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Cómo dar comentarios a tu jefe

Trabajar en estrecha colaboración con cualquier persona le da una idea útil de su desempeño. Esto es especialmente cierto de su jefe, que es probable que vea en una variedad de entornos: reuniones de clientes, presentaciones, uno-uno, negociaciones, etc., pero incluso si esa percepción podría ser útil para su jefe, ¿es su lugar para ¿Compártelo con ella? Podrías […]
Cómo dar comentarios a tu jefe

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Trabajar estrechamente con cualquier persona te da una idea útil de su actuación. Esto es especialmente cierto para tu jefe, a quien probablemente veas en una variedad de entornos: reuniones con clientes, presentaciones, individualmente, negociaciones,. Pero incluso si esa idea podría ser útil para tu jefe, ¿te corresponde compartirlo con ella? ¿Podrías estar poniendo en riesgo tu trabajo o tu relación diciéndole lo que ves o dándole comentarios francos? Dar comentarios a tu jefe, comúnmente llamados retroalimentación ascendente, puede ser un proceso complicado de dominar. Sin embargo, si se ofrece correctamente y cuidadosamente, su visión no solo puede ayudar a su jefe, sino también mejorar su relación de trabajo.

Lo que dicen los expertos
John Baldoni, consultor de liderazgo, entrenador y autor de Lidera a tu jefe: el arte sutil de gestionar dice que el liderazgo tiene que ver con la percepción; si los líderes no saben cómo se perciben, su desempeño se verá afectado. Sin embargo, cuanto más alto se sienta en una organización, más difícil es obtener comentarios honestos. James Detert, profesor adjunto de la Cornell Johnson Graduate School of Management y autor del artículo de Harvard Business Review» Por qué los empleados temen hablar» y» Hablar a los superiores: cómo influyen los supervisores y los líderes de alto nivel en la voz de los empleados» dice: «La dependencia excedida de la cadena de mando impide que los líderes oigan la verdad sin barnizar». Tu opinión puede ayudar a tu jefe a verse a sí misma como los demás la ven y ayudarla a hacer ajustes críticos en su comportamiento y enfoque. Sin embargo, dar este tipo de comentarios requiere una reflexión cuidadosa; estos son algunos principios a tener en cuenta.

La relación es lo primero
La capacidad de dar y recibir comentarios al alza, como cualquier tipo de retroalimentación, depende de la relación entre usted y su jefe. Sin confianza, los comentarios serán imposibles de recibir. Antes de dar comentarios, debes evaluar si tu jefe estará abierto a lo que tienes que decir. Si sabes que tu jefe no es receptivo a los comentarios, es probable que reaccione negativamente o si tienes una relación rocosa, es mejor no decir nada. Sin embargo, como señala Baldoni, «Si tu jefe tiene una mente abierta y tienes una buena relación, le debes la charla directa». Al igual que con cualquier comentario, sus intenciones deben ser buenas y su deseo de ayudar a su jefe debe sustituir cualquier problema que pueda tener entre ustedes.

¿Esperar a ser invitado o pedir que lo inviten?
Incluso si tienes una buena relación, no es aconsejable lanzarte a comentarios no solicitados. Como dice Detert, «Es difícil dar consejos generales sobre cómo ser un mejor jefe a menos que te lo pidan». Idealmente, tu jefe ha pedido tu opinión y ha dejado claro qué sería útil para ella en términos de comentarios. Su jefe puede revelar sus áreas de desarrollo y pedirle que esté atento a ciertos comportamientos en los que está trabajando. Baldoni dice: «En un mundo perfecto, es responsabilidad de un gerente hacer que sea seguro dar comentarios».

Sin embargo, Baldoni reconoce que en el mundo real puede que esto no siempre suceda. Si tu jefe no solicita comentarios directamente, puedes preguntar si le gustaría recibir comentarios. Esto se suele hacer con mayor facilidad en el contexto de un nuevo proyecto o un nuevo cliente. Puedes decir algo como «¿Sería útil para mí darte comentarios en determinados puntos de este proyecto?» o «Es probable que tenga una perspectiva única de lo que estamos haciendo, ¿te gustaría recibir comentarios sobre cómo va el proyecto?» Nuevamente, estas preguntas deben presentarse con la mejor de las intenciones. Dado que su trabajo es darte comentarios, evita sonar como si quisieras dar comentarios de una manera vengativa. Demuestra tu voluntad de ayudarla a mejorar.

Céntrate en tu perspectiva
Puede ser tentador cuando tu jefe está abierto a comentarios, imaginar todas las cosas que harías si estuvieras en su posición. Sin embargo, sus comentarios deben centrarse en lo que está viendo u oyendo, no en lo que haría como jefe. Baldoni recomienda que «encuentres los comentarios en forma de tus percepciones». Sugiere decir cosas como «Noté en esa reunión que te encontrabas como bullying». Al compartir tu perspectiva, puedes ayudar a tu jefe a ver cómo lo ven los demás. Esto puede ser inestimable para un líder que puede estar desconectado de personas de rango inferior.

Centrarse en su visión también significa darse cuenta de las limitaciones de su punto de vista. Debe recordar que solo está viendo una imagen parcial de la actuación de su jefe y es posible que no aprecie ni se dé cuenta de las demandas que le exige. Detert dice: «Los subordinados en general no aprecian plenamente la realidad de sus jefes». Da comentarios que reflejen lo que puedes ver y evita presumir a lo que se enfrenta. Recuerda que se siguen aplicando buenas reglas de retroalimentación. Sus comentarios deben ser honestos y estar basados en datos. Abra con comentarios afirmativos y proporcione comentarios constructivos con sugerencias de mejora. Evita las acusaciones. «La gente reacciona mucho, mucho mejor ante los detalles que a las generalidades», dice Detert. Así que usa los detalles para hacer una copia de seguridad de tus puntos.

Cuando tu jefe vuelve a morder
No importa cuán cuidadosa o cuidadosamente hayas preparado y entregado tus comentarios, tu jefe puede enojarse o estar a la defensiva por los comentarios que has dado. Si te pidieron los comentarios, Baldoni dice que deberías mantener tu firme y explicar que estabas haciendo lo que te pidieron. A veces, reencuadrar los comentarios puede ayudar. Detert insta a que los comentarios se reciban más fácilmente si «lo enmarcas en términos de lo que le importa a tu jefe». Dice: «Se pueden señalar formas específicas en que comportamientos específicos están impidiendo que el jefe logre sus objetivos».

Medir su reacción para determinar cómo le gusta recibir comentarios y qué temas están fuera de límites. Tal vez ella no quiera escuchar comentarios sobre su estilo de comunicación o una cierta iniciativa de alta presión. En lugar de retomar después de una reacción negativa, aproveche la oportunidad para consultar con ella sobre lo que sería útil en el futuro.

En caso de duda, sostenga la lengua
Si no estás seguro de si tu jefe quiere escuchar comentarios o si el tema de los comentarios es delicado, casi siempre es mejor no hablar. No hay razón para arriesgar su relación laboral o su trabajo, a menos que sienta que el comportamiento de su jefe está poniendo en peligro a la empresa o a su unidad. En cambio, busca oportunidades para dar comentarios anónimos, como un proceso de retroalimentación de 360 grados.

Principios para recordar
Hacer:

  • Asegúrese de que su jefe esté abierto y receptivo a los comentarios antes de hablar
  • Comparte con ella lo que estás viendo y escuchando en su organización o unidad
  • Concéntrate en cómo puedes ayudarla a mejorar, no en lo que harías si fueras jefe

No:

  • Supongamos que tu jefe no quiere comentarios si no lo solicita; pregúntale si le gustaría escuchar tu opinión.
  • Suponga que conoce o aprecia la situación completa de su jefe
  • Da comentarios como forma de devolverte a tu jefe por darte una valoración negativa

Estudio de caso #1: Dar comentarios pidiéndolo primero
Wendy Wise trabajó para Strategic Pricing Group, un pequeño grupo consultor en crecimiento. Era una cultura acelerada, en la que la gente a menudo se estira y las expectativas eran altas. Debido al rápido crecimiento, las personas fueron ascendidas rápidamente y se esperaba que pudieran hacer un trabajo de inmediato. Wendy formó parte de un equipo bajo Simon, un gerente recientemente ascendido. Estaba haciendo un gran trabajo pero no tenía ninguna experiencia gerencial ni formación formal. Wendy sabía que Simon se vería empujado a situaciones en las que tendría que gestionar hábilmente clientes y equipos de consultores. Debido a su mandato en la organización, tenía más experiencia en estas áreas y sabía que su trabajo sería más fácil si Simon tuviera la ayuda que necesitaba. Wendy dijo: «Me pregunté ‘¿Cómo puedo encontrar la manera de ayudarlo sin amenazarlo?’» Decidió empezar sentándose con él, explicándole las cosas en las que había estado trabajando y preguntándole si cuidaría esas cosas y le daría comentarios. Luego dijo: «Tu jefe no ve lo que haces todos los días, pero yo sí. Sé que estás haciendo muchas presentaciones, por ejemplo, y estaría encantado de darte comentarios si te resulta útil». Simon se sintió aliviado de no tener que fingir que era infalible y que podía confiar en Wendy para recibir comentarios francos. A medida que su relación de trabajo se desarrollaba, cada uno añadió cosas a la lista que querían que el otro tuviera en cuenta. Wendy dijo: «Creo que nos ayudamos mutuamente a tener éxito en la organización». Desde entonces, Strategic Pricing Group se ha vendido y tanto Wendy como Simon han pasado a otros trabajos, pero continúan comunicándose entre sí para obtener asesoramiento y tutoría.

Estudio de caso #2: Ser una voz para la organización
Poco después de que Gerard van Grinsven se convirtiera en CEO de Henry Ford Health Systems, un hospital de 300 camas en Michigan con 1.300 empleados, contrató a un ex colega, Sven Gierlinger para que fuera el Administrador de Servicios Hospitales. Sven y Gerard habían trabajado juntos en Ritz Carlton y compartían pasión por el servicio. Debido a su relación laboral previa, Gerard a menudo confiaba en Sven para compartir lo que estaba escuchando y viendo en toda la organización.

Hace unos años, Gerard reestructuró un departamento que necesitaba mejores resultados. Debido a los cambios, hubo algunas quejas comprensibles en el departamento. Gerard es un comunicador eficaz, especialmente en tiempos estresantes. Juntó toda la unidad y pidió que se detuviera la queja y los empleados se centraran en hacer funcionar la nueva estructura y mejorar sus resultados. Sin embargo, los empleados dejaron descontentos la reunión. Gerard se dirigió a Sven y pidió su evaluación objetiva: ¿qué habría hecho en esa situación? Sven podría haber apaciguado fácilmente a Gerard y haber dicho «hiciste lo correcto» pero había oído de varios de los asistentes a la reunión que no había ido bien. Fue honesto con Gerard, compartió lo que escuchó y explicó lo que habría hecho de otra manera. Sven dijo: «Pude darle esa retroalimentación porque confiaba en mí. Si la confianza no existe, los comentarios pueden interpretarse mal». Gerard le agradeció su honestidad y se puso a reparar los daños causados en la reunión.

En la reunión de liderazgo poco después, Gerard habló sobre los comentarios que recibió y explicó a su equipo cómo cambió su comportamiento basándose en las aportaciones. Esto reforzó la percepción de Sven de Gerard como un líder que no solo acoge con agrado los comentarios, sino que lo utiliza.


Escrito por
Amy Gallo




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