Cómo conseguir que los médicos adquieran atención médica magra

Nota del editor: Para más información sobre el futuro de la atención médica, visite el Centro HBR Insight en las innovaciones de atención médica. En la edición de abril de HBR, Tom Lee describe la historia de Gary Kaplan que aplica metodologías magras que aprendió de los ejecutivos de Boeing para mejorar el rendimiento en el Centro de Salud de Virginia Mason de Seattle. Tanto como la atención médica […]
Cómo conseguir que los médicos adquieran atención médica magra

Nota del editor: Para más información sobre el futuro de la atención de salud, visite HBR Insight Center sobre innovaciones en el cuidado de la salud.

En la edición de abril de HBR, Tom Lee describe la historia de Gary Kaplan aplicando metodologías lean que aprendió de los ejecutivos de Boeing para mejorar el rendimiento en el Centro de Salud Virginia Mason de Seattle. Por mucho que la atención de la salud pueda aprender de otras industrias, estas comparaciones no deben llevarse a cabo a la ligera. Al igual que la medicina, la mayoría de las industrias tienen su propio lenguaje y semiótica que pueden ser difíciles de dominar para los extranjeros. Para evitar la alienación de los médicos, se debe prestar una cuidadosa atención a cómo se introducen lecciones de otras industrias en los entornos de atención de la salud.

Aprendimos esta lección en TheDaCare, un sistema de cuatro hospitales en Appleton, Wisconsin. Desde el año 2000, la dirección de TheDacare había buscado una ingeniería de procesos más ajustada, que se originó en Toyota, para mejorar la eficiencia y la calidad de la prestación de atención. Con la ayuda de consultores, TheDaCare enseñó a médicos seleccionados los fundamentos de la ingeniería de procesos lean y les asignó a tomar la iniciativa en el mapeo de su flujo de valor. Pero esto
la iniciativa tuvo resultados desiguales.

La iniciativa mejoró de manera decisiva el rendimiento clínico y empresarial. Por ejemplo, las mejoras en el manejo de la extubación postoperatoria y el sangrado dieron lugar a una disminución de la mortalidad por cirugía cardíaca del 4% en 2002 al 0,8% en 2009, sin cambios en el volumen y la mezcla de casos. Durante un período de 30 meses, una unidad de atención hospitalaria rediseñada redujo los errores de conciliación de medicamentos a cero, asegurando que todos los medicamentos que un paciente estaba tomando al ingresar se contabilizaron al dar de alta. Sin cambios significativos en sus contratos de pagador, el margen operativo de laDacare creció del 2,5% en 2003 al 6% en 2009.

Pero la iniciativa encontró una resistencia rígida. Mientras que los médicos seleccionados que fueron elegidos para dirigir los esfuerzos de mejora del proceso adoptaron plenamente la metodología y la incorporaron en su trabajo, la gran mayoría de los médicos encontraron que los métodos eran confusos o irrelevantes y cuestionaron duramente si las técnicas pioneras en la industria automotriz eran aplicables en la atención de la salud. Los acrónimos y el lenguaje de la ingeniería de procesos (por ejemplo, «A3» y «Gemba») parecían oscuros y fuera de lugar. Para algunos, el enfoque singular de la administración en «lean» como enfoque de mejora fue visto como excesivo. Larry Sobal, el CEO de Appleton Cardiology Associates, un grupo de médicos afiliado a Dacare, describe lo que él llamó una «broma corriendo» dentro de la organización: «Está lloviendo hoy. Vamos a tener un evento delgado para arreglarlo».

Aquí hay tres sugerencias para persuadir a los profesionales de la salud para que acepte el enfoque delgado:

Los líderes médicos deben anticipar y responder a preguntas acerca de la conveniencia de aplicar conceptos de atención médica externa a sus organizaciones. Muchos médicos consideran la idea de que podrían usar listas de verificación de procesos o buscar a pilotos de aerolíneas o trabajadores de la línea de montaje para obtener lecciones sobre cómo brindar una mejor atención para ser extranjeros o incluso ofensivos. «La atención médica es diferente», dicen. La dirección de TheDaCare respondió a este desafío utilizando cada vez más ejemplos de otras organizaciones de atención de la salud y dentro del propio DaCare. A medida que crece la lista de organizaciones y entornos en los que se ha utilizado la mejora de los procesos para mejorar la prestación de cuidados, es probable que los ejemplos de éxitos de la atención médica tengan más valor que los ejemplos del exterior.

Los esfuerzos de cambio deben utilizar un lenguaje simplificado y, cuando sea posible, términos y conceptos más familiares para los médicos. Al igual que con muchos campos, la mejora de procesos tiene una jerga altamente específica y exclusiva que es difícil de adaptar para los forasteros. Por ejemplo, los médicos podrían encontrar el término «mejora continua» mucho menos desagradable que «kaizen», el término japonés utilizado comúnmente por los ingenieros de procesos. Y el ciclo de «plan-do-estudio-acto» para la mejora iterativa del proceso puede ser más fácil de explicar a los médicos como una aplicación del método científico.

Los médicos que utilizan metáforas industriales deben centrarse en el objetivo final — mejorar la atención de la salud — no en la metáfora. Las organizaciones pueden empantanarse en las minutias del proceso, excluyendo el resultado; ambas son igualmente importantes. En respuesta a las críticas de que la organización se ha centrado demasiado en «lean», TheDaCare ha reenfocado sus esfuerzos en torno a objetivos clínicos específicos y la aplicación del método científico para refinar el proceso de atención. Como resultado, la participación de los médicos en los esfuerzos de gestión del cambio ha crecido drásticamente.

La industria del cuidado de la salud puede aprender mucho de otras industrias sobre cómo mejorar la calidad y reducir el desperdicio. Pero las lecciones tienen que ser personalizadas para el público. Este es un caso en el que la forma en que se entrega el mensaje es tan importante como el mensaje en sí.

Sachin H. Jain es asistente especial del coordinador nacional en el Oficina del Coordinador Nacional de Tecnologías de la Información en Salud. Junto con Michael Porter, fue co-autor del estudio de caso de Harvard Business School, «TheDacare: System Strategy». John Toussaint es el ex CEO de TheDacare y actualmente es el CEO de el Centro para el Valor de la Salud. Ambos son médicos.

Este artículo refleja las opiniones y perspectivas de los autores y no refleja las opiniones o perspectivas del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos o del Centro para el Valor de la Salud de los Estados Unidos.

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