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Cómo decirle a alguien que está siendo despedido

No hable sobre lo difícil que fue la decisión para usted.
Cómo decirle a alguien que está siendo despedido

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Desechar a un empleado es una de las tareas más desagradables de la administración. Es probable que evoque muchos sentimientos encontrados: simpatía, tristeza y ansiedad. Incluso si dejar ir al empleado (o empleados) es lo mejor para la empresa, es posible que te sientas culpable. ¿Cuál es la mejor manera de dar las noticias? ¿Cómo logras el equilibrio entre ser directo y compasivo? ¿Cuánto debes dejar que muestren tus emociones?

Lo que dicen los expertos
Presidir los despidos es una «parte desagradable de la administración que mucha gente teme», dice Laurence J. Stybel, consejero de administración profesional y consejo de administración y ejecutivo residente en la Escuela de Negocios Sawyer de la Universidad de Suffolk. También es una tarea ingrata. «Nunca ascendieron a nadie porque disparan bien. Pero tu carrera puede desviarse si no tratas a la gente de manera digna». Todos tus empleados y clientes van a estar atentos a cómo manejas el proceso. «La forma en que despidas a la gente debe reflejar las palabras que tienes en tu declaración de misión». Desestimar a un empleado o a un grupo de empleados es particularmente difícil cuando no estás de acuerdo con la decisión, dice Andy Molinsky, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela Internacional de Negocios de la Universidad de Brandeis. «Te sentirás en conflicto, desanimado y frustrado». Aún así, como gerente, es posible que tengas que hacer lo mejor para la empresa. A continuación, te mostramos cómo gestionar el proceso de forma clara y respetuosa, ya sea que despida a una sola persona o a todo un equipo.

Busque formación
Todas las organizaciones necesitan un «proceso eficaz, eficiente y estandarizado» para manejar los despidos «y todos, gerentes y gerentes potenciales, deben estar capacitados sobre cómo hacerlo», según Stybel. «La formación hace que sea una tarea menos aterradora», añade. El problema es, dice Molinsky, que la mayoría de las organizaciones «no ven necesariamente la necesidad de ofrecer una amplia capacitación porque cuesta tiempo y dinero y los despidos son relativamente poco frecuentes». Esto, dice, es un descuido. Las empresas que realizan despidos de manera deficiente «sufren tremendas consecuencias», incluidas demandas por despido indebido y abolladuras en su reputación. «Es obvio invertir recursos en hacer esto bien», dice. Si su empresa no ofrece formación, Molinsky sugiere que busque asesoramiento y orientación de mentores que tengan experiencia de primera mano con el despido de empleados.

Práctica
No te enfrentes a esta tarea, y ciertamente no entres solo, dice Stybel. Es más cómodo y legalmente práctico entregar esta noticia con al menos otra persona en la sala. «Lo ideal es que trabajes estrechamente con un consultor de una empresa de outplacement para ayudarte a gestionar el proceso», dice. Si no, aliste a alguien de RRHH. A medida que practiques lo que planeas decir, juega con roles cómo puede reaccionar el empleado. «Durante el período de prueba, anticipe los peores escenarios», dice. «El persona podría llorar. La persona podría invocar a su familia con algo como: «Mi hija irá a la universidad en otoño, ¿cómo podré pagarla ahora?» Debes considerar cómo manejarás tus emociones» en estas situaciones. Deberías tener un guión, pero trata de no depender demasiado de él, advierte Molinsky. «El peligro de un guión es que te vuelves demasiado mecánico y te desenganches tanto que no lo demuestras. sensibilidad interpersonal», dice. «Al mismo tiempo, no quieres que te conmocionen tanto los esfuerzos por mostrar simpatía que no entregas el mensaje». Practicar de antemano te ayuda a asegurarte de que «alcanzas el equilibrio correcto».

Considera la logística
El entorno físico en el que se entregan las noticias debe ser una habitación u oficina privada y tranquila, dice Molinsky. Ten preparada una caja de pañuelos. El objetivo es «maximizar tu comodidad al transmitir el mensaje» y, al mismo tiempo, otorgar «dignidad a la persona que está siendo despedida». Tu seguridad es otra consideración. «A menudo la reacción de la persona es conmoción o tristeza, pero la persona podría enojarse». A la luz de esto, Stybel recomienda «asegurarse de que la persona tenga acceso directo a la puerta en caso de que se emocione» y necesite irse. «Haz que sea fácil para la persona salir por la tormenta», dice. Si bien «no hay un momento adecuado del día» para decirle a alguien que ya no tiene trabajo — francamente, todos son terribles, «trata de hacerlo el viernes porque le da a la persona el fin de semana para lidiar con ello», dice. «Si lo haces el lunes, todo el mundo hablará de ello durante el resto de la semana». Y si vas a cerrar toda una división, sería mejor anunciar el despido a todos a la vez, según Molinsky, «ya que todos están sufriendo la misma suerte».

Sé directo
El guión para dejar ir a un empleado es relativamente sencillo, dice Molinsky. «Va al grano rápidamente: sé directo, sé honesto y no hables triviales». Stybel recomienda comenzar la conversación diciendo: «Tengo malas noticias que dar hoy» porque prepara emocionalmente al individuo. Es equivalente a decir: ‘Estoy a punto de darte un puñetazo en el estómago’ versus solo darte un puñetazo en el estómago», dice. Luego di algo como: «El propósito de esta reunión es decirte que tu carrera en esta empresa ha llegado a su fin». A continuación, entregue a la persona una carpeta que contenga los arreglos de indemnización. Si su empresa proporciona servicios de reubicación, diga: «Como parte del respeto que tenemos por usted, hemos contratado a una empresa para que le ayude a aterrizar con éxito». A continuación, entregue la reunión al consultor o representante de recursos humanos, quien le explicará los siguientes pasos. «No hace falta que sea largo y prolongado», dice Stybel. «Di lo que tengas que decir y luego vete de la habitación. La empresa de outplacement debería hacerse cargo».

No te desvíes
A medida que la persona que está perdiendo su trabajo absorbe lo que está sucediendo, podría reaccionar emocionalmente. Podría ponerse llorosa; podría armete; podría tener preguntas. Pero tú, el gerente, no debes responder. «No quieres que la conversación se convierta en un debate, discusión o discusión», dice Molinsky. No saquen a relucir el mal desempeño de la empleada o el hecho de que había sido advertida. En cambio, Stybel sugiere decir: «Si desea discutir la justicia de esta decisión, estaré encantado de concertar una cita con usted la próxima semana; este no es el momento», y agrega que nunca «ha tenido una situación en la que un empleado despedido haya pedido una cita de seguimiento».

Sé compasivo
Cuando se te ha encomendado despedir a un empleado con el que tienes una buena relación laboral, «es probable que sientas una simpatía genuina y profunda» por esa persona, dice Molinsky. En casos como estos, «ofrécele apoyo», por ejemplo, asegurándole que le darás una buena referencia u ofreciéndole presentar a tus contactos. Esto ciertamente no es algo que harías por todos, pero si tu relación lo justifica y «se siente natural», es lo más amable que puedes hacer. Lo más importante es que nunca hables de lo difícil que ha sido esta decisión para ti. «Eso es irrelevante», dice Stybel. «Al empleado no le importan tus sentimientos en este momento».

Descomprimir e informar
Dejar ir a un empleado es una tarea exigente que «pasa factura» incluso a los gerentes más experimentados, dice Stybel. No descuides tu propio bienestar. «Una vez que hayas entregado la noticia, encuentra una manera de restaurarte física y psicológicamente», dice. Date un paseo. Toma una siesta. Levanta pesas. «Hagas lo que hagas, no programes otra reunión inmediatamente después; date tiempo para calmarte». También es «importante hacer un informe» con el gerente de recursos humanos que te ayudó a hacer el despido, dice Molinsky. Juntos pueden «reflexionar sobre cómo te fue y lo que podrías haber hecho de manera diferente», dice. Por lo general, hay margen de mejora. «Es un momento emotivo, pero al mismo tiempo, es una tarea y una habilidad. Puedes mejorar en esto».

Principios para recordar

Hacer:

  • Cree un entorno físico privado y silencioso en el que dar las noticias
  • Contar con la ayuda de una empresa de outplacement o de RRHH para gestionar el proceso
  • Restaurarte física y psicológicamente después de la conversación

No lo hagas:

  • Enfríe: interpreta la conversación y anticipa cómo reaccionará la persona
  • Hable sobre lo difícil que es esta decisión para usted; al empleado no le importan sus sentimientos en este momento
  • Sea insensible: si tiene una relación sólida, brinde apoyo ofreciéndole presentar a sus contactos y proporcionando una gran referencia

Caso práctico #1: Muestra amabilidad y ayuda para que la transición sea lo más fluida posible
Después de que el Departamento de Defensa notificara a Aero Jet Medical que, debido a problemas de financiación, no renovaría su contrato, Danielle Wilson, presidenta y CEO de la compañía de transporte de ambulancias aéreas, «estaba en picada».

«Solo habíamos sido una empresa durante menos de dos años y no habíamos diversificado nuestra cartera; dependíamos al 100% de ese contrato», dice.

La pérdida del contrato significó que Danielle tuvo que despeder a 26 trabajadores. Se sentía absolutamente terrible. «Estuve muy cerca de cada uno de mis empleados», dice. «Eran personas que habían dejado trabajos seguros como enfermeras de cuidados intensivos y paramédicos porque creían en la causa y porque creían en mí».

Antes de dar la noticia, creó paquetes de información, que incluían el paquete de indemnización individual de cada empleado, el tiempo libre remunerado acumulado, así como información sobre cómo solicitar el seguro de desempleo y la cobertura COBRA. También incluyó una carta de referencia personalizada para cada persona. «Quería proporcionarles información enriquecedora para ayudarles en el proceso», dice Danielle. «Intentaba que la transición fuera lo más fluida posible».

Decidió decírselo a todos al mismo tiempo. Reunió al equipo en la sala de conferencias de la empresa y habló de una manera «directa y práctica». «Intenté pensar en lo que me gustaría oír si me dieran esa noticia», dice Danielle.

Ella leyó extractos de la carta del gobierno, que explicaban el tema de la financiación y también elogiaban la profesionalidad y el servicio de Aero Jet Medical. «Les di las gracias», dice. «Fue muy emotivo. Pero la emoción, cuando es honesta, es importante mostrar. Creo que los empleados son los embajadores de tu empresa, incluso los que se van».

Danielle sigue siendo la CEO de Aero Jet Medical. Hoy en día, la empresa cuenta con 150 empleados y una cartera diversificada.

Estudio de caso #2: Actúa con decisión y da la noticia de forma sencilla
En 2009, Ted Karkus se convirtió en el CEO de ProPhase Labs, los creadores de Cold-eeze. Era un momento difícil: las ventas estaban cayendo; la moral estaba baja y los minoristas amenazaban con reducir el espacio en las estanterías.

Ted pudo ver que los gastos generales eran demasiado altos y que tenía que despeder a un gran número de trabajadores. Examinó las fortalezas y debilidades de cada uno de sus 26 empleados y si cada uno era adecuado para su puesto. El ejercicio le ayudó a darse cuenta de que necesitaba dejar ir a un número significativo de ellos, incluido el CFO Principal de Finanzas, lo llamaremos Michael.

Ted sabía que tenía que actuar con decisión. «Cuando tomas la decisión de [dejar ir a la gente], no puedes posponer las astinaciones», dice. Convocó una reunión con Michael y su director COO. «La discusión fue breve y educada. Fui directo al entregar la noticia y luego le entregué el paquete de indemnización». Michael, por su parte, «estaba totalmente sorprendido».

A Ted personalmente le gustaba Michael, así que se ofreció a ayudarlo a encontrar un nuevo trabajo, y mantuvo la conversación por buen camino recordándose a sí mismo lo que era «en el mejor interés» de la compañía. «En primer lugar, tengo que proteger los intereses de los accionistas. Tengo una responsabilidad con ellos y con el junta directiva. Eso me pone en movimiento», dice.

En un año, solo cinco empleados permanecieron del grupo original; Ted racionalizó su equipo contratando solo a 10 personas para reemplazar a las que dejó ir. Como resultado, redujo los gastos generales en casi 2 millones de dólares.

Hoy en día, ProPhase Labs tiene un rotación muy bajo y Ted es filosófico sobre los despidos. «Realmente me importan todos los empleados, incluso los que tengo que despedir», dice. «Quiero ayudarles a encontrar el trabajo adecuado para ellos. Nadie debería trabajar en una posición en la que sus puntos fuertes no coincidan con los requisitos del trabajo».


Escrito por
Rebecca Knight




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