Cómo deben administrar los CEOs su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Sugerencia: solo porque puede “aparecer” a las reuniones no significa que deba.
Cómo deben administrar los CEOs su tiempo en el lugar de trabajo híbrido
Cómo deben administrar los CEOs su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Resumen.   

Tras 18 meses de organizaciones líderes de forma remota, los jefes ejecutivos deben aprender a combinar las mejores partes de lo que han aprendido sobre el liderazgo virtual con las partes más efectivas de la administración cara a cara. El autor, que estudia cómo pasan su tiempo los directores ejecutivos, sugiere que los líderes limiten las consecuencias negativas de las videoreuniones, replanteen las suposiciones sobre las razones para viajar y proteger su tiempo solitario o personal incluso más que antes de la pandemia.


Los directores ejecutivos se encuentran entre los millones de profesionales que han visto interrumpidos sus ritmos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo durante esta pandemia global en curso. Durante este período, los líderes corporativos han aprendido a utilizar nuevas herramientas de comunicación, limitar los viajes y dirigir de forma remota.

Ahora, mientras miran hacia el futuro para reabrir oficinas, algunos CEO ya están hablando públicamente sobre cómo planean trabajar después de la pandemia. Por ejemplo, Jamie Dimon de JPMorgan Chase es más franco sobre volver a una rutina de tiempo completo en la oficina. David Calhoun de Boeing ha dicho que estará mucho menos dispuesto a viajar reuniones internas con otros empleados de Boeing, que había hecho frecuentemente antes de la pandemia.

Los líderes deben desconfiar de pronunciamientos tan categóricos. En cambio, deberían reflexionar y experimentar sobre cómo combinar de forma inteligente las mejores partes de lo que han aprendido durante la pandemia con los mejores aspectos del estilo de gestión presencial que utilizaron antes de 2020. Lo que necesitan, en resumen, es un nuevo enfoque de la gestión del tiempo, adecuado para un mundo híbrido.

En 2018, mi colega Michael Porter y yo escribimos un artículo en Harvard Business Review llamado» Cómo gestionan el tiempo los CEO». Lo basamos en un estudio en curso, que comenzó en 2006, en el que pedimos a los jefes ejecutivos que registraran sus horarios, minuto a minuto, 24 horas al día, durante tres meses.

Según los datos que habíamos recopilado de 27 directores ejecutivos en ese momento, encontramos que el CEO promedio trabaja 62,5 horas por semana, duerme 6,9 horas por noche, hace ejercicio 45 minutos al día, asigna el 61% del tiempo para reuniones presenciales y pasa solo el 3% del tiempo interactuando con los clientes.

También ofrecemos algunas recomendaciones sobre cómo los CEOs pueden utilizar su tiempo de forma más eficaz, según nuestras conversaciones con los CEOs después de compartir sus datos. Entre nuestras sugerencias figuran que los CEOs dedican menos tiempo a dirigir el negocio, reservar más «tiempo a solas» para reflexionar, bloquear el tiempo no programado para interacciones espontáneas, reducir la duración media de las reuniones, dedicar más tiempo a directores y clientes y menos con los inversores, y resistir la constante señuelo del correo electrónico.

Esas recomendaciones tenían sentido en ese momento. Sin embargo, mientras los líderes piensan en reorientar sus rutinas para un lugar de trabajo híbrido, permítanme ofrecer algunas recomendaciones nuevas basadas en conversaciones más recientes con los CEO y mis décadas de reflexión sobre este papel.

Al pensar en estos temas, tenga en cuenta que el trabajo del CEO es multifacético e implica innumerables funciones, para las que nunca hay tiempo suficiente. A pesar de la presión temporal, la eficiencia no debería ser la principal consideración. Por ejemplo, una dualidad fundamental de todo el trabajo de liderazgo implica la realización de tareas y la creación de relaciones. Esto es especialmente cierto para los directores ejecutivos, que dependen casi por completo de otros para que hagan su trabajo. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben dedicar una gran parte de su tiempo a crear relaciones de confianza de alta calidad. En un mundo de trabajo híbrido, los CEOs sería prudente recordar que, aunque pueden realizar tareas de forma remota, establecer relaciones funciona mejor con al menos alguna interacción cara a cara.

Los directores ejecutivos siempre han sido trabajadores híbridos

Algunos directores ejecutivos han destacado la importancia de tener a todos en la oficina la mayor parte del tiempo; estos beneficios incluyen una colaboración más fácil y más oportunidades para formar y asesorar a los jóvenes empleados. Otros líderes, como Tim Cook de Apple, han propuesto que todos los empleados estén en la oficina solo en determinados días de la semana. Sin embargo, la opinión de que los empleados deberían pasar la mayor parte del tiempo en la oficina puede pasar por alto el hecho de que los directores ejecutivos pasaron tanto tiempo trabajando anteriormente. fuera sede como dentro.

En nuestro estudio de 2018, descubrimos que el CEO pasó solo el 47% de las horas de trabajo en la oficina principal, con el resto en reuniones fuera de las instalaciones, viajando por negocios o trabajando de forma remota. Y aunque los directores ejecutivos celebraron el 61% de sus reuniones cara a cara, se comunicaban electrónicamente (por videoconferencia, correo electrónico y teléfono) más de un tercio de las veces.

En los últimos meses, he estado abogando por que las empresas ideen un híbrido estratégico que primero considera con precisión la forma en que cada empleado contribuye a su estrategia y luego analiza si la FMH o un entorno de oficina lo apoyarían mejor. (En mi opinión, tratar de llevar a todos los empleados a la oficina talle único es una idea terrible). Así que, a medida que los directores ejecutivos guían a sus organizaciones para pensar en la proporción correcta de tiempo en la oficina y remoto para cada equipo y función, vale la pena recordar cuánto tiempo estaba fuera de la oficina.

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deben reconocer que el tiempo que pasa en la oficina lleva un valor simbólico más allá de su valor funcional. Como escribimos en 2018: «La forma en que un CEO pasa el tiempo cara a cara se considera una señal de qué o quién es importante; la gente lo observa con más atención de lo que la mayoría de los CEOs reconocen». Incluso en organizaciones en las que muchas personas optan por permanecer en el modo de la FMH la mayor parte del tiempo después de Covid, es probable que los directores ejecutivos tengan que estar en la oficina más que los colegas de otros niveles de la organización.

Limitación de las consecuencias negativas de las videoreuniones

Hemos tenido la suerte de que nuestra infraestructura tecnológica se haya desarrollado lo suficiente para que las videoconferencias sean ampliamente accesibles antes de que Covid llegara. (¿Te imaginas que millones de nosotros intentamos trabajar de forma remota en la era del acceso telefónico?) Como resultado, las videoreuniones son muy eficientes en muchos sentidos: ahora participo rutinariamente en videoreuniones de 30 minutos que solían tardar una hora cuando se celebraban cara a cara. Al mismo tiempo, todos somos conscientes de los numerosos inconvenientes de la excesiva dependencia de las videoreuniones. Entre ellos:» fatiga de zoom» y la difuminación de los límites de la vida laboral a medida que desapareció el desplazamiento que marcó el final de la jornada laboral.

Para los directores ejecutivos, la excesiva dependencia de las videoreuniones plantea tres riesgos únicos.

«Apuntar» a reuniones no esenciales. En comparación con las reuniones presenciales, las videoreuniones facilitan que los CEOs inicien sesión o «pasen por aquí». Aunque hacer que el CEO se presente en reuniones adicionales puede aumentar la moral o demostrar compromiso, puede convertirse rápidamente en un problema. Los directores ejecutivos efectivos delegan gran parte del trabajo de gestión de las operaciones comerciales en los diputados, e incluso antes de la pandemia, observamos que demasiados CEOs dedican demasiado tiempo a revisiones operativas. Los directores ejecutivos que consideran eficientes las videoreuniones pueden agravar este problema al sentirse tentados a asistir a demasiadas de ellas. Este comportamiento podría continuar (o empeorar) en un entorno de trabajo híbrido.

Invitar excesivamente a los subordinados a reuniones de grupo. Las videoreuniones también facilitan la invitación o la adición de personas adicionales. Aunque pedir más gente se siente más inclusivo, también puede ser un error. Los grupos más pequeños permiten franqueza y participación. Por eso, en nuestro estudio de 2018, los CEOs pasaron el 63% de su tiempo de reunión con grupos de cinco o menos personas. Cuando las reuniones se hacen demasiado grandes, la gente permanece silenciosa y realiza múltiples tareas. El compromiso cae.

Confiar demasiado en el vídeo para uno contra uno. En nuestro estudio de 2018, los CEOs pasaron el 42% de su tiempo de reunión en reuniones individuales, principalmente con informes directos, personas que conocen bien. La sabiduría convencional es que es más fácil realizar videoreuniones con personas que ya conoces que iniciar una relación o conocer a alguien nuevo en vídeo.

Pero incluso si hacer un «check-in» con un subordinado vía vídeo se siente cómodo, es vital llevar a cabo estas reuniones en persona periódicamente. Las relaciones de alta calidad implican alinear las expectativas mutuas (cada persona sabe lo que espera unos de otros), aumentar la comprensión mutua (cada una conoce las fortalezas, debilidades y estilos de liderazgo del otro) y desarrollar la confianza mutua (cada una tiene confianza en los motivos e intenciones del otro). Este establecimiento de relaciones se beneficia de la copresencia y la plena copresencia que las interacciones cara a cara permiten mejor que las interacciones electrónicas.

Replantear las hipótesis sobre las razones para viajar

A medida que se vacunan más personas y los riesgos percibidos de los viajes aéreos han disminuido, se ha producido un debate generalizado sobre si alguna vez las personas se subirán tan rápido a un avión para una reunión de negocios o una conferencia de la industria como antes de 2020. Esto New York Times artículo resume muy bien los resultados de las encuestas y los puntos de vista sobre este tema.

Aunque estoy de acuerdo con aquellos que esperan que los viajes de negocios nunca vuelvan a alcanzar su pico anterior al COVID, me preocupan los directores ejecutivos que apuntan a las reuniones internas como viajes a evitar. Las reuniones cara a cara son útiles a la hora de establecer relaciones debido al respeto que muestran los líderes al deshacerse de su camino para llegar a la ubicación local de la otra parte. Por razones similares, durante mucho tiempo hemos aconsejado a los directores ejecutivos que visiten a los subordinados en sus oficinas en lugar de celebrar cada reunión en la ubicación de la persona de mayor rango.

El error más común que observamos entre los CEOs en nuestro estudio anterior fue invertir poco en tiempo cara a cara con sus clientes; me temo que ahora se arriesgarán a invertir insuficiente en el contacto cara a cara con sus propios empleados, en particular con equipos alejados de la sede. Si lo hacen, corren el riesgo de centrarse demasiado en las tareas cuando tratan con personas dentro de la empresa y olvidan que estar en una relación con sus empleados es igual de importante. Insto a los directores ejecutivos a subirse periódicamente a un avión para reunirse también con los equipos internos.

Una técnica que debe ser intencionada al respecto es establecer una proporción de objetivos para las reuniones en vídeo y en persona con diferentes grupos electorales. Por ejemplo, los directores ejecutivos que desean visitar a clientes de larga data podrían apuntar a una mezcla de 80/20:80% por vídeo y 20% en persona. Al interactuar con los empleados con los que se reúnen con poca frecuencia, como los que trabajan fuera de la sede, tal vez 50/50 tenga más sentido. Después de 18 meses de reunión principalmente por vídeo, los tableros también podrían apuntar a 50/50. Independientemente de los números, el punto es elegir un objetivo intencionalmente, evaluar qué tan bien está funcionando y recalibrar si es necesario.

Trate el tiempo en solitario y el tiempo personal de forma aún más protectora

Incluso antes de la pandemia, la mayoría de los directores ejecutivos tenían problemas para mantener los límites entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal. Por ejemplo, en nuestro estudio, los CEOs trabajaron el 79% de los días de fin de semana (3,9 horas al día, en promedio) y el 70% de los días de vacaciones (2,4 horas al día, en promedio). Además, durante el horario de trabajo, los calendarios de los directores generales tienden a estar sobrereservados. En promedio, el 75% del tiempo del líder se asignó por adelantado, dejando tiempo limitado para interacciones espontáneas o simplemente tiempo para pensar.

El restablecimiento posterior a la pandemia debería ser una oportunidad para que los líderes dedicaran más tiempo a la reflexión, la lectura y el pensamiento, pero existe el riesgo de que muchos vayan en la otra dirección. Ahora que pueden participar en videoreuniones desde casa, los directores ejecutivos requerirán aún más disciplina para evitar hacerlo con demasiada frecuencia, especialmente aquellos que dirigen empresas globales, que posiblemente podrían unirse a una reunión en el extranjero a cualquier hora del día o de la noche.

Del mismo modo, habrá ahorros inmediatos en los costes de desplazamiento de los directores ejecutivos cuyas empresas optan por limitar los días en que los empleados van a la oficina. (En nuestro estudio, el CEO promedio pasó unas siete horas a la semana desplazándose al trabajo). Dado que se trata de «tiempo encontrado», los líderes pueden decir sí a más reuniones, desperdiciándolo rápidamente. En cambio, deberían considerar la posibilidad de reinvertir esto en un tiempo adicional a solas.

También necesitarán disciplina cuando se trata de solicitudes externas. Nuestro artículo original aconsejaba a los líderes que evitaran pasar demasiado tiempo en actividades no esenciales, como grupos cívicos líderes o asociaciones de la industria. (Nuestra investigación descubrió que estos pueden convertirse en atuelos de gestión del tiempo). A medida que las reuniones de estos grupos cambiaron al vídeo, la determinación de algunos directores ejecutivos de limitar estas obligaciones puede haberse debilitado: Es más fácil decir no a una invitación para hablar cuando requiere viajes a través del país que cuando requiere una rápida aparición en vídeo. Cuando los eventos presenciales se convierten una vez más en la norma, los directores ejecutivos deberían volver a ser más discriminatorios acerca de las invitaciones no esenciales que aceptan.

Después de que los CEOs hayan completado el registro de su tiempo para nuestro estudio, normalmente pasamos un par de horas informándolos. En esa reunión, qué CEO Tom Gentile de Sprint Aerosystems reflexionada sobre en nuestro artículo de 2018, analizamos cómo las opciones de tiempo de un CEO individual se comparan con las del líder promedio y luego identificamos formas de tomar decisiones de gestión del tiempo más inteligentes. Todos los líderes que participaron en nuestro estudio encontraron este ejercicio de reflexión iluminador, desde descubrir puntos ciegos en su uso del tiempo hasta descubrir un puñado de áreas en las que les gustaría hacer cambios.

A medida que los directores ejecutivos regresan a un nuevo lugar de trabajo híbrido a medida que la pandemia se alivia, deberían reflexionar sobre las mejores formas de incorporar los nuevos ritmos y herramientas que han aprendido durante la pandemia. Deben tener cuidado con la atracción de volver a sus hábitos de trabajo antes de la pandemia o estar demasiado apegados a cosas que parecían funcionar bien durante la pandemia pero que pueden ser ineficaces a largo plazo. Por mucho que las organizaciones deben ser estratégicas en los patrones de trabajo híbridos que adoptan, los líderes deben ser estratégicos sobre cómo utilizan su tiempo en este nuevo lugar de trabajo.


  • Nitin Nohria is the former dean of Harvard Business School.
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