Cómo creó Chrysler un keiretsu estadounidense

Chrysler trasplantó las relaciones con el proveedor de estilo japonés con el suelo competitivo de los Estados Unidos.

Cómo creó Chrysler un keiretsu estadounidense

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Al tomar préstamos de las prácticas japonesas, los fabricantes estadounidenses han reducido drásticamente sus costos de producción y componentes en la última década al recomponer sus bases de proveedores. Han reducido radicalmente las filas de sus proveedores y han dado más trabajo a los supervivientes a cambio de precios más bajos. Y al conseguir que sus proveedores restantes entreguen las piezas justo a tiempo y asuman la responsabilidad de la calidad, han logrado reducir los inventarios, reducir los defectos y mejorar en gran medida la eficiencia de sus propias líneas de producción.

Ahora muchos fabricantes se esfuerzan por obtener beneficios aún mayores de sus proveedores. Les gustaría involucrar mucho más a los proveedores en el desarrollo de productos y alistarlos en la búsqueda de mejoras continuas de los procesos de producción. Los premios que buscan: productos cada vez más innovadores, desarrollo de productos cada vez más rápido y costes cada vez más bajos.

Sin embargo, como muchos directivos se dan cuenta ahora, llevar a cabo la primera etapa fue relativamente fácil porque no requería alterar la naturaleza de su relación con los proveedores. La relación contradictoria tradicional se mantuvo: los fabricantes continuaron diseñando productos en gran medida sin aportaciones de los proveedores, seleccionando a los proveedores sobre la base del precio mediante un proceso de licitación competitiva y dictando las condiciones detalladas del contrato. Seguían esperando que los proveedores hicieran lo que se les había dicho y no mucho más.

En marcado contraste, la segunda etapa (involucrar a los proveedores en el desarrollo de productos y la mejora de los procesos) requiere cambiar radicalmente la naturaleza de la relación. Requiere una asociación de buena fe, en la que haya un flujo bidireccional de ideas sin trabas. Aunque muchos directivos hablan ahora de su deseo de convertir a sus proveedores en socios, el hecho es que hacerlo realmente —después de décadas de explotar a los proveedores enfrentando a unos contra otros— es sumamente difícil. De hecho, la tarea es tan difícil que algunos ejecutivos se preguntan si el modelo de asociación japonesa puede o incluso debe trasplantarse a los Estados Unidos, donde las relaciones competitivas, contractuales y libres entre los fabricantes y sus proveedores han sido la norma desde hace mucho tiempo. Señalan acertadamente que las asociaciones entre los miembros de un keiretsu japonés surgieron de experiencias culturales e históricas muy diferentes de las que dieron forma a las industrias y empresas estadounidenses.

Sin embargo, un fabricante estadounidense ha demostrado que es posible hacer la transición. Esta empresa es Chrysler Corporation. Su experiencia demuestra no solo que una forma modificada del modelo keiretsu puede funcionar en los Estados Unidos, sino también que los beneficios pueden ser enormes.

Desde 1989, Chrysler ha reducido su base de proveedores de producción de 2.500 empresas a 1.140 y ha cambiado radicalmente su forma de trabajar con las que quedan. En lugar de obligar a los proveedores a ganar su negocio de nuevo cada dos años, Chrysler ahora da a la mayoría de ellos negocios durante la vida de un modelo y más allá; contratos terriblemente detallados han dado paso a acuerdos orales. En lugar de confiar únicamente en sus propios ingenieros para crear el concepto de un coche nuevo y luego diseñar todos los componentes del automóvil, Chrysler ahora involucra profundamente a los proveedores. Y en lugar de que Chrysler dicte los precios a los proveedores, independientemente de si los precios son realistas o justos, las dos partes se esfuerzan ahora juntos encontrar formas de reducir los costos de fabricación de automóviles y compartir los ahorros.

Los resultados han sido asombrosos. El tiempo que Chrysler necesita para desarrollar un nuevo vehículo se acerca a las 160 semanas, menos que un promedio de 234 semanas durante la década de 1980. Se estima que el costo de desarrollar un nuevo vehículo se ha hundido en un 20%% hasta 40% durante la última década a menos de$ 1.000 millones para el Cirrus/Stratus, introducido este año. Y, al mismo tiempo, Chrysler ha logrado producir un éxito tras otro para los consumidores, incluidos el Neon, el camión Dodge Ram, el Cirrus/Stratus y la nueva minivan (vendida como Town & Country, Dodge Caravan y Plymouth Voyager). Como resultado, el beneficio por vehículo de Chrysler ha saltado de un promedio de$ 250 en la década de 1980 a un récord (para todos los fabricantes de automóviles estadounidenses) de$ 2.110 en 1994. (Consulte el inserto «Cómo las asociaciones de proveedores ayudaron a revivir a Chrysler»).

Por supuesto, el asombroso regreso de Chrysler ya no es noticia. Pero sorprendentemente, se ha pasado por alto un aspecto crucial de la historia: exactamente cómo la empresa logró transformar sus polémicas relaciones con sus proveedores. Creyendo que el cambio de tendencia de Chrysler podría dar lecciones a otros fabricantes estadounidenses, llevé a cabo un estudio de tres años sobre la reactivación de la compañía. De 1993 a 1996 entrevisté a 13 ejecutivos de Chrysler y también a 33 de los proveedores de la empresa, y analicé miles de páginas de documentos de Chrysler.

De este trabajo surgió un plan de los pasos que otras empresas podrían tomar para construir sus propios keiretsus estadounidenses, siempre que esos pasos vayan acompañados de la gestión ejemplar —o, más exactamente, del liderazgo ejemplar— que mostraron los ejecutivos de Chrysler. Cuatro hombres en particular: Robert Lutz, presidente de Chrysler; François Castaing, director de ingeniería de vehículos; Glenn Gardner, director del programa de LH; y Thomas Stallkamp, director de compras, plantaron las semillas y luego alimentaron el keiretsu de Chrysler. Al comparar a los competidores, escuchar a los proveedores y experimentar con ideas y programas, desarrollaron gradualmente una visión de los cambios que Chrysler necesitaba hacer. Se dieron cuenta de que esos cambios requerían transformar tanto el proceso de elegir y trabajar con los proveedores como las relaciones personales entre el personal de Chrysler y sus proveedores. Llegaron a comprender que las personas, tanto en Chrysler como en las organizaciones de proveedores, deben tener una visión común de cómo colaborar para crear valor de forma conjunta. Llegaron a reconocer que la confianza en las relaciones solo echará raíces si ambas partes comparten las recompensas y no solo los riesgos. Y, en última instancia, incorporaron esas realizaciones en la estructura de los sistemas de gestión de la empresa.

Chrysler se dio cuenta de que la confianza solo se arraiga si los proveedores comparten las recompensas, no solo los riesgos.

Para ser sincero, los pasos que dio Chrysler no siempre fueron por diseño. Pero a través del ensayo y el error, el fabricante de automóviles ha logrado desarrollar prácticas de gestión de proveedores que son un modelo de cooperación y eficiencia.

El ímpetu para el cambio

A mediados de la década de 1980, como parte de un esfuerzo por mejorar su competitividad, Chrysler llevó a cabo un extenso estudio comparativo del desarrollo y fabricación de productos en Honda Motor Company, que luego ampliaba su presencia de fabricación y ventas en los Estados Unidos más rápidamente que Toyota Motor Corporation. o Nissan Motor Company. Un factor que estudió Chrysler fueron las relaciones con los proveedores.

Honda se organizó en equipos de desarrollo de productos compuestos por personas de todas las funciones clave, todos los cuales tenían la responsabilidad fundamental del desarrollo de un vehículo. Los equipos incluían ingenieros de proveedores, que eran responsables tanto del diseño como de la fabricación de un componente o sistema en particular. Los ejecutivos de Chrysler pensaron inicialmente que las prácticas de Honda eran interesantes pero totalmente ajenas a Chrysler, que estaba organizada por funciones y que desarrollaba productos en un proceso secuencial tradicional que no involucraba a los proveedores de forma rutinaria. Los ingenieros de Chrysler diseñaron componentes y los proveedores los fabrican. Mientras que Honda seleccionó proveedores que tenían un historial de buenas relaciones con la empresa y un historial de entrega de productos de calidad y cumplimiento de los objetivos de costos, Chrysler seleccionó proveedores que podían fabricar componentes al menor costo posible. (Los compradores tenían que obtener cotizaciones de al menos tres proveedores). El historial de rendimiento y calidad de un proveedor no tenía importancia relativa. En consecuencia, la relación típica entre Chrysler y sus proveedores se caracterizó por la desconfianza y la sospecha mutuas.

De repente, el enfoque de Honda parecía menos ajeno después de que Chrysler adquiriera la American Motors Corporation en 1987 para sus rentables operaciones Jeep. AMC había implementado algunas prácticas de desarrollo y gestión de proveedores similares a Honda. La razón fue la necesidad. Como AMC no tenía los recursos para diseñar todas sus propias piezas ni el poder de los fabricantes de automóviles más grandes para dictar los precios que estaba dispuesto a pagar por ellas, había aprendido a depender de los proveedores para diseñar y diseñar varios de los componentes de sus vehículos. Además, el personal de ingeniería y fabricación del grupo Jeep and Truck de AMC había estado operando durante varios años como un equipo integrado. Con solo 1.000 empleados de ingeniería, AMC había desarrollado tres vehículos entre 1980 y 1987 (el Cherokee, el Premier y el Comanche) y estaba empezando un cuarto, el coupé Allure. En comparación, los 5.500 ingenieros y técnicos de Chrysler habían desarrollado solo cuatro vehículos totalmente nuevos durante la década de 1980: el K-car, el monovolumen, el camión Dakota y el Shadow/Sundance.

Las operaciones de AMC sugirieron a los ejecutivos de Chrysler que las asociaciones al estilo japonés podrían ser posibles en un contexto estadounidense. Igualmente importante, ese descubrimiento ocurrió en un momento en que los líderes de Chrysler habían sido conscientes de que su proceso de desarrollo era inadecuado. El programa LH recién lanzado de la compañía (Chrysler Concord, Eagle Vision y Dodge Intrepid, las respuestas de Chrysler a la popular Taurus de Ford Motor Company) estaba ejecutando un proyecto$ 1.000 millones por encima del presupuesto, y la empresa se encontraba en una situación financiera desesperada. Tenía un$ 4 500 millones de fondos de pensiones no financiados. Sus pérdidas se estaban profundizando: tras cerrar tres plantas en 18 meses durante 1988 y 1989, Chrysler tocó fondo, reportando una pérdida récord de$ 664 millones en el cuarto trimestre de 1989. Con la excepción de la minivan, sus vagones boxy solo atrajeron a los compradores de más edad. Los ejecutivos de Chrysler sabían que tenían que hacer algo rápido.

Lutz defendió el esfuerzo por adaptar y aplicar las lecciones aprendidas de Honda y AMC.

Algunos cambios en la alta dirección ayudaron. Lutz, que se había convertido en presidente de operaciones en 1988, defendió el esfuerzo por adaptar y aplicar las lecciones positivas aprendidas de Honda y AMC. Cuando el ingeniero jefe de Chrysler se retiró en 1988, Lutz lo reemplazó por François Castaing, ingeniero jefe de AMC. En uno de sus primeros movimientos, Castaing recomendó que Chrysler frenara el programa LH, y la compañía eligió a Glenn Gardner para repensar y relanzar el programa. Gardner había sido presidente de Diamond-Star Motors Corporation, la empresa conjunta de Chrysler con Mitsubishi Motors Corporation, y estaba familiarizado con el proceso de desarrollo de productos de Mitsubishi, similar al de Honda.

Cómo creó Chrysler un keiretsu estadounidense

Las prácticas de gestión de proveedores en Chrysler han cambiado

Lutz, Castaing y Gardner eligieron al equipo para desarrollar el LH, un código modelo que muchos en Chrysler bromeaban sombríamente que representaba la «última esperanza». El renacido programa LH iba a servir como piloto para rediseñar el proceso de desarrollo de productos y las relaciones con los proveedores de Chrysler.

Para estimular la creatividad y aumentar la velocidad del ciclo de desarrollo de productos, los tres ejecutivos realizaron tres cambios importantes que rompieron con la tradición. En primer lugar, para proteger al equipo de la burocracia interna, decidieron alejarlo de Highland Park, Michigan, donde se encontraban la mayoría de las operaciones de Chrysler. En segundo lugar, para acelerar las decisiones internamente y eliminar la toma de decisiones secuencial, incluyeron en el equipo a personas de diseño, ingeniería, fabricación, aprovisionamiento, marketing y finanzas. Finalmente, decidieron experimentar con nuevos métodos de trabajo con los proveedores, basándose en las lecciones aprendidas de Honda, AMC y Mitsubishi.

En 1991, los altos directivos de Chrysler sabían que estaban en algo. El LH se estaba desarrollando en un tiempo récord y por debajo de los objetivos de costos agresivos establecidos al principio del programa. El nuevo enfoque para el desarrollo de productos y el trabajo con los proveedores se extendió al resto de la empresa ese año.

Nuevo modelo de Chrysler

El modelo de gestión de proveedores que utiliza ahora Chrysler refleja varios cambios importantes en los procesos de selección, colaboración y evaluación de proveedores de la empresa.

Equipos multifuncionales.

Para que sus funciones presentaran una cara a los proveedores y para poner fin a las demandas conflictivas y las prioridades cambiantes que habían sido el sello distintivo de su proceso de desarrollo secuencial, la empresa se reorganizó en equipos de desarrollo de vehículos multifuncionales. Ahora cuenta con cinco equipos de plataformas multifuncionales: uno para coches grandes, otro para coches pequeños, otro para minivans, otro para Jeeps y otro para camiones. Los equipos interdisciplinarios mejoran la continuidad, la coordinación y la confianza tanto dentro de Chrysler como entre Chrysler y sus proveedores. Los proveedores también desarrollan relaciones más estables con el personal de Chrysler y pueden contar con que la empresa cumpla con más eficacia las promesas y los acuerdos.

Presourcing y cálculo de costos objetivo.

Presourcing significa elegir proveedores al principio de la etapa de desarrollo del concepto del vehículo y darles una responsabilidad significativa, si no total, en el diseño de un componente o sistema determinado. La justificación de la precontratación es que permite que muchas tareas de ingeniería se lleven a cabo simultáneamente en lugar de secuencialmente, lo que acelera el proceso de desarrollo.

El fundamento de la precontratación es que permite llevar a cabo muchas tareas de ingeniería simultáneamente.

Además de asumir la responsabilidad del diseño, la mayoría de los proveedores contratados previamente son responsables de construir prototipos durante el desarrollo y de fabricar el componente o sistema en volumen una vez que el vehículo está en producción comercial. La nueva práctica significa que los proveedores de componentes tan complejos como el sistema de calefacción y aire acondicionado se sumen al esfuerzo de desarrollo de productos muy pronto y, como contratistas principales, asumen la responsabilidad total del costo, la calidad y la entrega puntual de sus sistemas. Los proveedores dicen que este enfoque les da más flexibilidad a la hora de desarrollar soluciones eficaces a los problemas.

En el pasado, Chrysler a menudo había asignado la responsabilidad del diseño, la fabricación de prototipos y la producción en volumen de un componente a empresas separadas, lo que resultó en una falta de responsabilidad. Cuando los proveedores tenían problemas para producir un componente con el costo o la calidad requeridos, a menudo culparían al diseño de sus problemas, lo que no es de extrañar, dado que algunos estudios han encontrado que 70% de los problemas de calidad en los componentes de automoción se deben a un diseño deficiente. En consecuencia, Chrysler y sus proveedores perderían el tiempo tratando de culpar a los problemas cuando podrían haber intentado resolverlos.

Para superar ese enfoque fragmentado, Chrysler tuvo que alejarse de la licitación competitiva. Para el proyecto LH, el departamento de compras corporativas de Chrysler proporcionó al equipo de plataformas multifuncionales del proyecto una lista precalificada de proveedores considerados con las capacidades de ingeniería y fabricación más avanzadas. Ese equipo, que incluía personal de ingeniería, control de calidad y compras, seleccionó a los proveedores basándose en su capacidad comprobada para diseñar y fabricar el componente o sistema. El éxito de cada proveedor en el cumplimiento de los objetivos de diseño, costo y calidad, así como en la entrega a tiempo, fue fundamental para el éxito del proceso de precontratación.

El nuevo proceso también requería que Chrysler decidiera cómo establecer un precio justo para el componente. En el antiguo proceso de licitación competitiva, el precio de un componente o sistema se consideraba justo porque estaba impulsado por el mercado. Sin embargo, bajo el nuevo sistema, Chrysler tuvo que elegir el proveedor incluso antes de diseñar el componente. Chrysler decidió adoptar la práctica japonesa ampliamente utilizada de cálculo de costes objetivo, lo que implica determinar qué precio pagará el mercado o el cliente final por el vehículo y, a continuación, trabajar hacia atrás para calcular los costos permitidos de los sistemas, subsistemas y componentes.

¿Cómo estableció la empresa los costos objetivo iniciales en el programa de LH? «En realidad, los configuramos de forma poco científica y luego, cuando fue necesario, hicimos que los proveedores nos convencieran de que otro número era mejor», dice Barry Price, director ejecutivo de suministro de plataformas de aprovisionamiento y suministro de Chrysler. «Involucrábamos a los proveedores y les decíamos: ‘Tengo X cantidad de dinero’. Les haríamos saber qué funciones tendría que realizar la pieza o el sistema en cuestión y les preguntaríamos: «¿Puede suministrarlo por ese costo?» Por lo general, su respuesta sería no, pero al menos regresaron con algunas alternativas. La primera vez, teníamos que encontrar el camino. La segunda vez, tuvimos el beneficio de la historia y, como resultado, desarrollamos mejores objetivos al principio del programa».

El cálculo de costos objetivo ha cambiado la relación de Chrysler con los proveedores de un juego de zero sum a un juego de suma positiva. Históricamente, Chrysler había ejercido presión constante sobre los proveedores para que redujeran los precios, independientemente de si los proveedores habían podido reducir los costes; el fabricante de automóviles no se sentía responsable de garantizar que los proveedores obtuvieran beneficios razonables. El nuevo enfoque de Chrysler en el costo en lugar del precio ha creado una situación en la que todos ganan con los proveedores porque la empresa trabaja con proveedores para cumplir los objetivos funcionales y de costes comunes. Naturalmente, este proceso comienza a generar la confianza que es fundamental para que las asociaciones echen raíces.

Mejora total de la cadena de valor: El programa SCORE.

El siguiente paso en la creación de una asociación con los proveedores es averiguar cómo motivarlos a participar en los procesos de mejora continua de la cadena de valor en su conjunto. Es fundamental obtener todo el esfuerzo y los recursos totales de los proveedores porque las asociaciones solo funcionan cuando ambas partes intentan ampliar el pastel. Esta cooperación solo es posible cuando el proveedor confía en el comprador y cuando las dos partes realmente comunicar.

Chrysler comenzó a generar confianza y mejorar las comunicaciones con un pequeño grupo de proveedores durante el renacido programa LH. Sin embargo, fue otro programa, que Chrysler comenzó a desarrollar en 1989, el que se convirtió, casi por accidente, en el método más importante de la compañía para generar confianza, reducir costos y mejorar la comunicación. El nombre formal de ese programa ahora es Esfuerzo de reducción de costos del proveedor (denominado SCORE).

Pedir ayuda

El objetivo básico de SCORE es ayudar a los proveedores y a Chrysler a reducir los costes en todo el sistema sin perjudicar los beneficios de los proveedores. El catalizador del programa SCORE fue un discurso que Lutz pronunció en el Detroit Athletic Club en agosto de 1989 ante los ejecutivos de 25 de los mayores proveedores de Chrysler. Lutz dijo a los proveedores que debido a la desesperada situación de Chrysler, quería su ayuda e ideas sobre cómo la compañía podría reducir tanto sus propios costos como los de sus proveedores. El mensaje era: «Todo lo que quiero es tu capacidad intelectual, no tus márgenes».

Los esfuerzos incipientes del programa de LH para establecer relaciones más estrechas con los proveedores estaban dando sus frutos, y los líderes de Chrysler estaban ansiosos por mantener el impulso. En ese momento, General Motors Corporation estaba aumentando su presión sobre los proveedores, exigiendo recortes generales de precios. En su discurso, Lutz quiso subrayar que Chrysler estaba tomando un camino diferente.

Cómo creó Chrysler un keiretsu estadounidense

Las ganancias de Chrysler superan a sus rivales Fuentes: Informes anuales.

Los proveedores se agolparon en torno a Lutz después del discurso, deseosos de ofrecer sus ideas. Dado el historial de relaciones contradictorias de Chrysler con los proveedores, uno podría preguntarse por qué no reaccionaron cínicamente a la solicitud de ayuda de Lutz. Por un lado, sabían que Chrysler estaba contra las cuerdas. Por otro lado, Chrysler tenía cuatro líderes relativamente nuevos que habían demostrado un compromiso con el cambio radical: Lutz, Castaing, Gardner y Stallkamp, el jefe de compras que, a principios de 1990, había reemplazado a un campeón de las licitaciones competitivas. También había pruebas contundentes de la sinceridad de Chrysler: AMC y el relanzamiento del programa LH.

Lutz siguió rodando la pelota después del discurso. Quedó tan impresionado con las ideas de los proveedores y su disposición a compartir información que hizo que los altos ejecutivos programaran reuniones de seguimiento con ellos. Algunas ideas eran tan buenas que Lutz, Castaing y Stallkamp decidieron establecer un proceso formal para revisarlas, aprobarlas e implementarlas.

Para obtener asesoramiento sobre cómo Chrysler podría llevar a cabo esa tarea de forma más sistemática, Lutz pidió a un pequeño grupo de altos ejecutivos de Chrysler, incluidos Castaing y Stallkamp, que visitaran a varios proveedores clave. Estas visitas inusuales impresionaron a los proveedores, muchos de los cuales estaban molestos con el tratamiento de mano dura de GM. (Más tarde, Chrysler intentaría contrastar su enfoque con el de GM con el fin de llevar a casa el punto de que el camino de Chrysler era diferente. Por ejemplo, en un momento en que el zar de compras de GM, José Ignacio López, prohibía a sus compradores aceptar una invitación a almorzar de un proveedor, Stallkamp estaba ordenando a sus compradores que llevaran a los proveedores a almorzar).

Durante estas charlas, muchos proveedores se quejaron de que GM les exigía que redujeran los precios, una medida que les obligaría a reducir sus costos, cuando, desde su perspectiva, GM ni siquiera podía poner su propia casa en orden. Los proveedores señalaron que Chrysler también estaba lejos de ser perfecto. De hecho, Chrysler había sido durante mucho tiempo culpable de rechazar o simplemente ignorar las sugerencias de sus proveedores que podrían ahorrar dinero (por ejemplo, las recomendaciones de utilizar un material diferente en un componente) porque las sugerencias habrían requerido realizar pruebas y hacer otros cambios en el componente o en Los procesos de Chrysler. En muchos casos, los ingenieros se negaron incluso a considerar tales propuestas, porque considerarlas habría aumentado la carga de trabajo de los ingenieros. Otros temían demasiado arriesgarse.

Presentación de SCORE

Sobre la base de estas conversaciones con los proveedores, Chrysler estableció SCORE como un programa formal que comprometió al fabricante de automóviles a fomentar, revisar y actuar de acuerdo con las ideas de los proveedores de forma rápida y justa, y a compartir los beneficios de esas ideas con los proveedores. El programa SCORE se presentó en 1990 en una reunión con los 150 principales proveedores de Chrysler. Para enfatizar su deseo de cambiar, Chrysler pidió específicamente a los proveedores que sugirieran cambios operativos que podría realizar en su propia organización para reducir tanto sus costos como los de los proveedores. Chrysler pronto recibió un gran número de sugerencias escritas.

Los ejecutivos de Chrysler sabían que la iniciativa fracasaría si la empresa simplemente rechazaba todas las ideas o no respondía rápidamente. Por lo tanto, en otra demostración de liderazgo sólido, los altos directivos de Chrysler asumieron la responsabilidad personal de asegurarse de que la empresa cumpliera su promesa de revisar y actuar en consecuencia con rapidez. Castaing, Stallkamp y otros altos ejecutivos se reunían una vez al mes para revisar las propuestas y evaluar las respuestas de Chrysler. Inicialmente, los ingenieros de Chrysler querían rechazar muchas ideas, y los altos directivos tenían que decidir cuándo anularlas. Decidido a evitar un síndrome no inventado aquí, Castaing forzó algunas de las ideas, apaciguando a los ingenieros diciéndoles que probaran las ideas simplemente como un experimento. Se aceptaron suficientes ideas iniciales para convencer a los proveedores de que Chrysler realmente estaba abierto a las sugerencias. Pronto llegaron las sugerencias y los éxitos ayudaron a romper la resistencia de los ingenieros.

Para que los proveedores aceptaran el programa SCORE, Chrysler dio tres pasos. En primer lugar, se centró en lo que Chrysler estaba haciendo mal. En segundo lugar, pidió a los proveedores que hicieran sugerencias de cambios que incluyeran materiales o piezas proporcionados por proveedores de menor nivel, aquellos que proporcionaban componentes no estratégicos o que suministraban piezas a proveedores clave. Solo como tercer paso se convirtió en lo que los proveedores clave, los que fabricaron componentes o sistemas estratégicos, estaban haciendo mal. «El orden con el que abordamos estos problemas era importante», dice Barry Price, de Chrysler. «Los proveedores nunca habrían sido autocríticos antes de que desarrolláramos un historial de corrección de nuestros propios problemas».

¿Por qué los proveedores estaban dispuestos a correr el riesgo de gastar recursos para ofrecer esas ideas? La respuesta es que Chrysler les hizo rentable participar en SCORE y demostró que jugaría limpio. «Para muchos, cuando arreglamos nuestras operaciones, generaron enormes ahorros», dice Price.

Quizás lo que es aún más importante, Chrysler ofreció compartir los ahorros generados por las sugerencias de los proveedores con los proveedores. En parte porque no tenía los recursos para auditar a los proveedores y en parte para fomentar la confianza, Chrysler inicialmente no cuestionó cuando sospechaba que un proveedor se estaba apoderando de más de la mitad. «La primera vez, no pedimos una renegociación», recuerda Price. «Solo les hicimos saber que lo sabíamos. El resultado: empezamos a tener más y más ideas, a veces incluso de productos que no suministraban». En un caso, un proveedor sugirió que Chrysler dejara de fabricar una pieza con magnesio y utilizara plástico, una mejora que le costaría al proveedor el negocio. Esa sugerencia salvó a Chrysler más de$ 100.000 al año.

Más allá del incentivo de mejorar su propia rentabilidad y aumentar su negocio con Chrysler, los proveedores apreciaron que se les escuchara para variar. Según el sistema tradicional, rara vez se les pedía a los proveedores sus ideas o sugerencias de mejora; simplemente se les asignaba una tarea discreta y se les pedía que realizaran esa tarea por un precio. Las expectativas de rendimiento se escribieron explícitamente en el contrato.

Incorporación SCORE

En 1992, Chrysler convirtió a SCORE en parte formal de su sistema de calificación de proveedores. Chrysler comenzó a requerir a los proveedores para ofrecer ideas de mejora, mantener un enfoque en el sistema del vehículo y hacer todo lo posible para mejorar la «empresa ampliada» de Chrysler.

Ahora Chrysler mantiene registros detallados del número de propuestas que hace cada proveedor y el ahorro de dinero que genera, y utiliza esas cifras, junto con el rendimiento del proveedor en las áreas de precio, calidad, entrega y tecnología, para calificar el desempeño del proveedor. En 1995, la calificación SCORE de un proveedor era de 15% de su calificación global, por encima de 8% en 1994, una indicación de la importancia de la mejora continua en toda su cadena de valor para el fabricante de automóviles.

Desde febrero de 1994, Chrysler ha fijado a los proveedores objetivos anuales específicos de ahorro gracias a las ideas de SCORE. Aunque Chrysler no penaliza a un proveedor si no cumple un objetivo de SCORE, el rendimiento del proveedor a lo largo del tiempo puede determinar con el tiempo cuánto negocio recibe del fabricante de automóviles. Se espera que los proveedores ofrezcan sugerencias que den lugar a reducciones de costos equivalentes al 5%% de las ventas del proveedor a Chrysler. El fabricante de automóviles también ha ampliado el programa para obtener ayuda de los proveedores para reducir el peso del vehículo, las reclamaciones de garantía y la complejidad. (Los proveedores reciben un$ 20.000 créditos por cada pieza retirada de un sistema).

Chrysler ha recabado la ayuda de los proveedores para reducir el peso del vehículo, las reclamaciones de garantía y la complejidad.

Chrysler también hace un seguimiento del número de propuestas que esperan una decisión y el tiempo que se tarda en responder a una propuesta. Aunque el trabajo ya no recae en los altos ejecutivos, los directivos de Chrysler siguen revisando las evaluaciones de los ingenieros de las sugerencias de los proveedores. Los gerentes también ayudan a los proveedores con el papeleo de SCORE e interceden de forma rutinaria en nombre de los proveedores. En otras palabras, los gerentes actúan como defensores de los proveedores dentro de la empresa. Y para facilitar aún más el envío de ideas, SCORE es ahora un proceso en línea: un proveedor puede presentar una propuesta o comprobar su estado en cualquier momento.

Cuando Chrysler acepta una idea SCORE, el proveedor tiene dos opciones: puede reclamar la mitad de los ahorros o compartir una mayor parte de los ahorros con Chrysler para aumentar su calificación de rendimiento y, potencialmente, obtener más negocio del fabricante de automóviles.

Para entender mejor cómo funciona SCORE, considera la experiencia de Magna International. Magna, uno de los proveedores más grandes de Chrysler, proporciona al fabricante de automóviles sistemas de asientos, paneles interiores de puertas y molduras, sistemas de motor y transmisión, y una amplia variedad de otros productos. En 1993, Magna hizo su propuesta inicial SCORE, sugiriendo que Chrysler utilizara un material de vetas de madera diferente en una moldura exterior decorativa de su minivan. El material que Magna recomendó costaba menos y ofrecía la misma calidad que el material que Magna había estado usando. Magna documentó la propuesta en el formulario de información proveedor-comprador de Chrysler y la presentó al comprador responsable de Chrysler. A continuación, el comprador notificó al equipo de ingeniería y solicitó su revisión y consentimiento. Todo el proceso duró aproximadamente dos semanas. Chrysler aprobó la propuesta, lo que resultó en un ahorro anual de$ 250.000. Desde entonces, Magna ha presentado 213 propuestas SCORE adicionales, 129 de las cuales Chrysler ha aprobado, lo que supone un ahorro total de costes de$ 75,5 millones.

En lugar de tomar parte de estos ahorros, Magna ha optado por dar el 100%% de ellos a Chrysler con la esperanza de aumentar su calificación de rendimiento y ganar más negocios. El resultado: desde 1990, las ventas de Magna a Chrysler se han duplicado con creces, desde$ 635 millones a$ 1,45 billones. Además, las mayores economías de escala significan que el negocio con Chrysler es ahora más rentable, dice John Brice, director ejecutivo de Magna a cargo de la cuenta de Chrysler.

SCORE ha tenido un éxito asombroso. En sus dos primeros años de funcionamiento, 1990 y 1991, generó 875 ideas$ 170,8 millones de ahorros anuales para Chrysler. En 1994, los proveedores presentaron 3.786 ideas, que produjeron$ 504 millones de ahorros anuales. En diciembre de 1995, Chrysler había implementado 5.300 ideas que han generado más de$ 1 700 millones de ahorros anuales solo para la empresa.

Comunicación y coordinación mejoradas.

Chrysler promovió la cooperación entre proveedores y entre proveedores y Chrysler de varias maneras. Para coordinar la comunicación con los proveedores y entre ellos de manera más eficaz, el fabricante de automóviles ha imitado la práctica japonesa de emplear ingenieros residentes—ingenieros de proveedores que trabajan codo con codo con los empleados de Chrysler. El número de ingenieros residentes en las instalaciones de Chrysler ha pasado de menos de 30 en 1989 a más de 300 en la actualidad. Los ejecutivos de proveedores y de Chrysler afirman que esta práctica ha dado lugar a una mayor confianza y a una comunicación más fiable y oportuna de información importante.

Para facilitar la interacción con los proveedores, Chrysler ha tomado otras medidas, entre ellas la creación de un sistema común de correo electrónico y el establecimiento de un consejo asesor de ejecutivos de sus 14 principales proveedores. Además, ha instituido una reunión anual de sus 150 principales proveedores estratégicos y también celebra reuniones trimestrales con cada proveedor para discutir cuestiones estratégicas y de rendimiento y revisar las prioridades para el próximo año.

Por su parte, los proveedores han demostrado su confianza en Chrysler aumentando sus inversiones en activos dedicados: plantas, equipos, sistemas, procesos y personas dedicadas exclusivamente a satisfacer las necesidades de Chrysler. Además de los ingenieros residentes, casi todos los proveedores han adquirido Catia (el software CAD/CAM preferido de Chrysler), que en$ 40.000 por ingeniero (puesto) no es una inversión pequeña. (Para ayudarles a obtener un precio más bajo para Catia, Chrysler organizó una compra grupal a gran escala para más de 200 proveedores).

Varios proveedores también han invertido en instalaciones dedicadas para mejorar su capacidad de realizar entregas puntual a Chrysler y ofrecerle un mejor servicio. Por ejemplo, Textron construyó una planta dedicada a producir piezas de molduras interiores para la LH y ubicó una nueva instalación de diseño a menos de dos millas del Centro Tecnológico Chrysler. En parte como resultado de inversiones de este tipo, la distancia media entre las plantas de ensamblaje de Chrysler y las instalaciones de sus proveedores ha ido disminuyendo. En la planta de Chrysler en Belvidere, Illinois, donde se ensambla el Neon, el número de puntos de envío de proveedores se ha reducido en 43% y la distancia media entre el proveedor y la planta de ensamblaje se ha reducido en 26 millas. Mi investigación anterior ha demostrado que la proximidad geográfica reduce los costos de inventario y mejora la comunicación. (Consulte mi artículo «Activos dedicados: la ventaja manufacturera de Japón», HBR de noviembre a diciembre de 1994).

Compromisos a largo plazo

Para ganarse la confianza de los proveedores y animarlos a invertir en activos dedicados, Chrysler otorga a un número cada vez mayor de proveedores compromisos cada vez más largos. La duración media de los contratos mantenidos por una muestra de 48 proveedores de Chrysler en el programa LH en 1994 fue de 4,4 años. En comparación, los contratos de suministro de Chrysler duraron 2,1 años en promedio en 1989, según un estudio de 1991 de Susan Helper titulado «¿Cuánto ha cambiado realmente entre los fabricantes de automóviles estadounidenses y sus proveedores?» ( Revisión de la gestión de Sloan, Verano de 1991).

Hoy Chrysler ha dado garantías orales a más de 90% de sus proveedores que tendrán el negocio durante toda la vida del modelo que están suministrando y más allá. Por supuesto, los proveedores deben cumplir una condición: deben rendir bien en el modelo actual y deben cumplir con el costo objetivo en el siguiente. «El negocio es suyo para siempre o hasta que elijan perderlo», declara Stallkamp.

Los proveedores dejan claro que los compromisos a largo plazo de Chrysler están teniendo el efecto deseado. «Sin duda diría que nos sentimos más cómodos haciendo inversiones y asumiendo riesgos en nombre de Chrysler que en nombre de nuestros otros clientes, con los que tenemos un futuro a largo plazo menos seguro», dice Ralph Miller, CEO del proveedor de automóviles APX International.

Las encuestas realizadas para Ford y Chrysler en 1990, 1992 y 1993 por Planning Perspectives, una empresa independiente de investigación de mercado, confirman que Chrysler ha logrado grandes avances en el desarrollo de relaciones cooperativas y de confianza con sus proveedores. En 1990, los proveedores calificaron a Chrysler por debajo de GM y Ford en cinco dimensiones clave: confianza, capacidad de respuesta a las ideas y eficiencia. En 1993, los proveedores calificaron a Chrysler por encima de Ford y GM en las cinco dimensiones (significativamente más alta que GM en las cinco y significativamente más alta que Ford en tres de las cinco).

El Keiretsu americano

El keiretsu estadounidense que ha creado Chrysler se diferencia del keiretsu japonés en dos aspectos principales. En primer lugar, los fabricantes japoneses como Toyota y Nissan suelen poseer 20% hasta 50% del capital social de sus mayores proveedores; Chrysler no asume ni podía asumir participaciones similares. Toyota, por ejemplo, solo tiene unos 310 proveedores, y aquellos con los que tiene vínculos de capital, unos 50, suelen depender de él para dos tercios de sus ventas. Así que sus destinos están estrechamente entrelazados. En comparación, Chrysler todavía tiene un grupo de proveedores mucho mayor y pocos de sus proveedores más importantes dependen de él para la mayoría de sus ventas. En segundo lugar, aproximadamente 20% de los ejecutivos de las principales empresas proveedoras de Toyota y Nissan trabajaron anteriormente para esos fabricantes de automóviles. Esta intimidad conduce a un alto nivel de comprensión y a una cultura común que Chrysler nunca podría duplicar.

Sin embargo, el arreglo de Chrysler tiene sus ventajas. Es mucho más fácil para Chrysler abandonar a los proveedores de bajo rendimiento que para Toyota o Nissan. Dado que esas empresas no pueden abandonar a sus proveedores con tanta facilidad, se ven sometidas a una mayor presión para comprometer recursos para ayudar a los proveedores a mejorar Es casi seguro que esta asistencia beneficia a los rivales, incluida Chrysler, que compran a esos proveedores.

Los programas formales de Chrysler que miden los resultados y ofrecen incentivos para ideas de mejora probablemente sean más adecuados para el entorno empresarial estadounidense que el enfoque relativamente informal de las empresas japonesas. Se podría argumentar que sin programas formales como SCORE, los proveedores no dedicarían los mismos recursos a generar ideas. Como señala Stallkamp, «SCORE es un éxito porque es un programa de comunicaciones, no solo un programa de reducción de costos. Al aprender a comunicarnos, hemos aprendido a ayudarnos unos a otros». El nivel de comunicación necesario para que una asociación con proveedores sea productiva puede que no se produzca de forma natural en el entorno empresarial de los Estados Unidos.

Por otro lado, las políticas de Chrysler para crear asociaciones parecen tener demasiado éxito en un sentido: parecen estar dificultando que la empresa siga reduciendo su base de proveedores, lo que le gustaría hacer para reducir los costos de coordinación, mejorar la calidad, lograr economías de escala aún mayores y , por último, pero no por ello menos importante, estrechar sus lazos con los proveedores que conserva. La tasa de contracción se ha ralentizado. Chrysler todavía tiene casi cuatro veces más proveedores en Estados Unidos que Toyota en Japón.

Además, Chrysler sigue muy por detrás de sus competidores japoneses en la conversión de niveles inferiores de su cadena de suministro al nuevo enfoque de gestión de proveedores. Sus mayores proveedores apenas están empezando a replicar programas como la precontratación, el cálculo de costos objetivo y SCORE en sus propias cadenas de suministro.

Aunque a Chrysler le queda un largo camino por recorrer, el progreso que ha logrado en los últimos siete años es notable. Su éxito hasta la fecha en la construcción de un keiretsu estadounidense —o, como prefieren llamarlo sus líderes, la «empresa extendida» de Chrysler— demuestra que se pueden superar décadas de relaciones contradictorias. Como señala Steve Zimmer, director de operaciones y estrategia de aprovisionamiento y suministros de Chrysler, «hemos aprendido que no es necesario ser japonés para tener una relación similar al keiretsu con los proveedores». Chrysler ha demostrado que las asociaciones altamente productivas con proveedores no solo pueden florecer en los Estados Unidos sino que son la ola del futuro.


Escrito por
Jeffrey H. Dyer