Cómo convertir el estrés en una ventaja para el cambio

Por qué las empresas digitales occidentales han fracasado en China
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Aunque los tabloides hablan del estrés como algonegativo aevitar, los mánagers experimentados saben algo más al respecto. Si se intentan crear nuevos negocios, cumplir conuna entregao alcanzar los objetivos de un cuatrimestre, un poco de estrés hace mucho. Es aún más importante cuando se intenta transformar un negocio o revitalizar una cultura empresarial en caída. Ahí es cuando se necesita el estrés suficientepara llevar un equipo a la acción.

En su forma más positiva, el estrés se produce cuando un trabajadorintenta hacer lomismo de siempre en unentorno nuevo. Una forma de actuar desactualizada produce resultados por debajo de la mediay la brechacreciente en el rendimiento genera tensión. Es exactamente el tipo de estrés que se busca, porque contrarresta la potente inercia de los hábitos.

Si ya ha dado varias vueltas a la manzana de la gestión de equipos y a la personal, probablemente también haya observado la otra cara del estrés. Cuando aumenta demasiado el estrés, en lugar de mejorarel impulso, puede empezar, de forma contraintuitiva, a reducir la motivación. Demasiado estrés puede inmovilizar a la gente: ahoga la creatividad necesaria para nuevas ideas, produce miedo de dar un paso en falso anteuna situación de alta importancia o desencadena una actividad frenética pero ineficaz.

En algún punto medio entre estos dos extremos se encuentra el nivel ideal de estrés: uno que genere una presión positiva en la dirección del cambio sin provocar un nivel debilitante de preocupación. Esta zona mágica es a laque John Kotter se refirió como “la incomodidad productiva”. Es un concepto extremadamente útil para mánagers que lideren cambios, pero ¿cómo trasladarlo de algo conceptual a algo real? ¿Cómo puede alterar los niveles de estrés de su equipo? ¿Cómo saber cuándo intervenir?

El primer paso consiste en calibrar el estado actual del equipo. Existen señales que indican que elnivelde estrés dentro de su equipo puede no ser el suficiente para generar cambios importantes. Busque personas que esténdemasiado cómodas con el statuquo, que se resistan al cambio, hablenconstantemente de”la manera en que lo hacíamos antes” y no se esfuercen en general (llegartarde, alargaren exceso sus descansos y soltarun “Yabba-dabba-do” a lo Pedro Picapiedra cuandollegala hora de salir, son algunos ejemplos).

El mayor reto es identificar a las personas a las que demasiado estrés les esté limitando. Es complicadoporque mientras que algunas personas manifestarán una respuesta obvia, frenética o de pánico,otrasse volverán hacia sí mismaspara dirigir su estrés hacia dentro. Puesto que no existe un patrón único, se buscan desviaciones del comportamiento habitualde un empleado. ¿Trabajaalguien más horas de lo debido, obviadescansar ycomer al mediodía, se muestra irasciblecon sus compañeros? Al otro lado del espectro de posibilidades, ¿se está volviendo alguien preocupantemente callado? ¿Interactúa alguien con usted de forma notablemente menos frecuente? ¿Demuestra su lenguaje corporal fatiga opreocupación? Esos cambios podrían sugerir demasiado estrés.

Una vez que tenga una idea sobre los niveles de estrés dentro de su equipo, sabrá si necesita pisar el acelerador o por el contrario levantar el pie, si aumentar la temperatura u optar por el fuego lento. Existen varias técnicas que podrá aplicar a cada escenario.

Si cree que existe demasiado poco estrés en el equipo y que se necesitaráalgo más de presiónantes de que sus empleados se encuentren dentro de la “incomodidad productiva”, tiene varias opciones. Para que los ejemplos sean específicos, utilizaréel caso de la implementaciónde una nueva cultura de ventas. Es una transformación común que se estanca con poca presión yexplota con demasiada.

– Aumentar la frecuencia y la naturaleza dirigida del coaching. Resulta fácil limitarse al statuquo cuando nadie mira. En el momento que un empleado perciba que usted se está fijando en su comportamiento, los niveles de estrés subirán de forma natural. El secreto de orientar a los empleados hacia un nivel óptimo de estrés consiste en aumentar la frecuencia del feedback que proporciona, pero reduciendo al mismo tiempo su intensidad. Imagine que usted ha instaladoun nuevo software de gestión de ventas, pero le está costando que todos los comerciales registren su actividad. Intente enviar un sencillo mensaje como este: “Es miércoles, y sólo veo tres oportunidades en la plataforma para esta semana”. Empareje el feedback con una pregunta como, “¿Qué hora del día os viene mejor para registrar las reuniones que habéis mantenido?”.

Si no observa mejoras, pise un poco el acelerador. “He hecho tres peticiones para que registréis vuestra actividad, y sólo veo dos entradas nuevas. Esto se ha convertido en un problema. Quiero que cada uno de vosotros vengaa hablar conmigo hoy para explicar cómo cambiaréis vuestrarutina para cumplir con elseguimiento diario de las actividades de venta.”.

– Conecte el comportamiento de la persona con algo más grande e importante. Algunas veces, un empleado no ha establecidola relación entre su rendimiento y la capacidad de la organización paralograr algo importante. El comercial que de forma regular obvia registrar sus oportunidades tiene que saber que las grandes decisiones se toman con datos extraídos en tiempo real sobre las oportunidades en curso. La tarificación, los productos y las promociones podrían verseafectadaspor un pipeline o embudode ventas que parezca escaso, cuando simplemente existen oportunidades sin registrar. Ayude a su equipo a conocer los efectos de elloal decir algo como: “Tuve que acudir hoy a la reunión regional de Direccióncon un pipeline que sólo muestra alrededor del 30% de lo que debería reflejar. El vicepresidente se alarmóy empezó a hablar de varias acciones drásticas. Tuve que asegurarle que los datos no son representativos, pero no podré hacerlo otra vez.”.

– Permita consecuencias negativas y naturales para la falta de acción. A menudo como mánager se encontrará tan comprometido con el rendimiento de su equipo que estará dispuesto a asumir el relevo de los malos rendimientos para evitar un mal resultado. Eso sólo refuerza lapercepciónpor parte de sus empleados de que no necesitan cambiar. En su lugar, permita que el mal rendimiento dé paso a una consecuencia natural.

En el ejemplo de ventas, si le pide al vicepresidente regional que no contemple ninguna oportunidad que no esté registradaen el sistema, sus empleados reacios a adoptar la tecnología serán excluidos de la conversación. Los comerciales sonimpulsadospor el registro de sus ventas y esta pérdida de reconocimiento podría catalizar alguna acción. Dado que las cifras ausentes del pipeline también generarán una percepción negativa sobre usted y su equipo, tiene el beneficio añadido de poder aplicarun poco de presión social para que remen en la misma dirección.

Saber cómo subir la temperaturaresulta valioso, pero a veces se tiene el problema opuesto. Cuando aumenta la presión, podría necesitar echar mano de las siguientes cosas para calmar el ambiente:

– Proporcione feedback positivo frecuentemente.En el escenario de poco estrés, realizaba labores frecuentes de coaching para aumentar la sensación de rendición de cuentas. En la situación de alto estrés, debería seguir dedicando mucho tiempo al coaching y en proporcionar feedback, pero tendrá que cambiar el contenido y el tono. Su contenido debería centrarse en reconocer y reforzar pequeñas victorias y en ayudar a resolver problemas para generar impulso. Su tono debe ser tranquilo y tranquilizador. Lo que quiere es que su equipo sienta que está progresando. En el ejemplo de ventas, puede redirigir una conversación sobreuna nueva posibilidad deventa al decir, “¿Por qué no la introducimos en elsistema juntos ahora?”.

– Descomponga el problema en piezas más pequeñas.El inglés está lleno de metáforas para el sentimiento de agobio que experimentamos cuando intentamos abordar algo demasiado grande. Tanto si hay que “tragar elefantes” como si se “ponen a hervir océanos“, sus empleados le están indicando que el ritmo está bajando por la magnituddel reto. En ese punto (o mejor aún, antes), ayude a cada empleado a centrarse en una parte específica del proyecto. Podrá dividir el proyecto entre un grupo de personas para que cada una se encargue de un volumen más fácil de gestionar.

También podrá descomponer el proyecto en pasos secuenciales y centrarse en uno a la vez. El objetivo es lograrque la próxima tarea parezca superable. No es necesario escalar el Monte Everest, sólo hay que llegar hasta el campamento base. “Esta semana, nos centraremos en el sector automovilístico. Registremos todos nuestros leads de ventas, en el sistema.”.

– Aporte estructura al problema.Una de las peores cosas que puede hacer cuando subademasiado el nivelde estrés es entrometerse y solucionarel problema al resto de los compañeros. Eso puede enviar mensajes erróneos y dejarle con problemas de rendición de cuentas, a largo plazo, dentro del equipo. La alternativa consiste en ir un poco más allá de lo habitual a la hora de ayudar a abordar el problema.

Muchas personas se estresan al enfrentarse a demasiada complejidad. Si puede proporcionarles un camino, pueden asimilarlo. Por ejemplo, podría indicar, “Primero resuelve cómo se lanzarán los nuevos precios, entonces podrás volver a aplicarlo a las ventas directas. Ni te preocupes de las ventas indirectas hasta después.”

– Sea un ejemplo de confianza.Tanto si cree en las neuronas espejo como si no, sabe porexperiencia que las emociones dentro de la oficina pueden ser contagiosas. La manera más sencilla de bajar la temperatura en su equipo consiste en demostrarcon sus palabras y lenguaje corporal que cree que todo saldrá bien. Si corretea por allí alocadamente,incitará pánico en los demás. Si usted se muestra tranquilo, reflexivo y decisivo, ayudará a impedir que subademasiado elnivelde estrés de sus empleados.

En algunos casos, los niveles de estrés de su equipo serán uniformemente altos o bajos. Eso le permite emplear un enfoque común para todos. Desafortunadamente, es más probable que diferentes personas se encuentren en estados emocionales y mentales muy distintos, creciéndose algunos ante el calor del momento y encogiéndose otros a consecuencia de él. Cuando diferentes miembros del equipo experimentan el estrés del cambio de distinta manera, tendrá que mantener más conversaciones uno-a-uno que le proporcionen la oportunidad de ajustar la presión. Si está acostumbrado a reunir al equipo y compartir la dirección estratégica con todos a la vez, esto podría requerir un cambio de enfoque temporal.

Independientemente de si hay que pisar el acelerador o frenar, su cometido es monitorizarconstantemente y realizar las correcciones de rumbo que mantengan a su equipo dentro del rango positivo de laincomodidad. Esa es la zona mágica donde se producen los cambios.


por
trad. Teresa Woods

Liane Davey es cofundadora de 3COze Inc.,autora de You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done,ycoautora de Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap. Síganla en Twitter: @LianeDavey.

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