Cómo construir una cultura de originalidad

Cualquiera puede innovar si se le da la oportunidad y el apoyo.
Cómo construir una cultura de originalidad
Resumen.

El pensamiento fresco e innovador es esencial para el crecimiento empresarial, y la mayoría de la gente, no solo unos pocos «visionarios» dotados, son capaces de hacerlo. Así lo dice Adam Grant de la Escuela Wharton, cuya investigación muestra que usted puede desarrollar esta habilidad en su organización creando una cultura de no conformidad.

Comience dando a los empleados licencia para dejar que su imaginación se desenloquece: Una gran cantidad de ideas diversas en última instancia producirán las de la más alta calidad. Para ayudar a la gente a soñar una multitud de nuevos productos, estrategias o soluciones, animarlos a adoptar la mentalidad de un competidor, por ejemplo, y hacer que generen ideas en privado (la lluvia de ideas grupales tiende a ajustarse al gusto de la mayoría).

Una vez que haya muchas ideas, obtenga comentarios sobre cuál buscar de las personas adecuadas: otros innovadores con un historial de detección de ganadores. Incluso podría organizar un concurso para encontrar las mejores ideas, y hacer que jueces de pares y otros expertos en la materia estudien las presentaciones y sugieran mejoras.

Mantener una cultura de originalidad es tan importante como construirlo. Así que concéntrese también en equilibrar la cohesión cultural (que puede mejorar la toma de decisiones) con el disentimiento creativo (lo que impide que una cultura fuerte se convierta en un culto). A largo plazo, es la combinación de los dos lo que trae grandes ideas a la mesa.


Lo que es posible Tendemos a creer que el verdadero innov

Lo que es posible

Tendemos a creer que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero la mayoría de las personas son bastante capaces de pensar originalmente, y los líderes pueden prepararlos para el éxito construyendo una cultura de no conformidad.

Lo que se interpone en el camino

Lamentablemente, los líderes a menudo no hacen esto porque tienen problemas para superar sus suposiciones defectuosas, por ejemplo, creer que hacer menos cosas conduce a un mejor trabajo, y que culturas fuertes aplastan la originalidad.

Qué hacer

Dar a los empleados formas y razones para generar muchas ideas nuevas (ser prolífico en realidad aumenta la calidad). Pida a otros innovadores que evalúen las ideas (hacen el mejor trabajo para predecir el éxito). Y lograr el equilibrio adecuado entre cohesión y disidencia en su organización (necesita ambos).

Si hay un lugar en la tierra donde la originalidad va a morir, me las arreglé para encontrarlo. Se me encargó de desatar la innovación y el cambio en el último bastión de la burocracia. Era un lugar donde la gente aceptaba incumplimientos sin duda, seguía reglas sin explicación, y se aferraba a tradiciones y tecnologías mucho después de que se volvieran obsoletas: la Marina de los Estados Unidos.

Pero en cuestión de meses, la marina explotaba con originalidad y no por nada que yo había hecho. Lanzó un importante grupo de trabajo de innovación y ayudó a formar un puesto avanzado del Departamento de Defensa en Silicon Valley para ponerse al día en tecnología de vanguardia. Sorprendentemente, estos cambios no vinieron de la parte superior de la estructura de mando y control de la marina. Fueron iniciados en la parte inferior, por un grupo de oficiales subalternos de veinte y treinta años.

Cuando empecé a buscar más detalles, varios expertos señalaron a un joven aviador llamado Ben Kohlmann. Los oficiales lo llamaban alborotador, desgarrador, perturbador, hereje y radical. Y en violación directa del espíritu militar, estos eran términos de cariño.

Kohlmann encendió el partido creando la primera célula de innovación rápida de la marina, una red de pensadores originales que colaborarían para cuestionar supuestos de larga data y generar nuevas ideas. Para empezar a ensamblar el grupo, buscó ovejas negras: personas con antecedentes de no conformidad. Un recluta había sido despedido desde un submarino nuclear por desobedecer una orden de comandante. Otro se había negado a ir a la formación básica. Otros habían gritado a altos oficiales de bandera y despreciaron las cadenas de mando escribiendo publicaciones públicas en blogs para expresar sus puntos de vista iconoclastas. «Eran lobos solitarios», dice Kohlmann. «La mayoría de ellos tenían un historial de insubordinación.»

Kohlmann se dio cuenta, sin embargo, de que para alimentar y mantener la innovación en toda la marina, necesitaba más que unos pocos lobos solitarios. Así que mientras trabajaba como instructor y director de operaciones de vuelo, se dedicó a construir una cultura de no conformidad. Habló con líderes de alto nivel sobre expandir su red y consiguió su buy-in. Reclutó marineros que nunca habían mostrado el deseo de desafiar el statu quo y los expuso a nuevas formas de pensar. Visitaron centros de excelencia en innovación fuera del ejército, desde Google hasta el Rocky Mountain Institute. Devoraron un programa mensual de lecturas sobre innovación e ideas debatidas durante las horas felices regulares y discusiones en línea sólidas. Pronto fueron pioneros en el uso de impresoras 3D en barcos y un pez robótico para misiones submarinas de sigilo, y otras células de innovación rápida comenzaron a surgir alrededor del ejército. «La cultura es el rey», dice Kohlmann. «Cuando la gente descubrió su voz, se volvieron imparables.»

Empoderar a los rangos para innovar es donde la mayoría de los líderes se quedan cortos. En cambio, tratan de reclutar a tipos de emprendedores que aporten nuevas ideas y energía a sus organizaciones, y luego lo dejan así. Es un enfoque errado, porque asume que los mejores innovadores son criaturas raras con regalos especiales. Investigación muestra que los empresarios que tienen éxito a largo plazo son en realidad más reacios al riesgo que sus compañeros. Los disparos arden brillantes por un tiempo pero tienden a desaparecer. Así que confiar en algunas personas excepcionales que encajan en un perfil creativo romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son, de hecho, bastante capaces de pensar novedoso y resolver problemas, si sólo sus organizaciones dejaran de hacerlos conformes.

Cuando todos piensan de manera similar y se adhieren a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para luchar contra esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, los líderes necesitan un pensamiento original y sostenido en sus organizaciones. Lo consiguen construyendo una cultura de no conformidad, como Kohlmann hizo en la marina. He estado estudiando esto durante la mayor parte de una década, y resulta ser menos difícil de lo que esperaba.

Para empezar, los líderes deben dar a los empleados oportunidades e incentivos para generar y seguir generando nuevas ideas, de modo que las personas de todas las funciones y roles puedan superar lo obvio. Sin embargo, también es fundamental que las personas adecuadas investiguen esas ideas. Esa parte del proceso debe ser mucho menos democrática y más meritocrática, porque algunos votos son simplemente más significativos que otros. Y finalmente, para seguir generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre cohesión cultural y disidencia creativa.

Dejar florecer mil flores

La gente a menudo cree que para hacer un mejor trabajo, deben hacer menos cosas. Sin embargo, la evidencia vuela frente a esa suposición: Ser prolífico en realidad aumenta la originalidad, porque el volumen puro mejora sus posibilidades de encontrar soluciones novedosas. En los últimos experimentos por los psicólogos de la Universidad del Northwestern Brian Lucas y Loran Nordgren, las ideas iniciales generadas por la gente fueron las más convencionales. Una vez que habían pensado en eso, eran libres de empezar a soñar con posibilidades más inusuales. Sus primeras 20 ideas fueron significativamente menos originales que sus próximas 15.

Cómo construir una cultura de originalidad
Matt Carr/Getty Images; Ilustración fotográfica: Stephen Webster

A través de los campos, el volumen genera calidad. Esto es cierto para todo tipo de creadores y pensadores, desde compositores y pintores hasta científicos e inventores. Incluso los innovadores más eminentes hacen su trabajo más original cuando también están generando decenas de ideas menos brillantes. Considera a Thomas Edison. En un período de cinco años, se le ocurrió la bombilla, el fonógrafo y el transmisor de carbono utilizado en los teléfonos, al tiempo que presentó más de 100 patentes por inventos que no prendieron fuego al mundo, incluyendo una muñeca parlante que terminó asustando a niños (y adultos).

Por supuesto, en las organizaciones, el reto radica en saber cuándo has acumulado suficientes posibilidades. ¿Cuántas ideas debería generar antes de decidir cuáles buscar? Cuando le planteo esta pregunta a los ejecutivos, la mayoría dice que estás tarareando con unas 20 ideas. Pero esa respuesta está fuera de la marca por un orden de magnitud. No hay evidencia esa calidad a menudo no maxima hasta que más de 200 ideas están sobre la mesa.

Profesor Robert Sutton notas que la película de Pixar Coches fue elegido entre unas 500 parcelas, y en Skyline, el estudio de diseño de juguetes que genera ideas para Fisher-Price y Mattel, los empleados presentaron 4.000 nuevos conceptos de juguetes en un año. Ese conjunto se redujo a 230 para ser dibujado o prototipado, y sólo 12 fueron finalmente desarrollados. Cuantos más dardos lances, mejor será tu probabilidad de golpear a un ojo de buey.

Aunque tiene sentido, muchos gerentes no aceptan este principio, temiendo que el tiempo dedicado a conjurar muchas ideas impida que los empleados se enfoquen y sean eficientes. La buena noticia es que hay maneras de ayudar a los empleados a generar cantidad y variedad sin sacrificar la productividad cotidiana ni causar agotamiento.

Piensa como el enemigo.

La investigación sugiere que las organizaciones a menudo se quedan atrapadas en una rutina porque están jugando a la defensa, tratando de evitar la competencia. Para animar a la gente a pensar de manera diferente y generar más ideas, ponerlos en ofensa.

Eso es lo que Lisa Bodell del futuro pensó cuando el CEO de Merck, Ken Frazier, la contrató para ayudar a sacudir el statu quo. Bodell dividió a los ejecutivos de Merck en grupos y les pidió que idearan maneras de poner a la empresa fuera del negocio. En lugar de ser cautelosos y acercarse a las competencias establecidas, los ejecutivos empezaron a considerar nuevas orientaciones audaces en materia de estrategia y desarrollo de productos que los competidores podrían tomar concebiblemente. La energía en la habitación se disparó mientras exploraban las posibilidades. La mentalidad ofensiva, la profesora Carnegie Mellon Anita Woolley observa, centra su atención en «buscar oportunidades… mientras que los defensores se centran más en mantener su cuota de mercado». Ese cambio mental permitió a los ejecutivos de Merck imaginar amenazas competitivas que aún no existían. El resultado fue un nuevo conjunto de oportunidades para la innovación.

Solicitar ideas de individuos, no de grupos.

De acuerdo con decenios de investigación, obtienes más y mejores ideas si la gente trabaja sola en habitaciones separadas que si están haciendo una lluvia de ideas en un grupo. Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten. Algunos miembros dominan la conversación, otros se retienen para evitar parecer tontos, y todo el grupo tiende a ajustarse al gusto de la mayoría.

La evidencia muestra que estos problemas pueden ser manejados a través de «escritura de ideas». Todo lo que se requiere es pedir a los individuos que piensen ideas por su cuenta antes de que el grupo las evalúe, para tener todas las posibilidades sobre la mesa. Por ejemplo, en el minorista de gafas Warby Parker, nombrada la compañía más innovadora del mundo por Empresa Rápida en 2015, los empleados pasan unos minutos a la semana escribiendo ideas de innovación para que sus colegas puedan leer y comentar. La compañía también mantiene un documento de Google donde los empleados pueden presentar solicitudes para la construcción de nuevas tecnologías, lo que arroja alrededor de 400 nuevas ideas en un trimestre típico. Una innovación importante fue un punto de venta al por menor renovado, que surgió de una aplicación que permitió a los clientes marcar sus marcos favoritos en la tienda y recibir un correo electrónico sobre ellos más tarde.

Dado que los empleados a menudo retienen sus sugerencias más inusuales en entornos de grupo, otra estrategia para buscar ideas es programar reuniones rápidas de ideas individuales. Cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en directora general de Hewlett-Packard Noruega, lanzó una iniciativa de «fecha acelerada del jefe». Invitó a todos los empleados a reunirse con ella durante cinco minutos y responder a estas preguntas: ¿Quién es usted y qué hace en HP? ¿Dónde crees que deberíamos cambiar y en qué debemos centrarnos? ¿Y qué quiere contribuir más allá del cumplimiento de sus responsabilidades laborales? Dejó claro que esperaba que la gente trajera grandes ideas, y que no querían perder sus cinco minutos con un líder sénior; era su oportunidad de demostrar que podían innovar. Más de 170 fechas de velocidad después, se habían generado tantas buenas ideas que otros líderes de HP implementaron el proceso en Austria y Suiza.

Trae de vuelta el buzón de sugerencias.

Es una práctica que se remonta a principios de 1700, cuando un shogun japonés puso una caja en la entrada de su castillo. Él recompensó buenas ideas, pero castigó las críticas con decapitación. Hoy en día las cajas de sugerencias son a menudo ridiculizadas. «Huelo una idea creativa que se está formando en algún lugar del edificio», piensa el jefe en una Dilbert dibujos animados. «Debo encontrarlo y aplastarlo.» Él establece una caja de sugerencias, y Dilbert está intrigado hasta que un colega le advierte: «¡Es una trampa!!»

Pero la evidencia apunta a una conclusión diferente: Los cuadros de sugerencias pueden ser bastante útiles, precisamente porque proporcionan un gran número de ideas. En un estudio, el psicólogo Michael Fose y sus colegas visitaron una compañía siderúrgica holandesa (ahora parte de Tata Steel) que había estado usando un programa de sugerencias durante 70 años. La compañía tenía 11.000 empleados y recogía entre 7.000 y 12.000 sugerencias al año. Un empleado típico haría seis o siete sugerencias al año y vería que se adoptaran tres o cuatro. Un prolífico innovador presentó 75 ideas y 30 fueron aprobadas. En muchas empresas, esas ideas se habrían perdido por completo. Sin embargo, para la siderúrgica holandesa, el buzón de sugerencias condujo regularmente a mejoras, ahorrando más de 750.000 dólares sólo en un año.

El principal beneficio de los buzones de sugerencias es que multiplican y diversifican las ideas en el horizonte, abriendo nuevas vías para la innovación. El mayor obstáculo es que crean un pajar más grande de ideas, haciendo más difícil encontrar la aguja. Necesitas un sistema para sacrificar las contribuciones, y recompensar y perseguir a las mejores, para que la gente no sienta que sus sugerencias están cayendo en oídos sordos.

Desarrollar una nariz para buenas ideas

Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones correctas. ¿Cómo pueden los líderes evitar perseguir malas ideas y rechazar las buenas?

Apoyarse en evaluadores probados.

Aunque muchos líderes utilizan un proceso democrático para seleccionar ideas, no todos los votos son igualmente valiosos. Apretarse a la voluntad de la mayoría no es la mejor política; una minoría selecta podría tener un mejor sentido de qué ideas tienen el mayor potencial. Para averiguar qué votos deben amplificarse, preste atención al historial de los empleados en la evaluación.

En el fondo de cobertura Bridgewater, las opiniones de los empleados se ponderan por una puntuación de credibilidad, lo que refleja la calidad de sus decisiones anteriores en ese ámbito. En la comunidad de inteligencia estadounidense, los analistas demuestran su credibilidad al pronosticar grandes acontecimientos políticos y económicos. En estudios por el psicólogo Philip Tetlock, los pronosticadores son valorados en la precisión (¿hicieron las apuestas correctas?) y calibración (¿obtuvieron las probabilidades correctas?). Una vez que se identifican los mejores pronósticos, sus juicios pueden tener mayor influencia que los de sus pares.

Entonces, en una empresa, ¿quién es probable que tenga el historial más fuerte? No los gerentes, es demasiado fácil para ellos adherirse a los prototipos existentes. Y no los propios innovadores. Embriagados por sus propios momentos «eureka», tienden a estar demasiado seguros de sus probabilidades de éxito. Es posible que intenten compensarlo investigando las preferencias del cliente, pero seguirán siendo susceptibles de sesgo de confirmación (buscando información que apoye su opinión y rechaza el resto). Incluso los genios creativos tienen problemas para predecir con precisión cuando han llegado a un ganador.

La investigación sugiere que los compañeros innovadores son los mejores evaluadores de ideas originales. Son imparciales, porque no están juzgando sus propias ideas, y están más dispuestos que los gerentes a dar una oportunidad a posibilidades radicales. Por ejemplo, el profesor de Stanford Justin Berg encontrado que los intérpretes de circo que evaluaron videos de los nuevos actos de sus pares eran aproximadamente dos veces más precisos que los gerentes en la predicción de popularidad entre el público.

Hazlo un concurso.

Las competiciones de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja, ya sea que estén cribando las entradas de la caja de sugerencias o organizando un evento de innovación en vivo. En Dow Chemical, por ejemplo, los empleados participan en un torneo anual de innovación centrado en reducir los residuos y ahorrar energía. El torneo requiere ideas que requieren una inversión inicial de no más de $200,000, y esos costos deben ser recuperables dentro de un año. Los compañeros revisan los envíos, con recompensas monetarias para los ganadores. Investigadores de innovación Christian Terwiesch y Karl Ulrich reportan que a lo largo de más de una década, los 575 proyectos resultantes han producido un rendimiento promedio del 204% y ahorraron a la compañía $110 millones al año.

Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, obtienes una gran cantidad de ideas iniciales, pero se agrupan en torno a temas clave en lugar de abarcan una gama de temas. La gente pasa mucho tiempo preparando sus entradas, lo que puede aumentar la calidad, pero el trabajo ocurre en una ventana discreta de tiempo, por lo que el concurso no es una distracción recurrente.

Una evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas. El proceso de retroalimentación suele implicar que un grupo de expertos en la materia y compañeros innovadores revisen las presentaciones, califique su novedad y utilidad, y ofrezcan sugerencias para mejorar.

Con los jueces adecuados en su lugar, un concurso de innovación no solo aprovecha la sabiduría de la multitud, sino que también hace que la multitud sea más sabia. Los contribuyentes y evaluadores aprenden de los éxitos y fracasos de otras personas. Con el tiempo, la cultura puede evolucionar hasta convertirse en una en la que los empleados se sientan seguros de su capacidad para aportar ideas y desarrollar un mejor gusto sobre lo que constituye la calidad. Debido a que los innovadores exitosos ganan reconocimiento y recompensas, todo el mundo tiene un incentivo para participar.

Así que comience pidiendo ideas para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, y luego introducir un riguroso proceso de evaluación y retroalimentación. Las presentaciones más prometedoras llegarán a la siguiente ronda, y los posibles ganadores deberán obtener el personal y los recursos necesarios para poner en práctica sus ideas.

Cultivando tanto la cohesión como la disidencia

Construir una cultura de no conformidad comienza con aprender a generar y estudiar ideas, pero no termina allí. Para mantener la originalidad a lo largo del tiempo, los líderes deben seguir luchando contra las presiones contra ella.

Solíamos culpar a la conformidad a las culturas fuertes, creyendo que eran tan cultas y chummy que los miembros no podían considerar diferentes puntos de vista y tomar decisiones sabias. Pero eso no es verdad. Estudios de toma de decisiones en los equipos de alta dirección muestran que los grupos cohesivos no son con más probabilidades que otros de buscar consenso, descartar opiniones divergentes y ser víctimas de la reflexión grupal. De hecho, los miembros de culturas fuertes a menudo toman mejores decisiones, porque se comunican bien entre sí y están lo suficientemente seguros en sus roles como para sentirse cómodos desafiándose unos a otros.

Aquí está la evidencia de cómo exitosos fundadores de alta tecnología en Silicon Valley construyeron sus start-ups: Ellos contrataron principalmente para el compromiso con la misión, buscando personas que ayudaran a llevar a cabo su visión y vivir según sus valores. Los fundadores que buscaban principalmente habilidad técnica o potencial estelar no les fue tan bien. En las industrias maduras, también, la investigación muestra que cuando las empresas hacen un fuerte énfasis en la cultura, sus resultados se mantienen más estables.

Sin embargo, hay un lado oscuro de las culturas fuertes y cohesivas: pueden volverse homogéneas si se dejan sin control. A medida que los líderes continúan atrayendo, seleccionando y reteniendo personas similares, sacrifican la diversidad en pensamientos y valores. Los empleados se enfrentan a una presión intensa para encajar o salir. Esta igualdad puede ser ventajosa en entornos predecibles, pero es un problema en industrias volátiles y mercados dinámicos. En esos entornos, las culturas fuertes pueden ser demasiado insulares para responder adecuadamente a las condiciones cambiantes. Los líderes tienen dificultades para reconocer la necesidad de cambio, teniendo en cuenta diferentes puntos de vista, y aprendiendo y adaptándose.

Considere BlackBerry: Después de interrumpir el mercado de teléfonos inteligentes, los líderes sénior se aferraron a la creencia de que los usuarios estaban interesados principalmente en el correo electrónico eficiente y seguro. Ellos destituido el iPhone como reproductor de música y juguete de consumo, contratado con ideas afines que tenían antecedentes de ingeniería pero carecían de experiencia en marketing, y en última instancia no lograron crear un navegador web de alta calidad y un sistema operativo amigable con aplicaciones. ¿El resultado? Una importante Reducción de personal, una amortización de miles de millones de dólares y un colapso colosal de la cuota de mercado.

Así que para equilibrar una cultura fuerte, también se necesita un suministro constante de opiniones críticas. Incluso cuando se equivocan, son útiles: interrumpen el consenso de las rodillas, estimulan el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar soluciones novedosas a los problemas. En la célula de innovación rápida de la marina, la norma es la «oposición leal», dice Joshua Marcuse, uno de los colaboradores de Ben Kohlmann en el Pentágono. «Agitarnos contra el statu quo es cómo contribuimos a la misión».

En resumen, convierta el disentimiento en uno de los valores fundamentales de su organización. Crear un entorno donde las personas puedan compartir abiertamente opiniones críticas y sean respetadas por hacerlo. En los primeros días de Apple, los empleados se comprometieron con pasión a hacer del Mac un producto doméstico fácil de usar. Pero cada año, el equipo Mac también otorgó un premio a alguien que había desafiado a Steve Jobs. Cada uno de esos ganadores fue promovido.

La cohesión y el disentimiento suenan contradictorios, pero una combinación de ambas es lo que trae ideas novedosas a la mesa y evita que una cultura fuerte se convierta en un culto. Aquí hay algunas maneras de mantener estos principios en tensión productiva:

Dar prioridad a los valores organizacionales.

Dar a las personas un marco para elegir entre opiniones contradictorias y permitir que las mejores ideas ganen. Cuando las empresas no dan prioridad a los valores, el rendimiento sufre. Mi colega Andrew Carton dirigió un estudio que demostró que en todos los hospitales, las tasas de readmisión por ataque cardíaco eran más bajas y los rendimientos de los activos eran mayores cuando los líderes expresaron una visión convincente, pero sólo si no explicaban más de cuatro valores organizacionales. Cuantos más valores enfatizan más allá de eso, mayores serán las probabilidades de que la gente los interprete de manera diferente o no se enfoque en los mismos.

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istockphoto; Ilustración fotográfica: Stephen Webster

Los valores deben ordenarse de manera que cuando los empleados se enfrentan a opciones entre cursos de acción competidores, sepan lo que es lo primero. En la empresa de software Salesforce.com, la confianza es explícitamente definidas como el valor número uno, encima el crecimiento y la innovación. Esto comunica un mensaje claro a los empleados: cuando trabaje en software nuevo, nunca comprometa la privacidad de los datos. En la tienda online de calzado y ropa Zappos.com, el CEO Tony Hsieh prioriza la felicidad de los empleados sobre la felicidad de los clientes. La aerolínea WestJet identifica la seguridad como su valor más importante. Y en GiveForward, una empresa que ayuda a la gente a recaudar dinero para las causas, la compasión encabeza la lista. Aunque la cobertura mediática es fundamental para el éxito de la empresa, el cofundador Ethan Austin señala: «No vamos a publicar una historia en los medios a menos que estemos seguros de que el cliente cuya historia compartimos se beneficiará más que nosotros».

Una vez que haya priorizado los valores, siga examinándolos. Alentar a los nuevos empleados a desafiar «la manera de la empresa» cuando no estén de acuerdo con él. Son los que tienen la perspectiva más fresca; aún no se han vuelto nativos. Si se familiarizan con la cultura antes de hablar, ya habrán empezado a marchar hacia el mismo baterista. En Bridgewater, cuando se capacita a los nuevos empleados, se les pregunta sobre los principios de la empresa: ¿Está en desacuerdo?

Solicitar problemas, no sólo soluciones.

Cuando se trabaja con ejecutivos, psicólogo organizacional David Hofmann le gusta preguntar para llenar los espacios en blanco en esta frase: «No me traigas ____; tráeme ____.» Sin falta, gritan: «No me traigas. problemas; tráeme soluciones!

Aunque a los líderes les encanta que los empleados lleguen a soluciones, hay una consecuencia no deseada: la investigación se amortigua. Si siempre se espera que tenga una respuesta lista, llegará a las reuniones con su diagnóstico completo, perdiendo la oportunidad de aprender desde una amplia gama de perspectivas. Esto puede ser especialmente común en los Estados Unidos: En un estudio reciente comparando grupos de decisión estadounidenses y alemanes, los alemanes hicieron el doble de declaraciones sobre problemas y 30% menos declaraciones sobre soluciones. «Los estadounidenses se ven obligados a encontrar soluciones rápidamente», observan los investigadores, «a menudo sin un análisis completo y exhaustivo del problema».

Cuando los miembros individuales de un grupo tienen información diferente, como suele ocurrir en las organizaciones, es más inteligente resolver todos los problemas antes de buscar soluciones. En la compañía de música digital Spotify, en lugar de trabajar en proyectos, las personas se organizan en torno a problemas empresariales a largo plazo. «Si fueran fáciles de resolver», señala el director de tecnología Oskar Stål, «ya los habríamos resuelto. Cuando creamos un nuevo equipo, las personas suelen permanecer juntas en un problema de negocio durante al menos un año. Si llega a tener éxito, el equipo y la misión existirán durante mucho tiempo». Angie’s List cofundador Angie Hicks mantiene horas de oficina semanales para escuchar las preocupaciones de los empleados. Y cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en la CEO de los esfuerzos de innovación del gobierno noruego, volvió a utilizar «fechas rápidas» para dar voz a los empleados. Para asegurarse de que tenía plena visibilidad de los problemas, pidió a la gente que nombrara sus tres mayores cuellos de botella y qué les gustaría salvaguardar o cambiar. Sólo después de reunir problemas a lo largo de un recorrido por 14 oficinas comenzó a implementar soluciones.

No designes defensores del diablo, ve a buscarlos.

Investigación de la psicóloga de UC Berkeley Charlan Nemeth muestra que asignar a alguien para que haga de abogado del diablo no supera el sesgo de confirmación. Aunque la gente puede dar la boca a considerar el contraargumento, al final se atendrán a sus propios puntos de vista.

Para marcar la diferencia, el abogado del diablo tiene que mantener una opinión disidente, no sólo expresarla por el bien de la discusión, y el grupo tiene que creer que el disentimiento es auténtico. En esas circunstancias, los grupos buscan más información contra la opinión de la mayoría que por ella, y tienen menos confianza en sus preferencias originales. Es raro que el desacuerdo jugado a roles se discuta con fuerza o se tome en serio; el desacuerdo real es lo que estimula el pensamiento.

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Inti St. Clair/Getty Images; Ilustración fotográfica: Stephen Webster

Los grupos con disidentes auténticos generan más y mejores soluciones a los problemas. Abraham Lincoln famoso preguntó sus rivales políticos a unirse a su gabinete, sabiendo que realmente tendrían opiniones contrarias. En una reciente reunión anual de Berkshire Hathaway, Warren Buffett invitado un comerciante que estaba cortando las acciones para compartir sus críticas. Por supuesto, esta estrategia solo funciona si la aportación del disidente es claramente valorada y respetada.

Modelar la receptividad a la retroalimentación crítica.

Muchos gerentes terminan promoviendo la conformidad porque sus egos son frágiles. La investigación revela que la inseguridad impide a los administradores buscar ideas y los lleva a responder defensivamente a las sugerencias. Los empleados rápidamente recogen esto y retienen ideas para evitar problemas. Una manera de superar esta barrera es animar a la gente a desafiarte a la luz.

Hace años en la compañía de software Index Group, el CEO Tom Gerrity reunió a su personal completo de alrededor de 100 personas y un consultor le dio comentarios negativos frente a todos. Cuando los empleados vieron a su CEO escuchar opiniones críticas, estaban menos preocupados por hablar. Y los gerentes se volvieron más receptivos a los comentarios difíciles.

También puedes hacer que la gente te desafíe difundiendo tus debilidades. «Cuando eres el líder, es realmente difícil obtener una buena y honesta retroalimentación, no importa cuántas veces lo pidas», dijo Sheryl COO de Facebook Sandberg dice. «Un truco que he descubierto es que trato de hablar abiertamente sobre las cosas en las que soy malo, porque eso da permiso a la gente para estar de acuerdo conmigo, lo cual es mucho más fácil que señalarlo en primer lugar». Por ejemplo, Sandberg le dice a sus colegas que tiene la costumbre de hablar demasiado en las reuniones. «Si nunca lo mencionara, ¿alguien se me acerca y me diría: ‘Hey, Sheryl, creo que hablaste demasiado hoy’? Lo dudo».

Para que florezca una cultura de originalidad, los empleados deben sentirse libres de aportar sus ideas más salvajes. Pero a menudo asustado para hablar, incluso si nunca han visto nada malo pasarle a los que lo hacen.

Para luchar contra ese miedo en la marina, Ben Kohlmann rechazó el énfasis tradicional de los militares en la jerarquía. Todo el mundo se comunicaba sobre una base de nombre, ignorando el rango. «Si tienes una idea, póngala a la multitud y corre con ella», dijo a los miembros de su célula de innovación rápida. Y los presentó a personas que habían defendido con éxito la creatividad y el cambio en la marina, para mostrarles que era posible.

Otras formas de cortar el miedo de raíz incluyen aplaudir a los empleados por hablar, incluso cuando sus sugerencias no se adoptan, y compartir sus propias ideas descerebradas. Sin cierto grado de tolerancia en la organización para las malas ideas, la conformidad comenzará a retomar su fea cabeza. En última instancia, escuchar una gama más amplia de ideas de lo que normalmente escuchas es la clave para promover un gran pensamiento original.

Si al principio no tienes éxito, sabrás que estás apuntando lo suficientemente alto.


Escrito por
Adam Grant



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