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Cómo dar retroalimentación a las personas que lloran, gritan o se defienden

La preparación es clave.
Cómo dar retroalimentación a las personas que lloran, gritan o se defienden

Cómo dar retroalimentación a las personas que lloran, gritan o se defienden

No se puede negar que la temporada de revisión de rendimiento puede ser un dolor de cabeza para los gerentes. El proceso de escribir reseñas y entregar retroalimentación lleva mucho tiempo (especialmente si lo haces cuidadosamente) y puede ser particularmente provocador de ansiedad si tienes a alguien en tu equipo que tiende a tener una reacción emocional difícil o negativa a la retroalimentación. Entonces, ¿cómo te preparas para dar retroalimentación a alguien que pueda llorar, gritar o ponerse a la defensiva?

Consejos para todas las sesiones de retroalimentación difíciles

Recuerda el «por qué». Concéntrate en todas las buenas razones por las que estás dando los comentarios. Recuérdate a ti mismo y a tu empleado diciendo cosas como, «Necesito compartir esto contigo porque quiero que tengas éxito aquí» o «Quiero verte seguir creciendo».

Kim Castelda, vicepresidente sénior de la compañía de software Bullhorn, supervisa el talento y los recursos humanos para 600 empleados en todo el mundo. Dirige un programa de capacitación sobre la entrega de mensajes difíciles, certificando a quienes han ejemplificado un alto nivel de habilidad en el manejo de las situaciones más difíciles. Además, dos veces al año encuesta a los empleados para preguntar si están recibiendo comentarios positivos y constructivos de sus gerentes. Castelda dice: «Rara vez he conocido a alguien que no quería tener éxito, y dar retroalimentación es una parte esencial de eso. Queremos que nuestra gente sea la mejor en esto, así que les hacemos rendir cuentas».

Encuentra tu centro y prepárate. Comience por aumentar su propia conciencia de sí mismo: ¿Cómo reacciona cuando otra persona tiene una reacción emocional? ¿Endulzáis los comentarios —tratando de evitar un conflicto— o se frustran y luchan? Castelda dice: «Es importante pensar en cómo nos presentamos para estas conversaciones. Los líderes deben caminar centrados, preparados y organizados». No lo hagas ala. Se sentirá mejor preparado si hace sus deberes con anticipación y fundamenta sus evaluaciones en observaciones, datos y ejemplos concretos. Invierta el tiempo para ser lo más reflexivo posible.

Manejar las reacciones en el momento. La preparación del sonido no impedirá que la otra persona reaccione negativamente, pero puede ayudarle a responder con calma y eficacia cuando surjan las emociones.

Mueva la conversación a un lugar productivo. El objetivo es difundir la reacción emocional para que pueda dar la retroalimentación productiva y, juntos, idear ideas y acciones para asegurar el éxito de la persona. Esto puede significar tener una segunda reunión, solicitando que se reagrupa después de que la persona haya tenido tiempo de calmarse y recogerse. Abordar la reacción emocional no debería dejar de otras partes de una conversación de retroalimentación efectiva, incluyendo: compartir el porqué, nombrar claramente el tema, ofrecer ejemplos, escuchar y escuchar a la otra persona, y llegar a un acuerdo compartido sobre los próximos pasos y acciones.

Cuando se habla con alguien que tiene la tendencia a llorar

Es fácil enojarse o frustrarse ante las lágrimas o cuando la persona dice cosas como, «Nunca hago nada bien». En estas situaciones, Castelda aconseja: «Hazle saber a la persona que no estás siendo malo, que estás tratando de ayudarlos a tener éxito, y aún así poner el tema sobre la mesa. La persona necesita escuchar el mensaje tan amablemente y empáticamente como sea posible, pero el mensaje es el mensaje. Recuerde, un mensaje duro no tiene que venir con una voz dura o un tono. Entregarlo cuidadosamente y con consideración». Otros consejos incluyen:

  • Entregar los comentarios al final del día para que la persona pueda volver a casa después
  • Tener una caja de pañuelos a mano. Esta acción reconoce la emoción y le da a la otra persona la oportunidad de detenerse y recogerse.
  • Sepa que puede que tenga que volver a reunirse una vez que la persona se haya calmado
  • Di algo como: «Puedo ver que estás molesto. Entiendo que esto es difícil para ti. Sé que quieres tener éxito, y quiero que lo seas, también. Necesito que pienses en esto. Vamos a arreglar otra reunión mañana por la mañana después de haber tenido tiempo de digerir».

Si las lágrimas vienen de un empleado que normalmente no llora o expresa emociones de esta manera, puede ser una señal que algo más está mal.

Al hablar con alguien que grita

Cuando se enfrenta a alguien que grita o se enoja, es común sentirse intimidado de tal manera que usted retrocede o se sienta irritado de tal manera que usted regrese hacia atrás. En su libro Pasando No, William Ury dice: «Cuando el otro lado te ataca, tu reacción instintiva [puede ser] atacar de nuevo, ‘combatir fuego con fuego’ y ‘darles una prueba de su propia medicina’… Sin embargo, más a menudo, esta estrategia te pone en una confrontación inútil y costosa. Usted les da la justificación de su comportamiento irrazonable. Ellos piensan: ‘Ah, sabía que ibas a buscarme. Esto lo prueba.»

Apunta a mantener la calma mientras estás de pie. Castelda aconseja: «Estar dispuesto a cerrar una reunión que no sea productiva ni profesional». Di cosas — con una voz neutral y compuesta — como:

  • «Necesito tener una conversación contigo. Necesito que baje la voz».
  • «Necesito que respires hondo o tendremos que reprogramar esto. Esto no es constructivo».

Incluso si el empleado afirma que gritar muestra pasión, hágales saber que aprecia la fuerza de sus convicciones, pero puede prescindir de los gritos. Reitere sus buenas intenciones y hágales saber que quiere escuchar lo que tienen que decir después de que se hayan tomado un momento o una noche para calmarse.

Cuando se habla con alguien que se pone a la defensiva

Puede que te apoyen los talones con alguien que tiene una razón o explicación para todo. Como describe Castelda, «La persona defensiva es como el teflón, nunca es su responsabilidad e intenta cambiar la propiedad de la culpa a otra persona».

El empleado podría decir cosas como, «Has entendido mal. Lo tienen todo mal. Es evidente que no entiendes» — una táctica para evitar tener un diálogo constructivo. En este caso, Castelda aconseja, llama a la persona a no escuchar y animarlo a hacerlo, o decir algo como:

  • «Veo esto como responsabilidad tuya, hablemos de por qué no lo ves de esta manera.»
  • «Cuando culpas a alguien más, te conviertes en la víctima, lo que no te ayuda».

Cuándo abordar el problema más grande

Si el comportamiento del empleado es un patrón recurrente, debe abordar la tendencia reactiva de la persona de frente. Podrías decir algo así como, «Me doy cuenta de que cada vez que nos sentamos a hablar de retroalimentación, te sientes [molesto, enojado, defensivo]. Tengo tus mejores intereses en el corazón. ¿Qué puedo hacer para ayudarle a recibir comentarios con más apertura? Y esto es lo que necesito en estas interacciones». Rompe el círculo vicioso de evitar conversaciones difíciles de retroalimentación. Dice Castelda: «Ten cuidado de no guisar cosas o embotellar cosas. Da retroalimentación constructiva a medida que las cosas surtan. Acaba siendo más pequeño».

Las reacciones emocionales pueden ponernos en lados opuestos de la mesa con la otra persona. Centrándonos en las buenas intenciones, preparándonos con integridad y respondiendo con calma y eficacia en el momento, podemos movernos al mismo lado de la mesa y ayudar a la otra persona a crecer.


Escrito por
Amy Jen Su




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