Cómo decirle a su jefe que no está comprometido en el trabajo

Es posible que su gerente no sepa que no se siente difícil.
Cómo decirle a su jefe que no está comprometido en el trabajo
Resumen.

Las estimaciones globales indican que la mayoría de los empleados no están plenamente comprometidos en el trabajo. Uno de los principales impulsores de la desconexión de los empleados es el mal liderazgo. Pero los líderes a menudo no son conscientes de esto, ya que es muy inusual que los empleados sientan que pueden criticar honesta y abiertamente a sus jefes sin pagar las consecuencias. Si desea darle a su empleador una oportunidad antes de considerar otros trabajos, debe tratar de comunicar su insatisfacción. Una táctica es decirle a tu manager que necesitas ayuda para alcanzar tu máximo potencial, o que necesitas un nuevo desafío. Alternativamente, puede decir que su rol no es el adecuado para usted. Otra opción es decir que tu trabajo te resulta agotador y que estás buscando ayuda. Por supuesto, estos enfoques no están garantizados para funcionar, por lo que siempre es bueno tener en mente un Plan B antes de abordar el problema de frente.


Muchas personas piensan que el compromiso de los empleados es una idea relativamente nueva, pero los científicos la han estado estudiando durante años. William Kahn primero introducido el término en 1990, definiéndolo como «el grado de identificación psicológica que experimentan los empleados con su función laboral o persona de trabajo». Notó que las organizaciones tendían a pasar por alto la influencia que las experiencias cotidianas tienen en la motivación laboral de las personas, centrándose en su lugar en sus talentos, habilidades y experiencia. Aunque estas cualidades son sin duda críticas, no son suficientes para dar cuenta de la amplia gama de experiencias subjetivas que los empleados tienen en el trabajo.

Por ejemplo, dos personas con habilidades y antecedentes similares pueden estar trabajando para la misma empresa, en el mismo equipo, y tener papeles muy similares; sin embargo, una de ellas puede estar totalmente inmersa, encantada y cumplida, mientras que la otra está harta, aburrida y alienada. Como consecuencia, los primeros funcionarán mejor, permanecerán más tiempo en la organización y serán una influencia positiva en otros empleados, mientras que los segundos tendrán un rendimiento inferior, tendrán un impacto negativo en los demás y renunciarán. La diferencia entre estos dos estados (y las personas) es causada por el compromiso.

En línea, investigación muestra que un mayor compromiso en sus diversas formas tiende a predecir una serie de resultados positivos de la organización, como el desempeño individual del trabajo, la eficacia del equipo y satisfacción del cliente calificaciones. Mientras tanto, el compromiso menor ha sido vinculado a una serie de resultados problemáticos, como el aumento de la rotación, el ausentismo y el estrés. A pesar de los beneficios institucionales de la participación, las estimaciones mundiales indican que la mayoría de los empleados no están totalmente comprometidos en el trabajo , especialmente en las economías desarrolladas, donde las expectativas de los empleados son más altas. Sólo en Estados Unidos, esto se traduce en una pérdida de productividad de alrededor de $500 mil millones al año.

Uno de los principales controladores de la separación de los empleados es un mal liderazgo, que por sí solo se puede esperar que representen hasta el 30% de la variabilidad en los niveles de compromiso. Sin embargo, los líderes a menudo no son conscientes de esto, sobre todo porque la retroalimentación negativa ascendente es rara. De hecho, es muy inusual que los empleados sientan que pueden criticar honesta y abiertamente a sus jefes sin pagar las consecuencias. Incluso decirle a su jefe que usted no está comprometido hace que una conversación incómoda, sin embargo, la alternativa —no decir nada— es posiblemente peor para todos.

Para abordar este problema, aquí hay cuatro maneras en las que puede querer comunicar su insatisfacción con el trabajo, con la esperanza de que su gerente pueda (y dispuesto) ayudar:

  • «Necesito tu ayuda para alcanzar mi máximo potencial.» Esta línea resalta la diferencia conocida entre el máximo rendimiento, lo que lata hacer, y el rendimiento típico, lo que por lo general hacer. Cuando las personas están muy motivadas, ambas son muy similares. Pero dada la alta tasa base de separación, para la mayoría de la gente el rendimiento típico es simplemente una fracción de lo que son capaces de hacer. El uso de esta línea le recordará a su jefe que el compromiso de los empleados no es una noción filosófica o metafísica. Por el contrario, existe un claro retorno de la inversión en el compromiso, que consiste en alinear el potencial de las personas con su rendimiento real.
  • «Necesito un nuevo desafío.» Esta línea capta la importancia de aprendizaje como impulsor del compromiso. Cuando se colocan personas en roles que les permiten maestro nuevas habilidades y resolver problemas desafiantes, se sentirán más valiosos y cumplidos. Por el contrario, hacer que los empleados crucen en modo piloto automático convertirá sus trabajos en rutinas aburridas y sin sentido y los hará sentir inútiles. Desafortunadamente, los empleados y gerentes son igualmente propensos a optimizar el trabajo para lograr la eficiencia y hacer todo lo más confiable y predecible posible. Para los empleados, esto libera recursos mentales y alivia las ansiedades; obviamente, tener un trabajo fácil tiene beneficios prácticos. Para los gerentes, es una manera de reducir el riesgo del desempeño de los empleados, asegurándose de que hagan lo que se espera de la manera más eficiente posible, haciendo que Federico Taylor — el padre de la consultoría de gestión y de la eficiencia laboral — orgulloso. Esta es también la razón por la que encontrar un rol que aprovecha solo sus fortalezas es poco probable que funcione a largo plazo. Cuando todo es fácil, ¿dónde encontrará desafíos motivadores y oportunidades de aprendizaje para crecer?
  • «No estoy seguro de si este papel es el adecuado para mí.» Esta línea se centra en un determinante crítico de la participación y, a su vez, en el desempeño del trabajo, a saber ajuste persona-trabajo. De acuerdo con esta noción, las personas estarán más satisfechas y funcionarán mejor cuando estén en roles que se alinean con sus valores, intereses, estilos y habilidades. En ese sentido, el talento es poco más que personalidad en el lugar correcto. Si este enfoque puede permitir una conversación con su gerente sobre cuáles son sus preferencias y conductores, podría ayudarles a repensar dónde encajaría y rendiría mejor. Esta conversación también debería brindarle la oportunidad de describir qué aspectos de su trabajo actual disfrutan más, con la esperanza de que pueda aumentar esas actividades y alejarse de otras que no le gustan. En consecuencia, investigación muestra que las personas que ganan lo suficiente de la confianza de su gerente para crear un trabajo de esta manera tienden a encontrar trabajo más significativo y atractivo.
  • «Me resulta agotador mi trabajo, ¿me puedes ayudar?» Esta última línea es un recordatorio suave de que los gerentes son en gran medida responsables de los niveles de motivación de sus empleados y equipos. Toda motivación es, en última instancia, motivación propia, pero es trabajo de un gerente ayudar a los empleados a evitar situaciones de trabajo drenantes y desmotivadoras, donde barreras de agotamiento superan los emocionantes desafíos. Además, incluso cuando los gerentes contratan a personas que parecen impulsadas de forma dispositiva y capaces de empujarse a sí mismos, no pueden esperar que este impulso se mantenga todo el tiempo. Por ejemplo, estudios muestran que hay un «efecto de luna de miel» común para el compromiso, donde la mayoría de la gente está bastante entusiasmada con sus trabajos durante el primer año, sólo para desconectar más adelante. Los gerentes competentes tratarán de entender qué hace que cada empleado marque y qué los desactiva para desarrollar su rol de una manera que tenga sentido y proporcione significado. Y cuando el significado no es suficiente, siempre hay incentivos tradicionales, incluyendo recompensas financieras, reconocimiento, promoción y flexibilidad.

Para que quede claro, no se garantiza que ninguno de estos enfoques funcione, por algunas razones. En primer lugar, los gerentes pueden despedirlos o culpar a los empleados de sus propios problemas. En segundo lugar, incluso cuando los directivos están interesados en ayudar, pueden ser incapaces de hacerlo; algunos puestos de trabajo son difíciles de vender, las opciones alternativas pueden ser limitadas y el contexto organizacional más amplio puede ser tóxico o problemático. En tercer lugar, incluso si estos enfoques parecen poco amenazantes y sutiles, sobre todo porque reconocen que el compromiso es también el Responsabilidad del empleado, algunos gerentes pueden ofender e interpretarlos como críticas o comentarios negativos.

Si cree que su gerente puede tener una reacción negativa o que puede no estar dispuesto o no puede ayudar, no entres en esta conversación sin un Plan B en su lugar, ya sea que sea una oferta de trabajo ya disponible o el entendimiento de que es posible que deba seguir adelante. Mientras que las personas rara vez son despedidos por ser desenganchado (a menos que también realizar o comportarse mal), plantear este problema podría dañar su reputación con su manager. Pero los riesgos de permanecer en un trabajo en el que estás desconectado podrían ser aún peores.

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