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Cómo dejar de delegar y empezar a enseñar

Al hacerlo, ampliarás las habilidades de tu equipo.
Cómo dejar de delegar y empezar a enseñar
Resumen.

Como gerente, una parte central de tu trabajo es desarrollar a las personas. Pero cuando delega una tarea a alguien, sin formación previa, simplemente porque no está disponible para hacerlo, sus posibilidades de éxito son escasas. Los gerentes deben dejar de pensar en hacer pasar responsabilidades como delegar y empezar a adoptar la mentalidad de un formador. Si lo haces, naturalmente buscarás formas de dar un poco más de responsabilidad a las personas que trabajan para ti. Empieza por evaluar quién de tu equipo realmente quiere ascender en la organización e identifica sus principales áreas de interés. Elabore un plan de desarrollo para ellos y anote las habilidades que necesitarán para alcanzar sus objetivos. Luego, concéntrate en asignarles tareas que requieran esas habilidades. Ayúdalos a llegar a una tarea desafiante comenzando con una serie de sesiones de práctica. La primera vez que le presentes una tarea a alguien, deja que te haga sombra mientras explicas algunos de los puntos clave. Luego, dales algo para que lo hagan por su cuenta con tu supervisión. Solo deja que lleven la carga completa cuando sientes que están listos. Al hacer esto, estás ayudando a tus supervisores a alcanzar sus metas profesionales y creas un equipo de asociados de confianza que pueden intervenir cuando estás abrumado o estás fuera de la oficina.


Como profesor universitario, formo regularmente a estudiantes de doctorado. En psicología y en la mayoría de los campos de la ciencia, los estudiantes son asignados a un proyecto al principio de sus estudios y aprenden habilidades clave a través de un modelo de aprendizaje. Muchos van a proyectos relacionados con objetivos de investigación más específicos y, finalmente, se les enseña a diseñar sus propios estudios, un proceso lento y laborioso. Cada paso, desde el desarrollo y el diseño de ideas hasta el análisis y la elaboración de informes de datos, requiere mucha supervisión. Por lo general, sería más rápido para los directores de laboratorio contratar empleados para llevar a cabo estos estudios o hacer todo el trabajo pesado ellos mismos.

Pero, entonces, ¿quién formaría a la próxima generación de científicos?

Los gerentes que tienen dificultades para delegar tareas pueden aprender de este proceso, especialmente si tu carga de trabajo se ha vuelto abrumadora o si necesitas que alguien se haga cargo cuando estás fuera de la ciudad. La parte más difícil de delegar una tarea a otra persona es confiar en que lo hará bien. Y muchos gerentes son reacios a entregar sus responsabilidades a alguien que tal vez no cumpla con esa expectativa.

Pero hay un problema con esta mentalidad. Los gerentes deben dejar de pensar en hacer pasar las responsabilidades como delegar, punto. Si lo haces, solo asignarás tareas de alto nivel a tus empleados cuando no tengas tiempo para hacerlas. Hasta entonces, seguirás haciendo todo tú mismo. Este comportamiento no es infrecuente. Después de todo, probablemente seas mejor haciendo tu trabajo que tus informes directos, que tienen menos experiencia en tu puesto.

El problema de este estilo de delegación es que prepara a sus empleados para el fracaso. Un entrenador no dejaría que un atleta entrara en un partido importante sin practicar mucho de antemano. Los directivos deben compartir esta misma mentalidad. Cuando asignas una tarea a alguien por primera vez, sin formación previa, simplemente porque no estás disponible para hacerlo, sus posibilidades de éxito son escasas. También corres el riesgo de dañar la moral del equipo. Los empleados pueden tener la impresión de que no son capaces de realizar trabajos complejos si están demasiado abrumados por la tarea.

Como gerente, una parte central de tu trabajo es formar y desarrollar a las personas. Esto incluye a las personas que algún día quieren asumir roles de liderazgo similares a los suyos. Cuando adoptas la mentalidad de un formador, en lugar de que un gerente delegue el trabajo, buscarás naturalmente formas de dar un poco más de responsabilidad a las personas que trabajan para ti. Y las personas que se esfuerzan y demuestran aptitudes para el trabajo deben tener más oportunidades de probar tareas nuevas y desafiantes.

Para empezar, intenta evaluar quién de tu equipo realmente quiere ascender en la organización e identifica sus principales áreas de interés. Elabore un plan de desarrollo para ellos y anote las habilidades que necesitarán para alcanzar sus objetivos. Luego, concéntrate en asignarles tareas que requieran esas habilidades, así como cualquier tarea que creas que tengan curiosidad por explorar. A menudo, las personas necesitan un empujón para centrarse en sus debilidades, especialmente aquellas de las que están convencidas de que se caen de su fuerte.

Estructurar la experiencia para que sus empleados puedan llegar a una tarea desafiante. Dales una serie de sesiones de práctica. La primera vez que le presentas una tarea a alguien, tal vez quieras que la experimente como un paseo. Deja que te hagan sombra mientras explicas algunos de los puntos clave. Luego, dales algo para que lo hagan por su cuenta con tu supervisión. Solo deja que lleven la carga completa cuando sientes que están listos.

Por ejemplo, tal vez quieras enseñarle a alguien cómo llevar a cabo una reunión de progreso semanal mientras estás fuera. Empieza por entrenarlos cuando estés en la oficina. Pídeles que te vean formular la agenda y reflexionar sobre los temas que se discutirán. Luego, la próxima vez, deja que creen su propia agenda, pero crítala. Dales la oportunidad de dirigir parte de la reunión con tu supervisión. De esa manera, estarán listos para organizar una reunión completa por su cuenta cuando llegue el momento. Al hacer esto, ayudas a tu equipo a alcanzar sus objetivos profesionales y lo capacitas para que asuman algunas de tus propias responsabilidades.

Tomar algunos de tus informes directos como aprendices es un esfuerzo. Le tomará más tiempo a su ya ajetreada semana. Tendrás que revisar cuidadosamente su trabajo al principio para asegurarte de que está a la altura de tus estándares. Tendrás que enseñarles no solo cómo hacer las tareas, sino también por qué las tareas se realizan de esa manera. Tendrás que recurrir a ellos para que te ayuden a solucionar cualquier problema que surja del trabajo que han realizado, porque la práctica es la forma en que aprenderán. Y tu propia productividad puede ralentizarse como resultado del tiempo que pasas asesorando a otros.

Sin embargo, cuando haces de este tipo de formación una parte habitual de tu trabajo, delegar tareas se vuelve fácil. Habrás creado un equipo de asociados de confianza que pueden intervenir y ayudar cuando estás abrumado o estás fuera de la oficina. Y, como ventaja adicional, también has arreglado a tus sucesores. Después de todo, como dice el viejo refrán, si no puedes ser reemplazado, no puedes ser ascendido.


Escrito por
Art Markman




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