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¿Cómo deben comportarse sus líderes?

Cualquier persona con responsabilidad por el desempeño de una gran organización conoce el valor de los líderes efectivos. La mayoría de nosotros estamos más que felices de invertir en los desarrollarlos. Pero incluso una revisión superficial de la literatura de gestión muestra que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el rápido crecimiento nos presionó en Amgen […]
¿Cómo deben comportarse sus líderes?

Cualquier persona responsable del desempeño de una gran organización conoce el valor de los líderes eficaces. La mayoría de nosotros estamos más que felices de invertir en desarrollarlas. Pero incluso una breve revisión de la literatura sobre administración muestra que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el rápido crecimiento nos presionó en Amgen para incorporar el talento en nuestra cartera de liderazgo, tuvimos que averiguarlo por nosotros mismos.

Esto es lo que aprendí: teníamos que centrarnos en los comportamientos que esperábamos que mostraran los líderes, y esos tenían que ser explicados por un equipo superior que estuviera muy comprometido, intelectual y emocionalmente, en el proceso. En primer lugar, discutimos a nivel de titulares lo que debe hacer un líder de nuestra organización. Incluso en esa etapa, nuestro debate era apasionado, pero llegamos a una lista: actuar conscientemente como un modelo a seguir; ofrecer resultados sólidos de la manera correcta; construir, desarrollar y dirigir equipos empoderados y diversos; y motivar a otros con una visión de futuro que se pueda implementar.

Las discusiones se animaron más cuando tratamos de describir cada comportamiento con la especificidad suficiente para informar la selección, la capacitación y la evaluación. Tomemos, por ejemplo, actuar como un modelo a seguir, que desafía a los líderes a dar lo mejor de sí mismos al trabajo día tras día. Llegamos a un acuerdo en que los líderes deben trabajar para adquirir conciencia de sí mismos, buscar y aceptar comentarios, crecer y mejorar continuamente y adoptar los valores culturales de Amgen (que, por cierto, definimos mediante un proceso similar y separado). Los descriptores de cada título tenían que ser precisos, reales y orientados a la acción. Las palabras importaban.

Podríamos haber diseñado estos elementos imprescindibles como rasgos o atributos de carácter. Al hacerlos en su lugar como comportamientos, subrayamos dos mensajes: No vale mucho tener un atributo que no muestres; y si no llegas a lo que hacen los mejores líderes, puedes cerrar esa brecha.

Enfatizar el comportamiento por encima de los rasgos también abre la puerta a las diferencias de estilo. Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes simian el estilo de un icono del momento. Es un fracaso al capitalizar la diversidad, como intentar mejorar la interpretación de una orquesta pidiendo a cada sección que suene más como los instrumentos de viento.

Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes simian el estilo de un icono del momento.

Dije que este ejercicio debería ser realizado por el equipo superior. Vamos a ponerle un punto más fino a eso: quiero decir no por consultores, facilitadores o libros de instrucciones. Los líderes empresariales deben valorar, en esencia, cada comportamiento que esperan que los demás (y ellos mismos) muestren y sean juzgados por ellos mismos. La única forma de capturar sus creencias auténticas y beneficiarse de su experiencia colectiva es hacer que trabajen desde cero.

Sin embargo, no te detengas ahí. Coloque los comportamientos, tal como los definen los líderes empresariales, frente a sus 100 personas principales. Organizamos sesiones en las que pedimos a la gente que rechazara el lenguaje con el que no podían vivir, que añadieran nuevos elementos y se convirtieran en verdaderos socios en el proceso general. Luego, encontramos formas de fomentar los comportamientos mediante evaluaciones, encuestas, comunicaciones y acciones altamente visibles de los líderes, incluido el despido ocasional por infracciones consistentes y significativas.

¿Esto le lleva mucho tiempo a un CEO? Lo es. Pero como CEO, debes darte cuenta de que tu mayor contribución es el comportamiento que provocas o permites que prospere en los rangos superiores de la organización. Es difícil responder a la importantísima pregunta «¿Qué esperamos que hagan los líderes aquí?» Pero a tu nivel, es precisamente el comportamiento que todo el mundo necesita ver.


Escrito por
Kevin Sharer




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