara vez cometes errores en el trabajo?
  4. ¿Estás bendecido con un carisma natural?
  5. ¿Eres capaz de lograr lo que quieras, sólo poniendo tu mente en ello?
  6. ¿Tienes un regalo especial para jugar a la política de oficina?
  7. ¿Estás destinado a tener éxito?
  8. ¿Es más fácil para ti engañar a la gente, que para la gente engañarte?
  9. ¿Eres demasiado talentoso para fingir humildad?

¿Por qué estas simples evaluaciones de auto-informe son capaces de predecir un liderazgo incompetente? Porque pueden medir de manera confiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas tendencias, incluyendo individuos narcisistas, generalmente no están interesadas en retratarse a sí mismos de maneras humildes. Considere este artículo académico reciente, basado en 11 experimentos independientes, mostrando que puedes detectar narcisistas con una sola pregunta: «¿Eres un narcisista?» Los resultados sorprendentes aquí no son que una pregunta clara o transparente sea suficiente para identificar a los narcisistas, sino que los narcisistas son (a) un tanto autoconscientes de sus narcisismas, y (b) bastante orgullosos de ello. En otras palabras, las personas que se aman a sí mismas desproporcionadamente a menudo están orgullosas de sus egos y más conscientes de sus delirios de lo que uno puede pensar.

La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de tales herramientas, muy pocas organizaciones las están utilizando. El problema, al parecer, no es que carecemos de los medios para detectar la incompetencia, sino que más a menudo optamos por ser seducidos por ella. Esto significa que sólo tenemos la culpa de nuestras decisiones de liderazgo autodestructivas. Tal vez es el momento de dejar de prestar servicio de labios a la humildad y la integridad, hasta que practiquemos lo que predicamos y escojamos líderes sobre la base de estos rasgos. En lugar de promover a las personas sobre la base de su carisma, su exceso de confianza y su narcisismo, debemos encargar a las personas con competencia real, humildad e integridad. La cuestión no es que estos rasgos sean difíciles de medir, sino que parece que no los queremos tanto como decimos.


Tomas Chamorro-Premuzic
Via HBR.org


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