Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era de trabajo remoto

El desarrollo del liderazgo tradicional nos dice que el 70% del aprendizaje se realiza a través de la experiencia en el trabajo, el 20% a través de la retroalimentación y el 10% a través de la formación formal Las investigaciones realizadas en los últimos tres años apuntan a un marco alternativo (y, creemos, más eficaz) para el proceso que hace hincapié en tres acciones.
Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era de trabajo remoto
Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era de trabajo remoto

Resumen

Crear sentidos o comprender cómo trabajan el mundo de los negocios y la organización a su alrededor; experimentar o probar ideas; y autodescubrimiento, o averiguar su propia identidad en el lugar de trabajo. Cuando se implementó en HSBC, este marco mejoró el desarrollo de los participantes. El experimento también apuntaba a nuevas prácticas recomendadas para el desarrollo del liderazgo híbrido: los programas deberían ser iterativos y experimentales, estar integrados en el trabajo diario, estar respaldados por el entrenamiento y abarcar todos los modos de impartición, desde totalmente virtual hasta totalmente presencial.

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A medida que las organizaciones y los individuos de todo el mundo se adaptan a una combinación de trabajo presencial y virtual, vamos aprendiendo más sobre las oportunidades y los riesgos que conlleva el híbrido. Una preocupación clave es el desarrollo del liderazgo. Sabemos que algunas de las formas vitales en las que los ejecutivos aprenden en el trabajo, como las interacciones fortuitas y los comentarios informales,sufrir en contextos virtuales e híbridos. Al mismo tiempo, las mejoras en la tecnología han ampliado las posibilidades de diseño de los programas. De hecho, este podría ser el momento adecuado para que el desarrollo del liderazgo se reinventara, yendo más allá del modelo de aprendizaje de una semana en el aula hacia algo más experiencial y aplicado y en parte virtual.

El primer paso es entender primero cómo los líderes desarrollan más allá de la conocida teoría de que el 70% del aprendizaje se realiza haciendo (experiencia en el trabajo), el 20% mediante la retroalimentación y una mayor conciencia de sí mismo (se obtiene mediante las interacciones con otros) y el 10% a través de la formación formal. Nuestra investigación cuantitativa y cualitativa realizado en los últimos tres años apunta a un marco alternativo y, creemos, más eficaz para el proceso que hace hincapié en tres acciones:

  • Toma de sentidos, o entender cómo el mundo de los negocios y la organización trabajan a su alrededor y cómo los demás se relacionan con usted.
  • Experimentando, o probar ideas recogidas en una sesión de aula, de colegas o por experiencia personal.
  • Autodescubrimiento, o averiguar su propia identidad en el lugar de trabajo.

En la práctica, se trata de una reorientación simple: en lugar de centrarnos en los tres componentes del desarrollo del liderazgo, nos centramos en los caminos entre ellos. Por ejemplo, es posible aprender en el trabajo mediante ensayo y error. Pero ese aprendizaje mejora considerablemente si también se toma tiempo para reflexionar sobre lo que ha hecho con un colega (vincular el 70% con el 20%) o cuando la idea que está intentando era una que le acaban de presentar en una sesión de aula (vinculando el 10% con el 70%).

Un caso de prueba

Renovamos un programa de desarrollo de liderazgo de HSBC de esta manera durante la pandemia, un período en el que tanto los procesos de trabajo como las prioridades estratégicas estaban cambiando. Los participantes eran 90 altos ejecutivos empresariales y funcionales, y terminamos convirtiendo lo que había sido un programa presencial de cuatro días con trabajo de seguimiento en un viaje de aprendizaje de 11 semanas que los llevó por estos tres caminos.

Hacer sentido.

Las semanas uno a cuatro se estructuraron en torno a perspectivas impulsadas por los profesores, con charlas principales sobre temas como «Dar lo mejor de sí mismo a la transformación» y «Cerrar la brecha del conocimiento y la acción» se transmitieron en directo al grupo completo y se grabaron para que cualquiera pudiera verlas también de forma asíncrona. Quizás fueron un poco menos agradables que el equivalente en persona, pero dado que implicaban un flujo de información en su mayor parte en un sentido con unas breves preguntas y respuestas al final, no sentimos que habíamos perdido mucho.

Después de cada charla del profesorado, había debates virtuales sobre el sentido en grupos de 20 a 25 personas, dirigidos por facilitadores, que se habían reunido con antelación para debatir cómo revisar y crear conversaciones en torno a las clases magistrales. Eran grupos más pequeños pero lo suficientemente grandes como para garantizar un pensamiento creativo y divergente. Un día después, los profesores se unieron a cada grupo para celebrar mesas redondas. Un participante señaló que estas charlas podrían haber funcionado mejor en persona («Es raro vivir esos maravillosos momentos de a-ha de creación de sentido colectiva sentado en una llamada de Zoom»), pero con una planificación cuidadosa y una facilitación cualificada, todos los participantes pudieron contribuir de manera significativa. También observamos que los ejecutivos más introvertidos, que rara vez habían hablado en las reuniones previas a la pandemia en la oficina, hacían contribuciones valiosas, a menudo utilizando el chat y la función virtual de levantar las manos. Obviamente, también hay costes más bajos y menos logística asociados con la reunión en línea de líderes dispersos geográficamente, lo que significa que esas sesiones pueden celebrarse de manera más oportuna y regular.

Experimentando.

A continuación, se dio orientación a los participantes sobre cómo construir experimentos y se les pidió que pensaran ideas para los que quisieran poner en práctica en las semanas cinco a ocho. Algunos optaron por los «experimentos empresariales»; probaron cambios tangibles en lo que hacían sus equipos (por ejemplo, simplificar un proceso interno o probar una nueva forma de interactuar con clientes externos). Otros hicieron «experimentos de liderazgo» en los que alteraban conscientemente su propio comportamiento (por ejemplo, cómo organizaban las reuniones o daban comentarios).

En un mundo puramente virtual, esta fase de experimentación arrojó resultados mixtos. Algunas pruebas se realizaron fácilmente en línea (por ejemplo, realizar un taller de pensamiento de diseño de forma virtual o fomentar el trabajo centrado deteniendo el flujo de correo electrónico una vez a la semana). Las que eran más sociales (por ejemplo, cambiar el flujo de una reunión para que fuera más interactiva) eran más difíciles de ejecutar. Al igual que con la creación de sentido, la experimentación de alta calidad podría ser más eficaz en persona. Sin embargo, los participantes observaron que el gran énfasis en la experimentación ayudaba a mantener su interés a medida que volvían a sus «trabajos diurnos».

Autodescubrimiento.

En la fase final, semanas nueve a 11, los participantes se reunieron virtualmente con un entrenador asignado en grupos más pequeños (de tres a cinco personas) dos veces por semana para reflexionar y compartir lo aprendido de los experimentos, incluidas las conclusiones sobre su estilo de trabajo. Los entrenadores también hicieron seguimientos individuales. Nuestro último módulo de debate se centró en cómo los líderes se interponen en su camino y las prácticas que podrían ayudarlos a evitar volver a comportamientos menos efectivos.

A pesar de algunas reservas, estas sesiones tuvieron un éxito notable. «Me encontré abriendo a personas que nunca había conocido en persona», dijo un participante. «Antes insistimos en hacer esto cara a cara, pero la calidad del vídeo entrenamiento me abrió los ojos».

Las encuestas posteriores al programa indicaron que, aunque el programa carecía de algún componente presencial, la gran mayoría de los participantes derivaban valor de él y consideraban que era una inversión que valía la pena para HSBC. Los comentarios incluían «Es la mejor manera de promover la colaboración e iniciar el cambio en un entorno que cambia rápidamente» y «me dio la confianza para probar algo innovador».

Nuestras comida para llevar

Nuestra experiencia en la gestión de este programa y nuestra participación en otros nos han llevado a esbozar un conjunto de principios de diseño para el desarrollo del liderazgo que esperamos sean cada vez más importantes en los años de trabajo híbrido que se avecinan. Creemos que las organizaciones deben adoptar nuevos enfoques que sean:

Iterativo.

Cuando las clases o las sesiones en el aula se juntan a lo largo de un día o varios días y se programan una tras otra, los participantes a menudo se sienten abrumados y se pierden muchas ideas potencialmente valiosas. Recomendamos un enfoque más de ida y vuelta en el que se enseñen nuevas ideas y, a continuación, los participantes participen en la creación de sentidos y la experimentación para que el aprendizaje realmente se asiente.

Embebido.

En lugar de pedir a los ejecutivos que pasen unos días o una semana fuera a un programa y luego a un proyecto de seguimiento, deberíamos integrar los programas en sus trabajos diarios. Si los participantes pueden seguir trabajando y ver fácilmente cómo se relacionan sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo con sus equipos y los resultados, participarán mucho más en el proceso.

Experimental.

Para ayudar a superar la inercia y la aversión al riesgo que afectan a muchas organizaciones establecidas y a las personas que las integran, la experimentación es clave. En lugar de intentar cambiar el sistema o los comportamientos de los líderes de una vez, querrá dividirlo en pasos manejables y accesibles.

Soportado.

Nuestra investigación destaca el papel vital del autodescubrimiento en cualquier tipo de viaje de liderazgo. Si bien es posible hacerlo solo, funciona mucho mejor con un entrenador experimentado que pueda hacer las preguntas correctas y proporcionar comentarios independientes. Y, gracias al auge del trabajo a distancia en la era de la pandemia, ahora sabemos que no necesitamos estar en la misma habitación que nuestros compañeros o nuestro entrenador.

Modo múltiple.

Parece obvio decir que el modo de aprendizaje (presencial, híbrido o totalmente virtual) debe adaptarse a la actividad en cuestión, pero desde Covid ahora comprendemos mucho mejor los beneficios y las limitaciones de la tecnología de videoconferencia, lo que nos permitirá construir una mezcla más sensata de reuniones físicas, sesiones virtuales en grupos más grandes y sesiones de entrenamiento en grupos individuales o más pequeños. El ahorro de costes será sustancial, lo que permitirá que las actividades de aprendizaje y desarrollo se realicen durante períodos de tiempo más largos y con mayor impacto.

El desarrollo del liderazgo se debe restablecer y el trabajo híbrido puede ser el catalizador. Muchas empresas ya están probando nuevos modelos y hay margen para mucha más experimentación. No desperdiciemos esta oportunidad.

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por Julian Birkinshaw, Maya Gudka, y Steve Marshall

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