Cómo descubrir el ADN de su empresa

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El término «ADN de la empresa» se utiliza a veces como taquigrafía para la cultura y la estrategia de una organización, una metáfora de lo que la hace única. Pero puede haber más en la metáfora. Comprender el ADN de su empresa puede ayudarle a saber lo que puede y no puede hacer, y cómo lograr agilidad y autenticidad en un mundo cambiante.

Sabemos por biología que el ADN contiene las instrucciones que un organismo necesita para desarrollarse, funcionar y reproducirse. Se forma en la concepción y no cambia. Sin embargo, el mismo ADN puede expresarse de diferentes maneras basadas en el entorno propio. Es la razón por la que los gemelos idénticos tienen diferentes huellas dactilares. En este proceso, llamado «expresión», las instrucciones en el ADN se convierten en proteínas y otros productos celulares.

¿La biología informa a los negocios? Ya pasó antes. El idioma de ecosistemas redefinió nuestra comprensión de la competencia mediante la visualización de los mercados tiene hábitats. Nuestra comprensión de los organismos podría llevar a ideas similares sobre las organizaciones.

  • Por ejemplo, el ADN se forma en la concepción. ¿Ese es el caso de las empresas también? ¿La singularidad de una empresa se basa en la visión y los valores de los fundadores?
  • En segundo lugar, el ADN no cambia a lo largo de la vida de un organismo. ¿Eso es cierto para una empresa? En caso afirmativo, ¿limita el grado en que puede adaptarse y evolucionar?
  • En tercer lugar, el ADN se expresa de manera diferente en función de su entorno. ¿Podría una empresa tener el mismo ADN durante su vida, pero ser capaz de innovar expresando ese ADN en nuevos modelos de negocio, diseños organizativos y ofertas?

Estas preguntas claramente tomarán mucha más investigación que este artículo. Pero las siguientes historias sugieren que se justifica una mayor exploración.

Considere Pokemon Go, el virus sensación del verano de 2016 y el juego de teléfonos inteligentes más popular de la historia. Usted probablemente sabe acerca de los millones de personas que se reunieron en espacios públicos tratando de «atrapar» personajes de Pokemon con sus teléfonos. Lo que puede que no sepas es el origen de Pokemon.

El fundador de Pokemon, Satoshi Tajiri, creció fuera de Tokio. Su pasatiempo infantil era recolectar insectos. Los otros niños incluso lo llamaban «Dr. Bug». Mientras la expansión urbana se pavimentaba sobre campos y bosques, los insectos de Satoshi desaparecieron. Cuando Satoshi más tarde desarrolló un interés por los videojuegos, vio una manera de recrear su experiencia infantil de atrapar y coleccionar criaturas esquivas. Durante muchos años, esta visión se jugó en computadoras de escritorio. Con Pokemon Go, la visión original de Satoshi cobró vida notablemente en los entornos al aire libre donde fue concebida por primera vez. Se podría decir que el ADN de la compañía de Pokemon es «coleccionar criaturas».

Curiosamente, Pokemon Go fue producido por una compañía llamada Niantic, cuyo fundador, John Hanke, creó la compañía que se convirtió en Google Earth. El ADN de Niantic podría ser descrito como «lugares cartográficos». Pon «coleccionar criaturas» y «mapear lugares» juntos, y tienes Pokemon Go. Por el contrario, sería difícil imaginar a Mojang (creadores de Minecraft) o LEGO, ambos de los cuales tienen un ADN de «construir mundos», habiendo creado Pokemon Go.

Si continuamos con la idea de que el ADN se establece en la concepción de la empresa, ¿realmente crea un límite en la capacidad de adaptación y evolución? Los ejemplos a continuación parecen sugerir que una empresa debe mantenerse fiel a su ADN, pero tiene mucho espacio para expresar ese ADN de nuevas maneras, ya sea en la estrategia externa o en la gestión interna.

Para ilustrar esto, considere las rutas de dos competidores: IBM y HP. Ambos lucharon en la década de 1990, pero uno reabrazó la visión y los valores de su fundador, mientras que el otro los rechazó.

El líder que definió IBM como lo conocemos fue Thomas J. Watson. Su visión era ir más allá de los «aparatos de oficina» y crear la International Business Machines Corporation. Su mantra era PIENSA. Era más que un eslogan. Era una forma de hacer negocios y un credo para la empresa. La visión de Watson era usar el pensamiento para crear máquinas, y usar máquinas para permitir el pensamiento.

IBM tenía una experiencia cercana a la muerte a principios de la década de 1990 debido a una serie de malas decisiones comerciales. Pero a raíz de esa crisis, IBM volvió a su ADN de «pensar». El portátil cambiante de juego de IBM fue el ThinkPad. Una de sus campañas de marketing más exitosas fue «Construyamos un planeta más inteligente». Y su enfoque actual es el negocio cognitivo, liderado por la tecnología de aprendizaje automático llamado Watson.

El competidor de IBM, HP, fue fundado en 1939 por Bill Hewlett y Dave Packard en un garaje de un coche en Palo Alto. El « HP Garaje» es reconocido por muchos como el lugar de nacimiento de Silicon Valley. (El garaje es un símbolo del espíritu emprendedor que otras empresas tecnológicas tienen historias inventadas sobre cómo ellos también se iniciaron en un garaje.)

A medida que crecían el garaje, Hewlett y Packard trataron de mantener ese espíritu emprendedor a mayor escala. Esto se convirtió en el «HP Way», uno de los primeros ejemplos de empoderamiento de los empleados, descentralización de la organización y vinculación de la remuneración al rendimiento. Jim Collins ha escrito de Hewlett y Packard que «su mayor producto fue la Hewlett-Packard Company y su mayor idea fue The HP Way».

A partir de finales de la década de 1990, una serie de directores generales consideraron que HP Way era un pasivo y no un activo. Abandonaron el HP Way y reemplazaron el emprendimiento descentralizado con control centralizado. La mentalidad del garaje no sólo fue abandonada, sino que fue destruida. Cuando HP se fusionó con Compaq en 2002, el hijo de Bill Hewlett Walter protestó que «el error fundamental… fue la necesidad percibida de hacer algo con escala en lugar de tener éxito como HP lo ha hecho en el pasado». Recientemente, con la CEO Meg Whitman, HP ha comenzado a volver a adoptar la forma de HP. En 2012 anunció a todos los empleados una re-expresión como « La manera HP ahora.”

Esta historia sugiere que puede haber un límite en la maleabilidad corporativa. La estrategia debe estar alineada con el ADN propio de la empresa, así como con el mercado. Los órganos trasplantados son rechazado si no hay compatibilidad genética entre donante y receptor. Del mismo modo, uno no puede simplemente trasplantar una buena práctica de otra empresa. Tiene que ser consistente con el ADN de la compañía.

A primera vista, esto parece plantear un problema. En los mercados actuales, es más importante que nunca adaptarse y evolucionar. Si las empresas están limitadas por su ADN, ¿es posible cambiar de una manera que las mantenga competitivas?

En biología, hay una diferencia entre genotipo y fenotipo. El genotipo es el ADN subyacente o conjunto de instrucciones para un rasgo físico, también llamado fenotipo. A veces, el genotipo determina el fenotipo independientemente del entorno, como en el caso del color del cabello. Pero a veces hay un rango de cómo se puede expresar el ADN, lo que se llama «plasticidad fenotípica». Por ejemplo, cuando los tritones de bebés sienten la presencia de depredadores a medida que crecen, desarrollan cabezas y colas más grandes, lo que aumenta sus posibilidades de supervivencia.

En los negocios, algunas empresas muestran este mismo tipo de plasticidad, encontrando formas de responder a nuevos entornos expresando su ADN de nuevas maneras. Pokemon Go es un ejemplo de expresar el ADN subyacente de «coleccionar» en un nuevo entorno en el teléfono inteligente. Del mismo modo, IBM ha pasado por múltiples iteraciones de tomar el ADN subyacente de las «máquinas de pensamiento» y expresarlo a través de mainframes, PC, nube y ahora inteligencia artificial.

Hoy en día, GE está buscando hacer un transformación, reexpresando el ADN de «invención» de Edison en el nuevo mercado de Internet Industrial, menos centrado en la fabricación y las finanzas y más en software y análisis.

¿Cómo descubre el ADN de su propia empresa? Comience a investigar en los archivos de la empresa, hablar con los primeros empleados y leer la historia corporativa. Mira la visión original y los valores de los fundadores. ¿Cómo vieron el mundo? ¿Qué problema iban a resolver? ¿Cuál era su visión central sobre el comportamiento humano y la creación de valor?

Una vez que haya encontrado el ADN, mapee el pasado y el negocio actual de la compañía. ¿Dónde hay una alineación más fuerte o más débil? Finalmente, al considerar las estrategias futuras, ¿cómo puede aumentar su «plasticidad competitiva», la capacidad de expresar su ADN de nuevas maneras que crean un valor único y una ventaja sostenible.

No es una coincidencia que el origen de la palabra compañía es «compañero», corporación es «cuerpo», y organización es «órgano». Así como hablamos del desarrollo humano como una combinación de naturaleza y naturaleza, tal vez el crecimiento de las organizaciones siga un camino similar. Como líderes, pasamos la mayor parte de nuestro tiempo pensando en cómo nutrir y dar forma a nuestras empresas. Es hora de que también prestemos atención a su naturaleza intrínseca y a cómo podemos cultivar su expresión plena.


Mark Bonchek
Via HBR.org

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