Cómo desarrollar tu estilo de liderazgo
Cómo desarrollar tu estilo de liderazgo

Cómo desarrollar tu estilo de liderazgo

Los jefes a menudo sienten que falta algo en el kit de herramienta de un empleado, pero no pueden poner un dedo en lo que es. Dicen algo como «Necesitas ciertos intangibles importantes» o «No tienes suficientes gravitas», pero no proporcionan consejos ni orientación. De lo que están hablando es de estilo de liderazgo. En cada interacción, enviamos señales a otros que se dividen en dos categorías: poder y atractivo. Los marcadores poderosos están asociados con la confianza, la competencia, el carisma y la influencia, pero también la arrogancia, la abrasividad y la intimidación. Los marcadores de atractivo están relacionados con la aceptación, la accesibilidad y la simpatía, pero también con la dificultad, la falta de confianza y la sumisión. Cuanto más consistentes sean nuestras señales, más distintivo será nuestro estilo. Esta guía práctica ofrece consejos concretos para desarrollar un estilo de liderazgo dinámico y eficaz que se basa en ambos tipos de marcadores para lograr el máximo impacto.


Idea en breve

El problema

Los jefes a menudo sienten que falta algo en el kit de herramienta de un empleado, pero no pueden poner un dedo en lo que es. Dicen algo como «Te faltan intangibles importantes» o «Necesitas más gravitas», pero no proporcionan asesoramiento ni orientación.

La investigación

De lo que están hablando es de estilo de liderazgo. En cada interacción, enviamos señales a otros acerca de nuestro poder y estado. Cuanto más consistentes estemos en nuestras señales, más distintivo se vuelve nuestro estilo.

El Enfoque

Esta guía práctica ofrece consejos concretos para desarrollar un estilo de liderazgo dinámico y eficaz, incluyendo consejos como qué volumen y ritmo usar en su discurso, si tomar notas en una reunión y cómo y cuándo interrumpir a otros.

Pocas cosas son más frustrantes para los profesionales talentosos que alcanzar un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. Un jefe siente que falta algo en el kit de herramienta de una persona, pero no puede poner un dedo en exactamente lo que es o cómo la persona puede mejorar. El jefe dice algo como «Te faltan intangibles importantes» o «Necesitas más gravitas», pero no proporciona consejos específicos o herramientas para mejorar.

Es igualmente frustrante ver a personas con habilidades técnicas mediocres subir rápidamente por la escalera porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden tales promociones enfatizando las habilidades blandas de los empleados, llamándolos «listos», «confiados» y «dinámicos».

La verdad es que estas cosas importan: Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la gente parezca más competente de lo que realmente son, y un estilo pobre puede arrastrar hacia abajo un conjunto de habilidades superior. Entonces, ¿cómo pueden los aspirantes a ejecutivos mejorar su estilo de liderazgo?

En primer lugar, es importante entender que el estilo es diferente de la personalidad. Este último es inmutable; es quien eres en el interior. El estilo se describe mejor por lo que haces, con qué frecuencia y cuándo. Hace más de 30 años, el sociolingüista Howard Giles y sus colegas identificaron por primera vez un conjunto de comportamientos, o marcadores sociales, que todos usamos para expresarnos y mediante los cuales evaluamos a los demás. Estos marcadores son un lenguaje que aprendemos en la infancia, ya que empezamos a ver que las personas se comportan de manera diferente dependiendo de si tienen estatus o no. Los hermanos mayores pueden ladrarle por el control remoto, por ejemplo, pero comportarse obsequiosamente con los padres cuando quieren pedir prestado el coche. Los marcadores sociales se pueden expresar a través del lenguaje, la comunicación no verbal (como el lenguaje corporal) o la configuración de contexto (sentado en la cabecera de la mesa, por ejemplo). Su elección de marcadores determina la forma en que los demás lo ven.

A través de nuestra propia investigación académica y una combinación de 30 años de investigación patentada, incluyendo compromisos con más de 12.000 líderes en nuestra práctica de coaching ejecutivo, hemos identificado los marcadores más comúnmente utilizados en el lugar de trabajo para expresar estatus.
Juntos, conforman el estilo de liderazgo.

Guía de Marcadores de Liderazgo

Las señales utilizadas para comunicar el estado se dividen en dos categorías.

  Potente Atractivo
Estado
marcadores
Más formal Más informales
Dirección no deferencial Dirección diferencial
Respuestas separadas Respuestas empáticas
Ampliación del espacio personal Respetuoso del espacio personal de los demás
Interrupciones y conversaciones Respetuosos giros conversacionales
Cambios bruscos de tema Cambios de tema graduales
Gestos de directiva ( señalando con los dedos, sacudiendo la cabeza) Gestos de aceptación ( asiente con la cabeza, caída de hombros)
Menos educado Más educado
Poco o ninguna toma de notas Amplia toma de notas
La falta de atención ( ignorar a los demás, ojos errantes) Atención ( comprometerse con todos los sentidos, especialmente con los ojos)
No verbal
estilo
Se inclina hacia atrás Adelante inclina
Distancia física La cercanía física
Contacto visual al hablar Contacto visual al escuchar
Mirada evitada al escuchar Mirada evitada al hablar
Tendencia a mirar Tendencia a romper el contacto visual
Expresiones serias Expresiones felices
Movimientos controlados Movimientos naturales
Hablar mientras se aleja Cuerpo cuadrado mientras habla
Verbal
estilo
Duración de la voz más larga Duración de la voz más corta
Velocidad de voz más rápida Velocidad de voz más lenta
Volumen más alto Volumen más suave
Más directo Más indirecto
Declaraciones declarativas Preguntas
Menos no fluencias ( um, bueno, ya sabes) Más no fluencias y pausas
Palabras intensas Palabras cotidianas
Jerga técnica Modismos personales
Pronunciación cuidadosa Pronunciación relajada
Menos coberturas y calificadores ( Supongo que) Más coberturas y calificadores
Lenguaje exclusivo ( Yo, yo, mi) Lenguaje inclusivo ( nosotros, los nuestros)
Más humor/sarcasmo Menos humor/sarcasmo

Las señales que enviamos a otros acerca de nuestro estatus —o falta de ello— se dividen en dos categorías: poder y atractivo. Ninguno de los conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo. Los marcadores poderosos están asociados con expresiones de confianza, competencia, carisma e influencia, pero también arrogancia, abrasividad e intimidación. Algunos ejemplos incluyen interrumpir a otros y agarrar un bolígrafo del escritorio de alguien sin permiso. Los marcadores de atractivo están relacionados con expresiones de acuerdo, acercamiento, simpatía, pero también difuencia, falta de confianza y sumisión. Algunos ejemplos incluyen sostener la puerta para alguien y favorecer las preguntas sobre las declaraciones. Las personas con estilos poderosos a menudo ven a los colegas más atractivos como débiles. Las personas con estilos atractivos tienden a ver colegas poderosos como groseros.

Cuanto más consistentemente nos expresamos usando los mismos marcadores, más distintivo será nuestro estilo. Cuando un colega da la impresión de ser arrogante, por ejemplo, lo más probable es que utilice un pequeño conjunto de comportamientos poderosos consistentemente. O cuando un gerente ofrece una evaluación como «Kristin simplemente no tiene asiento en la mesa con sus compañeros», por lo general significa que usa demasiados marcadores de atractivo, tal vez nunca expone públicamente sus puntos de vista, o habla tan suavemente que la gente le pide que repita lo que dijo. Cambie la frecuencia o la mezcla de estos marcadores, y las impresiones de otros también cambian.

Presencia de liderazgo

Todos tenemos un conjunto particular de marcadores que predeterminamos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no está claro. Esto se puede llamar nuestro estilo natural. Nos comportamos más poderosamente en relación con nuestro estilo natural cuando sentimos que tenemos el estatus (por ejemplo, somos la persona más avanzada, educada, experimentada, técnica o conectada en una interacción en el lugar de trabajo). Nos comportamos de forma más atractiva en relación con nuestro estilo natural cuando somos la persona más joven o menos experimentada.

El estilo natural de la mayoría de las personas cae en una de las cinco categorías a lo largo de un espectro: poderoso, delgado poderoso, mezclado, delgado atractivo y atractivo. Pocas personas favorecen los extremos, en lugar de inclinarse hacia un lado u otro. Un estilo verdaderamente mezclado es raro e implica un uso igual de marcadores de potencia y atractivo. Un estilo mezclado se puede resumir mejor como tener «presencia». Los líderes que son elogiados por su pulidor y gravitas tienen una habilidad hábil para adoptar los marcadores adecuados para adaptarse a la situación.

Julia Marie Werner

Nuestra investigación sobre estilos de liderazgo combinados es similar en concepto a la de la psicóloga social Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras que Cuddy y sus colegas generalmente aconsejan a los líderes que primero proyecten calidez para ganar confianza y luego muestren su competencia para ganar credibilidad, creemos que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones exigirán a un líder que exhiba marcadores poderosos desde el principio; algunas pedirán un enfoque más atractivo a lo largo de todo. Los líderes a menudo necesitan modificar su estilo varias veces al día, a veces en el transcurso de una sola situación. En una reunión, un líder puede necesitar ganarse el respeto de sus compañeros proyectando su experiencia en la materia y su fuerte defensa. Pero en la próxima reunión, ella puede querer ser vista como una colaboradora y elegirá inclinarse atractiva escuchando atentamente y haciendo más preguntas.

Cuddy y otros instruyen a los líderes para que se centren en cómo sentir (sentirte fuerte te ayudará a proyectar fuerza, y sentirte cálido te ayudará a proyectar calor). Nuestro trabajo con los ejecutivos se centra en su acciones y comportamientos. El poder y el atractivo están determinados por lo que usted muestra hacia los demás, independientemente de cómo se sienta en el interior. Por ejemplo, usted puede estar muy nervioso al entrar en una gran presentación, pero al favorecer conscientemente los marcadores de poder, usted puede proyectar confianza, y su audiencia no será el más sabio.

En nuestro trabajo, hemos observado miles de líderes que han experimentado exitosamente con marcadores, creado un estilo mezclado y cosechado recompensas profesionales como resultado. Algunos desarrollaron un estilo mezclado al principio de su vida laboral; esos líderes son los «naturales». Pero otros lucharon por subir la escalera y aprendieron a modificar su comportamiento, a menudo a través de pruebas dolorosas y errores. La curva de aprendizaje puede ser pronunciada, pero creemos que cualquier líder puede lograr un estilo combinado siguiendo varios pasos.

Conoce a ti mismo.

Para equilibrar marcadores potentes y atractivos, primero debe diagnosticar dónde cae en el espectro de estilo de liderazgo. A menudo, los ejecutivos pueden leer entre líneas cuando reciben comentarios de gerentes, compañeros, parejas románticas, o incluso de sus propios hijos. Comentarios como «Eres demasiado agradable» y «Necesitas hablar» podrían sugerir una tendencia hacia marcadores atractivos. Comentarios como «Estás intimidando» o «No me escuchas» podrían sugerir un estilo demasiado poderoso. No hay escasez de personas a su alrededor que puedan proporcionar información útil; solo pregúntelos.

Si no está seguro de dónde cae en el espectro, mantenga una lista de marcadores frente a usted durante varias interacciones y marque los que utiliza. ¿Qué columna termina con más marcas de verificación? A medida que más reuniones se mueven en línea debido a la pandemia, es un momento ideal para intentar grabar videoconferencias y evaluar su comportamiento después del hecho.

Experimente con varios marcadores.

Una vez que tenga una idea de dónde cae en el espectro, comience a experimentar con marcadores para tratar de avanzar hacia un estilo más mezclado. Para empezar, elija un marcador verbal y otro no verbal y encuentre una manera de usar ambos durante una interacción. Esto puede parecer extraño al principio; ensayar con un amigo, mentor o entrenador puede ayudar a que los nuevos comportamientos sean más familiares.

El efecto de la cultura

La interpretación de los marcadores de estilo puede variar significativamente según la cultura, el contexto y la industria. Un comportamiento que se considera un marcador de potencia en una situación puede considerarse atractivo en otra. Por ejemplo:

Contacto visual:

En los Estados Unidos, hacer contacto visual con los directivos superiores a usted a menudo se ve como un marcador de confianza. El mismo comportamiento en Brasil es visto como apropiadamente deferencial (y no hacer contacto visual se considera grosero). En Japón, se considera insubordinada e irrespetuosa. En los tres contextos, el contacto visual es un marcador clave de estatus, sin embargo, se interpreta de manera diferente en cada uno.

Vestimenta:

Cómo se viste es un marcador universal de estatus e influencia. En algunos países africanos el vestido tribal es un marcador de poder tanto para hombres como para mujeres. En los Estados Unidos, el atuendo de la gente se juzga de acuerdo con las normas del negocio. Un fundador de tecnología que entra en una reunión con banqueros de inversión (lo más probable es que todos usen trajes) con una camiseta y jeans está mostrando un marcador de poder. Un solicitante para un puesto de servicio de bajo nivel que llega con un traje está mostrando un marcador atractivo mostrando un deseo de impresionar.

Toma de notas:

En los Estados Unidos, la toma de notas en las reuniones con altos líderes o clientes puede ser percibida como demasiado deferente. Por el contrario, en Corea del Sur, no tomar notas al hablar con los líderes superiores puede ser interpretado como una falta de respeto, sugiriendo que usted no piensa que lo que están diciendo es importante o vale la pena recordar.

Asientos:

En las culturas occidentales, sentarse a la cabeza de la mesa para una conferencia o una comida se considera un movimiento de poder. Lo mismo ocurre en Japón, pero con complejidades adicionales. Como regla general, el área de una habitación más cercana a la entrada es donde el shimoza, o «asiento inferior», se encuentra. El área más cercana a la tokonoma (una alcoba formal para caligrafía o flores) es el kamiza, o «asiento más alto». En ausencia de un tokonoma formal, una ventana —o simplemente el asiento más alejado de la entrada— significa la posición más alta. El invitado de honor se sienta en la kamiza, y el anfitrión y otros invitados se sientan hacia abajo, hacia el shimoza.

A medida que te vuelvas más experto, agrégalo a tu repertorio. Sugerimos un enfoque de «selección y mezcla», tomando una selección de marcadores potentes y atractivos y experimentando con ellos. Considere de antemano cómo desea ser visto en una situación dada y luego elija marcadores que refuercen ese estilo. Si quieres ser visto como un asesor de confianza, magra atractivo. Si quieres ser visto como un adversario respetado, usa principalmente marcadores poderosos. Pero no te vayas por la borda: Uno o dos marcadores en cada categoría deberían ser suficientes para establecer o alterar la impresión de los demás sobre ti.

A medida que experimentes, algunos marcadores serán fáciles de adoptar, pero otros pueden sentirse inventados, y eso está bien. Emular el estilo de los demás o flexibilizar el tuyo de nuevas formas para crear una gama más amplia para ti no te hace inauténtico; significa que estás creciendo como líder. Los líderes exitosos son fieles a quiénes son mientras continuamente hacen pequeños ajustes en cómo se llevan a sí mismos, cómo se comunican y cómo interactúan dependiendo de las circunstancias.

Considere al entrenador de fútbol Vince Lombardi, quien llevó a los Green Bay Packers a cinco campeonatos mundiales y sigue siendo un símbolo duradero de liderazgo. Después de luchar al principio de su carrera mientras pasaba del fútbol universitario a la NFL, rápidamente se enteró de que tenía que ajustar su estilo de liderazgo. Lo que funcionó con sus jugadores de la universidad no fue efectivo con los profesionales. En su primer trabajo como entrenador ofensivo de los Gigantes de Nueva York, su estilo, que cayó en el extremo extremo de los poderosos, antagonizó y alienó a sus jugadores más experimentados.

Julia Marie Werner

De acuerdo con Cuando el orgullo aún importaba, , de David Maraniss, Lombardi fue visto como alto y arrogante. Los jugadores se refirieron a él como «Pequeño General» y «Pequeño Mussolini». Pero entonces sucedió algo inesperado: Lombardi se ajustó. «Comenzó a vagar por la sala del dormitorio Willamette por la noche, visitando con los… jugadores», escribe Maraniss. «Reconoció que tenía mucho que aprender y buscó su consejo, ayuda y lealtad… Trató de convertirse en uno de los chicos, no en el jefe autoritario sino en el hermano mayor más inteligente; lo llamaron Vince o Vinnie, no Coach o Mr. Lombardi. Bebió cervezas con ellos, se rió en voz alta de sus chistes, les dijo lo mucho que quería que tuvieran éxito».

Un ejecutivo con el que trabajamos —lo llamaremos Martin— tuvo un problema similar. Se cansó de la constante retroalimentación de que intimidaba, dominaba y coercitivo. Nuestras observaciones revelaron que Martin, como muchas otras personas que hemos estudiado, exhibía un estilo mucho más poderoso en entornos profesionales que en otros contextos sociales.

Para ayudarlo a suavizar su estilo, le pedimos que adoptara cuatro marcadores específicos de atractivo. Primero, señalamos con qué frecuencia interrumpe y hablaba sobre otros, especialmente en situaciones grupales, y le pedimos que redujera esas interjeturas. Eso tomó algún tiempo, pero finalmente aprendió a esperar a que otros terminaran antes de comentar. En segundo lugar, le pedimos que acompañara sus opiniones con preguntas más a menudo. Se trata también de un ajuste difícil porque mantiene una fuerte preferencia por las declaraciones declarativas. En tercer lugar, le pedimos que incorporara el «lenguaje de asociación» utilizando menos referencias de «I» y más referencias «nosotros» y «nuestras». Eso era más fácil para Martin; valoraba profundamente el lenguaje inclusivo y no había notado su uso excesivo de expresiones autorreferenciales («yo», «yo») y posesivas («mi equipo»). Por último, le pedimos que demostrara una escucha empática ralentizando y repitiendo lo que había oído de otros. La consecuencia no intencionada fue que también hizo más contacto visual cuando escuchó, otro marcador atractivo.

Martin estaba muy comprometido a cambiar su estilo, y funcionó. Después de seis meses, los colegas notaron una diferencia favorable. Al pasar de un estilo poderoso a uno que se inclinaba poderoso en su lugar, Martin comenzó a ganar evaluaciones más favorables.

Lee la habitación.

Una pregunta que a menudo nos llegan de los ejecutivos es cómo saber cuándo inclinarse poderosos y cuándo inclinarse atractivo. Obtener la capacidad de «leer la sala» es parte de ajustar su estilo de liderazgo. Aunque es posible que tengas una idea de cómo quieres que te perciban al entrar en una situación, es posible que tengas que cambiar tu plan una vez que estés allí. En términos generales, debe evaluar los marcadores que está recibiendo de otros antes de decidir sobre su propio enfoque. La mayoría de las veces, si estás recibiendo marcadores de potencia de alguien, querrás igualarlos para obtener respeto. Del mismo modo, si está leyendo marcadores atractivos de otros, querrá inclinarse atractivo para no parecer dominante.


Acerca del arte: Durante una sesión de fotos en España, Julia Marie Werner encontró a un perro sin hogar buscando comida y lo trajo de vuelta a casa con ella a Hamburgo. Al darse cuenta de cómo se parecía a un valiente león, diseñó una melena y lo documentó conquistando su nueva ciudad adoptiva. |
Julia Marie Werner

Los ejecutivos cometen un error común al usar marcadores de potencia con subordinados y marcadores atractivos con superiores. El enfoque opuesto a menudo es más efectivo. El uso de marcadores de poder con jóvenes, como ignorarlos, cambiar abruptamente los temas o hablar demasiado en su presencia, puede hacer que sea menos eficaz. Por el contrario, el uso de demasiados marcadores atractivos (formulando declaraciones como preguntas, hablando más lentamente y usando no fluencias (como «um» y «ya sabes») puede llevar a los ejecutivos a concluir que no eres su compañero. El exceso de énfasis en los marcadores atractivos cuando se comunica hacia arriba para mostrar respeto es particularmente probable que sea contraproducente en las empresas con sede en Estados Unidos. Para resolver este problema, inclínate poderoso con personas más de edad avanzada, y inclínate atractivo cuando se habla con personas más jóvenes.

Un estilo mezclado importa más para las minorías y las mujeres

Nuestra investigación y coaching se complican por el hecho de que el estilo de liderazgo no puede divorciarse completamente de los sesgos inconscientes y la discriminación. El liderazgo es una construcción normativa; cuando se le pide que «dibuje un líder», la gente (independientemente de su género) tiende a dibujar a un hombre. Las investigaciones muestran que las mujeres se enfrentan a una compensación de competencia: cuanto más demuestren competencia, más probabilidades son sus compañeros de encontrar su estilo desagradable. Las minorías y los ejecutivos LGBTQ que parecen o actúan de una manera que no se ajusta a la cultura dominante de una organización también pueden ser penalizados por colegas que los caracterizan (quizás inconscientemente) como «no como nosotros».

Descodificación de comentarios

Para determinar dónde recae su estilo natural en el espectro de liderazgo, esté abierto a los comentarios que escuche de gerentes, compañeros de trabajo, amigos y familiares, e identifique temas comunes.

Comentario dado Problema Ejemplo de consejos
«No eres lo suficientemente superior» Demasiado atractivo Usar instrucciones declarativas
«Estás intimidando» Demasiado poderoso Habla menos, escucha más
«No tienes suficientes gravitas» Demasiado atractivo Viste más formalmente para el contexto
«Tu equipo te tiene miedo» Demasiado poderoso Usar más preguntas, menos declaraciones
«Eres aburrido» Demasiado atractivo Usar palabras más intensas
«Eres dominante» Demasiado poderoso Cambiar temas más gradualmente
«Eres demasiado agradable» Demasiado atractivo Minimizar la dirección diferencial

A pesar de que los rasgos distintivos del estilo de liderazgo son similares en todo el mundo, las personas de diversos grupos a menudo se juzgan de manera diferente incluso cuando muestran marcadores de estilo idénticos. Cuando una mujer no está de acuerdo con sus colegas, por ejemplo, puede ser etiquetada como «abrasiva» o «agresiva», mientras que su colega masculino es visto como «franca» o «directa». Ciertamente no aconsejamos a las mujeres y a las minorías que no se enojen, no estén en desacuerdo o promuevan sus logros. Más bien, les aconsejamos que seleccionen cuidadosamente los marcadores que les ayudarán a desarrollar un estilo mezclado. El surtido correcto puede permitirle mostrar lealtad al grupo que desea liderar mientras mantiene su singularidad. Algunos líderes minoritarios querrán adoptar más marcadores de poder; otros necesitarán marcadores más atractivos. Pero de nuevo, no te vayas por la borda. Alterar su estilo para que se ajuste de una manera que oculte sus diversos rasgos, o sobrepasar sus diferencias de una manera que distraiga de su liderazgo, puede resultar contraproducente. Las mujeres deben caminar por la cuerda floja: deben tener el valor de interrumpir, usar menos fluencias y usar palabras más intensas mientras mezclan respuestas más relacionales y empáticas, declaraciones como preguntas y expresiones felices. Los líderes masculinos que son percibidos como valores atípicos en un grupo también tienen un pequeño margen de error. Desearíamos que este no fuera el caso, pero mientras existan prejuicios y discriminación inconscientes, las minorías y las mujeres tendrán que esforzarse más en desarrollar un estilo de liderazgo combinado.

La fallecida juez de la Corte Suprema de Estados Unidos Ruth Bader Ginsburg usó un estilo mezclado en su favor. Era conocida por su capacidad de «estar en desacuerdo», lo que le ayudó a crear amistades poco probables con jueces más conservadores y a fomentar seguidores leales más allá de la Corte. Sin pushover, escogió sus batallas sabiamente y usó marcadores atractivos cuando era necesario. Como escribió acerca de su estilo, «reaccionar con ira o molestia no mejorará la capacidad de persuadir».

En nuestra investigación y consultoría, hemos visto que el estilo es un factor diferenciador significativo en la reputación y el éxito profesional de los líderes. La buena noticia es que el estilo no es como la personalidad, sino que puede ser alterado intencionalmente. Integrar dinámicamente una gama más amplia de marcadores potentes y atractivos en las interacciones cotidianas puede marcar una gran diferencia en la forma en que se nos percibe. El resultado es un verdadero estilo mezclado que permite a los líderes llegar a ser lo suficientemente poderoso como para ser escuchado y lo suficientemente atractivo como para ser seguido.

Este artículo fue publicado en la impresión de
November–December 2020 de
Harvard Business Review.

 

 

por Suzanne J. Peterson , Robin Abramson y R.K. Stutman