¿Cómo deben comportarse sus líderes?

Cualquier persona con responsabilidad para el desempeño de una gran organización conoce el valor de los líderes eficaces. La mayoría de nosotros estamos más que dispuestos a invertir en su desarrollo. Pero incluso un examen superficial de los programas de gestión de la literatura que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el crecimiento rápido presionaron en Amgen a […]
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Cualquiera que tenga la responsabilidad del desempeño de una organización grande conoce el valor de los líderes efectivos. La mayoría de nosotros estamos más que felices de invertir en desarrollarlos. Pero incluso una revisión superficial de la literatura de gestión muestra que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el rápido crecimiento nos presionó en Amgen para traer el talento en nuestra cartera de liderazgo, tuvimos que resolverlo nosotros mismos.

Esto es lo que aprendí: tuvimos que centrarnos en los comportamientos que esperábamos que mostraran los líderes, y esos tenían que ser explicados por un equipo de alto nivel que estaba muy comprometido, intelectual y emocionalmente, en el proceso. Primero discutimos a nivel de titular lo que debería hacer un líder en nuestra organización. Incluso en esa etapa, nuestro debate fue apasionado, pero llegamos a una lista: actuar conscientemente como un modelo a seguir; entregar resultados sólidos de la manera correcta; construir, desarrollar y liderar equipos empoderados y diversos; y motivar a otros con una visión de futuro que se pueda implementar.

Las discusiones se pusieron más animadas cuando se trató de describir cada comportamiento con la especificidad suficiente para informar la selección, la capacitación y la evaluación. Tomemos, por ejemplo, actuar como un modelo a seguir, que desafía a los líderes a llevar lo mejor de sí mismos al trabajo día tras día. Llegamos a un acuerdo en que los líderes deben trabajar para obtener conciencia de sí mismos, buscar y aceptar retroalimentación, crecer y mejorar continuamente, y abrazar los valores culturales de Amgen (que, por cierto, definimos a través de un proceso separado y similar). Los descriptores bajo cada encabezamiento tenían que ser precisos, reales y orientados a la acción. Las palabras importaban.

Podríamos haber diseñado estos objetos imprescindibles como rasgos o atributos de carácter. Al lanzarlos en su lugar como comportamientos, subrayamos dos mensajes: No vale mucho tener un atributo que no se muestre; y si no se llega a lo que hacen los mejores líderes, se puede cerrar esa brecha.

Hacer hincapié en el comportamiento sobre los rasgos también abre la puerta a las diferencias de estilo. Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes se apaguen el estilo del íclo del momento. Eso es un fracaso para capitalizar la diversidad, como tratar de mejorar el rendimiento de una orquesta pidiendo a cada sección que suene más como los vientos de madera.

Una organización no se beneficia cuando todos sus líderes se apaguen el estilo del íclo del momento.

Dije que este ejercicio debería ser realizado por el equipo superior. Vamos a poner un punto más fino en eso: quiero decir no por consultores, facilitadores o libros prácticos. Los líderes empresariales deben valorar, en su esencia, cada comportamiento que esperan que otros, y ellos mismos, exhiban y sean juzgados. La única manera de capturar sus creencias auténticas y beneficiarse de su experiencia colectiva es conseguir que trabajen desde cero.

No te detengas ahí, sin embargo. Ponga los comportamientos, según lo definido por los líderes empresariales, frente a sus 100 personas principales. Organizamos sesiones en las que pedimos a la gente que rechazara el lenguaje con el que no podían vivir, agregara nuevos elementos y se convirtiera en verdaderos socios en el proceso general. Luego encontramos formas de fomentar los comportamientos mediante evaluaciones, encuestas, comunicaciones y acciones altamente visibles de los líderes, incluyendo el despido ocasional por violaciones consistentes y significativas.

¿Esto suena lento para un CEO? Lo es. Pero como CEO, debe darse cuenta de que su mayor contribución es el comportamiento que causa o permite prosperar en los rangos superiores de la organización. Es un trabajo duro responder a la importantísima pregunta «¿Qué esperamos que hagan los líderes aquí?» Pero a tu nivel, es precisamente el comportamiento que todos necesitan ver.

A version of this article appeared in the
October 2013 issue of
Harvard Business Review.


Kevin Sharer
Via HBR.org

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