Cómo construir relaciones comerciales sólidas, de forma remota

Justo antes de la pandemia, los autores entrevistaron a 82 gerentes de cuatro regiones del mundo sobre cómo deciden confiar en nuevos socios comerciales.

Cómo construir relaciones comerciales sólidas, de forma remota

por Jeanne M. Brett y Tyree Mitchell

Resumen

Durante el apogeo de la pandemia, en noviembre y diciembre de 2020, volvieron a entrevistar a 21 de esos directivos y les preguntaron cómo estaba afectando la pandemia, a su capacidad para desarrollar nuevas relaciones comerciales.

Descubrieron que sus diferencias culturales seguían activas. Sin embargo, su experiencia común al tener que reunirse virtualmente había generado un consenso: es casi imposible construir el tipo de relaciones de confianza que sustentaban sus negocios durante la pandemia cuando solo podían reunirse virtualmente. Los autores discuten los desafíos específicos a los que se han enfrentado los gerentes en la construcción de relaciones comerciales de forma virtual y luego ofrecen cuatro consejos de expertos sobre cómo superarlos.

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Aunque muchos directores se han adaptado a las reuniones virtuales para reemplazar a las presenciales como consecuencia de la pandemia de Covid-19, el desarrollo de nuevas relaciones comerciales en línea presenta un conjunto de desafíos particulares. Como las relaciones exitosas se basan en la confianza, es fundamental hacer un esfuerzo por solucionar las deficiencias de las interacciones virtuales.

Como se describe en nuestro libro, En busca de la confianza en la economía global, justo antes de la pandemia, entrevistamos a 82 gerentes de cuatro regiones del mundo sobre cómo deciden confiar en nuevos socios comerciales. Sus respuestas varía según la región y la cultura. Por ejemplo, descubrimos que los gerentes de América Latina y Medio Oriente/Asia Meridional querían dedicar tiempo a conocer personalmente a los posibles nuevos socios comerciales para generar confianza. En América Latina, los gerentes utilizaban ese tiempo para evaluar los valores compartidos de los posibles socios comerciales, mientras que en Oriente Medio y el sur de Asia, los gerentes se centraban en evaluar el respeto de los diferentes valores.

Luego, en noviembre y diciembre de 2020, volvimos a entrevistar a 21 de esos gerentes y les preguntó cómo afectaba la pandemia a su capacidad para desarrollar nuevas relaciones comerciales. Descubrimos que sus diferencias culturales seguían activas. Por ejemplo, la confianza no cambió durante la pandemia. Seguía siendo bajo en América Latina y Medio Oriente/Asia Meridional en relación con Asia Oriental y Occidente. Sin embargo, la experiencia común de los directivos al tener que reunirse virtualmente había generado un consenso: es casi imposible construir el tipo de relaciones de confianza que sustentaban sus negocios durante la pandemia cuando solo podían reunirse virtualmente. Explicaron que las reuniones virtuales son transaccionales, pero decidir confiar en nuevos socios comerciales requiere una construcción de relaciones más profunda.

Aquí discutiremos los desafíos específicos a los que se han enfrentado los gerentes para establecer relaciones comerciales de forma virtual. A continuación, ofrecemos cuatro consejos de expertos sobre cómo superar esos desafíos.

El desafío

Nuestras entrevistas previas a la pandemia identificaron cuatro criterios que los gerentes utilizaban para tomar decisiones de confianza: apertura, competencia, respeto y simpatía (es decir, valores similares). Nuestras entrevistas durante la pandemia pusieron de relieve lo difícil que es buscar información para juzgar a los socios potenciales según estos criterios cuando la interacción social se limita a la interacción en línea con guion, por tiempo limitado.

Por ejemplo, un directivo de Japón explicó: * «Nos resulta bastante difícil evaluar el grado de competencia antes [de reunirnos con ellos]». Otro gerente de Hong Kong añadió: «Creo que es muy difícil convencer a la gente de que firme un acuerdo de mil millones de dólares, digamos en Camboya, y de que no haya visto realmente el terreno o el proyecto».

Los participantes también lamentaron que la interacción en línea limitara su capacidad de ver y escuchar cómo los posibles socios comerciales interactuaban entre sí. Un gerente de Tailandia explicó que era difícil entender el proceso de toma de decisiones en la empresa de un socio potencial cuando se reunían virtualmente. Su empresa, en última instancia, aplazó la toma de cualquier decisión final hasta que hubo una ruptura en la pandemia y pudieron conocerse en persona. Ella nos dijo: «Una vez que hicimos el ‘mirar y ver’, nos enteramos de que todas sus decisiones las tomaba un hombre. Bueno, terminó porque no trabajamos juntos».

Consejos de expertos en creación de confianza

Dos años después de la pandemia, todos han aprendido mucho sobre lo que pueden y no pueden hacer en Internet. Los gerentes que entrevistamos acumularon una gran experiencia y sabiduría en lo que respecta a generar confianza con nuevos socios comerciales. Aquí hay cuatro lecciones extraídas de sus experiencias.

1. No se salte las cosas personales.

Aunque dedicar tiempo en entornos virtuales a conocer a los demás no es nada ideal, sigue siendo importante para generar confianza en el contexto de la construcción de nuevas relaciones. He aquí por qué es importante ser intencional al dedicar tiempo a conversaciones más personales:

Porque en el espacio virtual tiene menos oportunidades de conocer a la otra persona. El tiempo es muy limitado. No empieza a hablar de su familia o de cómo creció. Percibo que es mucho más difícil hablar de cosas personales en un entorno virtual que ir a comer con alguien donde las barreras se suben o bajan después de unos 30 minutos, una hora de estar juntos. — manager de Bolivia

Son las cosas que no aprende porque todo está en la agenda. Si va a una reunión en línea, no dedica tiempo suficiente al debate fuera de línea, lo que le da pistas. — gerente de Alemania

Todos estábamos escuchando y viendo el vídeo y todo eso, pero sigue habiendo preferencia por el cara a cara. [En las reuniones en persona] tiene todas las demás conversaciones paralelas que tendrán lugar después de las reuniones y demás. [Esas conversaciones paralelas] se están produciendo actualmente por WhatsApp o iMessage y en llamadas telefónicas. Pero es solo ponerse al día [rápido] en el taxi o algo así. Son esos momentos en persona en los que genera confianza con la pareja. — manager de Singapur

2. Utilice sus redes.

Las personas en las que confíe en sus redes existentes pueden presentarle o ayudarlo a evaluar socios potenciales. Pueden actuar como un corredor para usted. Deje en claro qué intereses comunes podría tener con el socio potencial y qué preguntas tiene sobre él. Esto es lo que dijeron algunos participantes sobre las redes:

No hay una fórmula para esto. Solo tiene que buscar a las personas de su red que puedan serle más útiles y que estén dispuestas a serlo. Y he identificado a tres o cuatro de esas personas. Me acercaré a ellos y les diré: «Necesito reunirme con cierta persona. ¿Puede ayudarme a hacerme esa presentación?» — gerente de los EE. UU.

Un cliente alemán actual nos presentó su filial austríaca. Y tuvimos una buena temporada con los austriacos. Pero luego, hubo una realineación corporativa y pensé que podríamos perder todos los negocios de esta empresa. En cambio, la nueva dirección en la cima, con la que no habíamos trabajado antes, se puso en contacto para decirnos que querían seguir con nosotros el año que viene. —gerente de Italia

La importancia de las referencias [se disparó], porque no es fácil hacer conexiones con alguien que no conoce. Cada vez más la gente pide referencias. Porque en este momento, no podemos hacer contactos anónimos con la gente. Tiene el correo electrónico y todo, pero eso no es suficiente. — gerente de Turquía

Un gerente japonés explicó que identificó posibles nuevos negocios en Taiwán, pero con la pandemia, no podía visitar el sitio. En cambio, recurrió a otra empresa japonesa en la que confiaba y sabía que había gente en Taiwán que podía visitar el sitio y conocer gente. Nos dijo: «Bien, generalmente le preguntamos a la tercera empresa de confianza».

3. Considere una prueba con un nuevo socio.

Si alguien se pone en contacto con usted por nuevos negocios, empiece con una inversión menor de la que habría hecho si hubiera podido reunirse con él en persona. Del mismo modo, si está contactando para obtener nuevos negocios, tenga en cuenta que la preferencia de un socio potencial por acuerdos más pequeños inicialmente puede dar lugar a acuerdos más grandes eventualmente. Un gerente de Arabia Saudí nos dijo:

Hubo una transacción que cerramos la semana pasada. Era la primera vez que tratábamos con este socio, pero nos gustó mucho la oportunidad y nos gustaron los mercados, y nuestra diligencia debida fue positiva en todos los ámbitos. Estábamos dispuestos a destinar mayores fondos a esta oportunidad de inversión concreta. Sin embargo, debido a nuestra incapacidad para reunirnos con el equipo cara a cara y ver la empresa con nuestros propios ojos, decidimos montar nuestra inversión. Dijimos que nos gustaría invertir una cantidad determinada ahora y tener la opción de invertir cantidades adicionales en el futuro, una vez que se celebre una reunión cara a cara.

4. Comparta su experiencia con socios de confianza.

Puede ayudarlos a agilizar sus procesos, generar ahorros, o proporcionar un mejor servicio a sus clientes, desarrollar nuevos negocios para ellos y para usted.

Un gerente de Nicaragua explicó:

Estamos creando algunas herramientas en línea para ayudarlos a vender sus productos. Ayuda a vender nuestro producto, pero también les ayuda a vender todos los productos que comercializan. Eso nos ayudó a expandir nuestro negocio con ellos porque ven que queremos ayudarlos. Que es más que un simple negocio; es más como intentar ayudarse mutuamente a sobrevivir en este nuevo entorno.

Otro gerente de Finlandia nos dijo que el equipo de su empresa tenía la capacidad de transmitir información digital sobre el rendimiento. Los clientes que no habían optado por este servicio en sus contratos originales se preguntaban cómo activarlo y sacarle el máximo provecho durante la pandemia. El resultado fueron nuevos negocios para su empresa y nuevas formas de marketing los servicios que su empresa podía ofrecer.

El futuro de la búsqueda de la confianza

Hubo acuerdo entre los participantes en que aprender a trabajar en línea durante la pandemia traería un cambio duradero, pero de ninguna manera el abandono total de reunirse en persona a la hora de decidir confiar en un posible nuevo socio. Como dijo un entrenador de Italia:

Quizás [hagamos más] en línea después del Covid-19, pero no creo que sea solo algo en Internet, porque somos humanos. Todo el mundo quiere volver a lo que hacíamos, pero aún hay algunas reuniones que ambas partes entienden que podemos tener en línea.

Y como nos dijo un gerente de los EE. UU.:

Creo que va a volver en parte a como antes con las reuniones en persona, pero no creo que vuelva a llegar allí nunca. La pandemia se prolongará demasiado. Y va a desarrollar nuevos hábitos y nuevas estrategias y nuevas herramientas de comunicación a las que se acostumbrará y con las que se sentirá lo suficientemente cómodo. Y en muchos casos, descubrirá que es lo suficientemente bueno. No es tan importante para mí estar en persona en algunos de esos casos en los que lo habría hecho en el pasado. No es tan bueno como ser en persona, pero me da la oportunidad de aprovechar mejor mi tiempo y no tener que hacer todos los viajes que he hecho en el pasado.

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A medida que la pandemia ha seguido interfiriendo con el desarrollo empresarial presencial, los gerentes se han resignado más a la interacción en línea e incluso obtienen algunos beneficios. Sin embargo, lo que nos ha enseñado hacer frente a la Covid-19 es que cuando se trata de construir relaciones para nuevas relaciones comerciales, es importante utilizar las relaciones comerciales con intención. Resista las ganas de no tomarse el tiempo de tener una conversación personal cuando esté en línea, utilice sus redes para hacer contactos y examinar posibles socios, considere una prueba limitada antes de correr un gran riesgo o decir que no a un trato totalmente y encuentre formas creativas de ayudar a los socios de confianza a agilizar y desarrollar su negocios.

* Nota del editor: Las citas de los participantes se han editado a la ligera para mayor claridad.

 

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Jeanne M. Brett es la profesora emérita DeWitt W. Buchanan, Jr. en la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

Tyree Mitchell es profesor adjunto en la School of Leadership & Human Resource Development de la Louisiana State University.

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