Cómo deben explorar las nuevas tecnologías las grandes empresas

No lo dejes a los sumos sacerdotes de I + D.
Cómo deben explorar las nuevas tecnologías las grandes empresas
Resumen.

Las grandes empresas se dan cuenta de que necesitan un sistema de radar que les ayude a ver lo que les espera, y la mayoría de ellas tienen varios grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o el laboratorio de innovación. Pero, en una encuesta, los ejecutivos dieron a su empresa una calificación media de 5 sobre 10 cuando se trataba de tomar medidas sobre las tendencias de consumo que observaban, y de 4,8 a la hora de tomar medidas relacionadas con tecnologías emergentes. ¿Los cinco desafíos principales para hacerlo mejor? Según los encuestados, son: conectividad con el negocio; identificar qué áreas explorar; tiempo para hacerlo; personal suficiente; y financiación suficiente. Para hacer un mejor trabajo de exploración de nuevas tecnologías, las empresas deben replantearse quién participa en ellas, ¿solo los sumos sacerdotes de la I+D? — y quién tiene acceso a él.


Es enero, y en muchas industrias eso significa dar el pistoletazo de salida al nuevo año con un viaje a una gran feria comercial, de Detroit Salón Internacional del Automóvil Norteamericano, a la Show de electrónica de consumo en Las Vegas, a la Federación Nacional de Minoristas Gran espectáculo en Manhattan.

Cada una ofrece un vistazo a las tendencias, los cambios tecnológicos y las startups que tienen el potencial de impactar en una industria en particular. Aquellos que tengan la suerte de asistir caminarán por la sala de exposiciones, asistirán a conferencias magistrales, tomarán reuniones en suites, experimentarán demostraciones y, sin duda, ofrecerán algunos cócteles de cortesía en las recepciones de networking.

Son eventos útiles para las personas y los equipos pequeños que se ponen en marcha. Pero todos los miembros de la organización que no hacen el viaje solo escuchan débiles ecos de lo sucedido. Tal vez haya un resumen del almuerzo y aprendizaje una semana después, o un informe de viaje enviado por correo electrónico a sus colegas.

Resulta que la mayoría de las empresas dedican más tiempo y dinero a explorar tendencias y tecnologías emergentes que a compartir los resultados de ese trabajo de exploración con otros miembros de su organización, o a crear formas de ejecutar pruebas piloto relacionadas con lo que ven. Resolver esos dos problemas es una gran oportunidad para crear una ventaja competitiva, o tal vez simplemente sobrevivir como una organización relevante para sus clientes en el 21 st siglo. Siempre es desconcertante cuando hablo con los líderes de las grandes empresas que ven el alce en medio de la carretera y saben que van hacia ella a 70 millas por hora, pero no hacen nada para evitarlo.

Las empresas saben que el escouting es importante

Las grandes empresas se dan cuenta de que necesitan un sistema de radar que les ayude a ver lo que les espera, y una encuesta que mi empresa, Líder en innovación, realizado a finales de 2017, descubrió que la mayoría de ellos tienen varios grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o el laboratorio de innovación. (El encuesta contó con 140 encuestados en empresas con ingresos superiores a 1.000 millones de dólares).

Pero también preguntamos qué tan bien les va cuando se trata de mirar los puntos en el radar y hacer algo al respecto. En una escala del 0 al 10, nuestros encuestados dieron a su empresa una calificación media de 5 cuando se trataba de tomar medidas sobre las tendencias de consumo que observaron y de 4,8 a la hora de tomar medidas relacionadas con tecnologías emergentes.

¿Los cinco desafíos principales para hacerlo mejor? Según los encuestados, son:

  1. Conectividad con la empresa.
  2. Identificar qué áreas explorar.
  3. Es hora de hacerlo.
  4. Personal suficiente.
  5. Financiación suficiente.

Abordar estos tres últimos desafíos de recursos implica argumentos para explicar por qué la actividad de exploración es importante y demostrar que puede aportar valor a la empresa de una manera concreta. ¿Cree la alta dirección que los cambios en los hábitos de los consumidores podrían representar una amenaza para la posición de la empresa o que una nueva tecnología, como las interfaces de voz, podría hacer obsoletos los productos existentes? ¿Hay casos que pueda citar en los que no actuar lo suficientemente rápido llevó a perder cuota de mercado o a una adquisición apresurada y costarísima de una startup?

Sin embargo, abordar los dos principales desafíos (conectividad con el negocio y qué áreas explorar) implica relaciones sólidas con los jefes de las unidades de negocio, grupos de apoyo como IT y legal, y con altos directivos. Los jefes de unidad de negocio pueden centrarse a corto plazo en relación con las brechas en una línea de productos o los problemas que ven que los clientes intentan resolver. Pueden asumir los compromisos de recursos necesarios para poner a prueba nuevos conceptos, y las funciones de soporte pueden ayudar a crear «entornos aislados» o excepciones a los procedimientos operativos estándar que permiten realizar pruebas rápidas y sucias. Y para detectar cambios a largo plazo en tecnologías o mercados, los altos directivos pueden beneficiarse de lo que están haciendo los equipos de scouting, así como ayudar a priorizar los hallazgos y, como de costumbre, hacer sonar jaulas cuando otros miembros de la organización no están proporcionando el apoyo que prometieron a un equipo que quiere realizar una prueba.

¿Cómo funciona esto en empresas que han descubierto algunas de las complejidades del scouting de manera que ofrezca valor empresarial?

En Kellogg, el gigante de los alimentos envasados con sede en Michigan, el vicepresidente sénior de I+D global, Nigel Hughes, explica que los especialistas en marketing suelen crear «informes de oportunidades» para los exploradores que trabajan en la organización de I+D. «Nuestros compañeros de marketing… nos dicen: ‘Mira, si pudieras resolver este problema, creemos que podemos convertirlo en una gran oportunidad comercial’», dice Hughes.

Continúa: «Mucho scouting… ha pasado de lo que yo llamo basado en ideas a estar basado en soluciones, por lo que está dirigido contra grandes oportunidades que hemos identificado desde un punto de vista comercial».

Mona Vernon, directora de tecnología de Thomson Reuters Labs, dice que si el scouting se centra en las necesidades del negocio y del cliente, debería llevar a pruebas piloto que le permitan descubrir sus asperezas o dónde se aplica mejor. «En la medida en que empiezas a realizar un experimento con un resultado empresarial deseado y una hipótesis clara de lo que estás tratando de aprender, creo que terminas teniendo éxito», dice Vernon, «porque o avanzas más en el camino hacia una implementación, o recuperas algo de aprendizaje y [te das cuenta] de esto. no está realmente maduro o, a medida que aprendemos más sobre esta tecnología, creemos que deberíamos buscar una asociación para… capturar valor».

Desarrollar las relaciones adecuadas dentro de la empresa es importante, dice Tatyana Zakrevskaya, vicepresidenta adjunta de innovación de Manulife, el gigante de los servicios financieros, con sede en Toronto. «Por tonto que parezca, tienes que ir donde está el amor. … Necesitas encontrar un patrocinador o una stakeholder que te apoye en el lado empresarial que esté dispuesto a probar algo diferente, y necesitas articular claramente los beneficios para ellos», dice.

Las señales de cambio no deberían ser de alto secreto

La última oportunidad para obtener más valor del trabajo de exploración que su empresa probablemente ya esté realizando es pensar en quién participa en él: ¿son solo los sumos sacerdotes de la I+D? — y quién tiene acceso a él.

En nuestra encuesta, preguntamos si existía un mecanismo para que los empleados que no estaban en las tendencias «oficiales» o los equipos de exploración tecnológica aportaran puntos de datos que estaban viendo, como un trabajador de servicio de campo que usaba algún nuevo paquete de software basado en la nube o una nueva forma en que los clientes usaban sus teléfonos inteligentes mientras comprar comestibles. El 68% de los encuestados dijo que no había una forma de que los empleados lo hicieran. Y cuando preguntamos cómo podrían acceder esos empleados a la información de exploración que los equipos «oficiales» estaban recopilando, solo el 22% de los encuestados nos dijo que era fácil, mientras que el 78% describió el acceso como «extremadamente limitado» o «algo limitado».

Entre las explicaciones que escuchamos de los encuestados sobre por qué el acceso es tan limitado:

  • «Estamos abiertos a que cualquiera revise la información, pero estamos un poco atrasados en hacerla disponible fácilmente».
  • «No hay un repositorio central disponible para los empleados de clasificación y archivo. Hay información en los documentos de estrategia anual, pero la distribución está fragmentada y limitada».
  • «[Tenemos] muchos guardianes y flujo restringido».
  • «Por lo general, se limita al nivel ejecutivo».
  • «Si conoces a las personas adecuadas a las que preguntar, tienden a compartir libremente. Pero… tienes que saber qué estás buscando y a quién acudir».

¿Qué pasa con el 22% de las empresas que hacen que el acceso a los datos de exploración de tendencias y tecnología sea fácilmente accesible? No están usando nada especialmente sofisticado para hacerlo. Crean blogs, series de vídeos en línea, celebran sesiones informativas o utilizan software ampliamente disponible como Microsoft Sharepoint. Si crees que muchas personas en la organización pueden ser importantes «sensores» para el cambio, y que muchas personas podrían beneficiarse de una mejor comprensión de lo que está sucediendo fuera de tus muros, ¿por qué no facilitar que más personas contribuyan y vean información de exploración?

Si una empresa se toma en serio la respuesta rápida a las formas en que están cambiando los comportamientos de los clientes, las startups que están ganando impulso en su industria y las nuevas tecnologías que deberían integrarse en sus ofertas, probablemente haya docenas o cientos de personas en toda la organización que deberían estar sintonizado con esas señales. Los resultados de la actividad de exploración, ya sea en un centro de convenciones o en un campus universitario o en un día de demostración de startups, deben compartirse de forma mucho más amplia y fluida que en la actualidad.

«Vas a conferencias, incubadoras y aceleradoras e intercambias tarjetas de visita», dice Zakrevskaya de Manulife. «En mi opinión, mucho de eso es teatro. No siempre conduce a una asociación o compromiso significativos con el ecosistema. Lo que es más importante es concentrarse en lo que conduce esa actividad».

Esa es una pregunta clave a tener en cuenta, tanto antes de irte como después de regresar de un viaje de exploración a la gran feria comercial. Si estás invirtiendo en entender cómo está cambiando el mundo que te rodea, también necesitas invertir en las relaciones y los sistemas que te permitirán actuar rápidamente con respecto a lo que encuentres.


Escrito por
Scott Kirsner



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