Cómo conseguir que los empleados participen (realmente) en programas de bienestar

NUEVA INVESTIGACIÓN Identifica 3 estrategias Las organizaciones pueden tomar para involucrar a los empleados.
Cómo conseguir que los empleados participen (realmente) en programas de bienestar
Cómo conseguir que los empleados participen (realmente) en programas de bienestar

Una nueva investigación de Gartner revela que, aunque el 87% de los empleados tienen acceso a ofertas de bienestar mental y emocional, solo el 23% de los empleados las utilizan. El autor sugiere tres estrategias para impulsar la participación de los empleados en estos programas y maximizar su inversión en el bienestar de los empleados: 1) Aumentar la comprensión de las necesidades y ofertas de bienestar de los empleados, 2) reducir el estigma del bienestar y la apatía, y 3) reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar -ser programas.


La pandemia de COVID-19 ha tenido implicaciones de largo alcance y duraderas para las personas en todos los aspectos de la vida: salud, familia, trabajo y más. Dada la impacto que la pandemia ha tenido en los empleados, se pidió a muchas organizaciones que examinaran el apoyo que les prestaban. Según la Encuesta Benchmarking sobre Bienestar 2020 de Gartner, más de tres cuartas partes de las 77 organizaciones estadounidenses encuestadas informaron que apoyar el bienestar de los empleados aumentó su importancia en 2020. De hecho, a pesar de que la mayoría de las organizaciones medidas de ahorro de costes implementadas el año pasado, la misma encuesta reveló que el 46% de las organizaciones aumentaron sus presupuestos de bienestar para 2020 en comparación con 2019, mientras que el 64% de las organizaciones introdujeron una nueva oferta de bienestar en 2020.

A pesar del aumento de la inversión en programas de bienestar, muchos empleados que se benefician no participan en ellos. Encuesta de evaluación comparativa del vicepresidente presidente de Gartner 2021 reveló que aunque el 87% de los empleados tienen acceso a ofertas de bienestar mental y emocional, solo el 23% de los empleados las utilizan. Este patrón también se aplica a los programas de bienestar físico y financiero.

Cómo conseguir que los empleados participen (realmente) en programas de bienestar

Gartner ha identificado tres estrategias que las organizaciones pueden implementar para maximizar las inversiones realizadas en el bienestar de los empleados mediante el aumento de la participación de los empleados en los programas ofrecidos:

  1. Aumentar la comprensión de los empleados sobre las necesidades y ofertas de bienestar.
  2. Reduce el estigma del bienestar y la apatía.
  3. Reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar en programas de bienestar.

Tener éxito en este esfuerzo es bueno para los empleados y la empresa: El 48% de los empleados que utilizan programas de bienestar informan ser muy comprometidos, frente al 30% de los empleados que no lo hacen. Además, en las organizaciones que ofrecen programas holísticos de bienestar, el bienestar físico, financiero y mental de los empleados mejora, en promedio, en 7 puntos porcentuales.

1. Aumentar la comprensión de los empleados sobre las necesidades y ofertas de bienestar.

Si bien casi todas las organizaciones (92%) se comunicaron con sus empleados sobre el bienestar más en 2020 que en 2019, muchos empleados aún no conocen los programas que ofrecen sus organizaciones. Por ejemplo, la Encuesta Benchmarking sobre Bienestar 2020 de Gartner reveló que casi todas las organizaciones (96%) ofrecían programas de bienestar mental, mientras que la encuesta de Gartner para empleados sobre bienestar 2020 reveló que menos de la mitad de los empleados (42%) creían que sus organizaciones los ofrecían.

Los empleados no solo tienen una comprensión incompleta de las ofertas de bienestar disponibles para ellos, sino que muchos también están inseguros sobre sus propias necesidades de bienestar. Por lo tanto, el primer paso es fundamental: RRHH debe aumentar la conciencia y el conocimiento de los empleados sobre los esfuerzos de bienestar proporcionados por el empleador. Para llegar a todos los empleados, la función de recompensas totales (la parte de RRHH que suele ser responsable de los programas de compensación, beneficios y bienestar) debe asociarse y maximizar la fortaleza de otros comunicadores, como líderes, gerentes y compañeros. Las organizaciones progresistas están aprovechando a los líderes sénior para compartir sus propias experiencias con el bienestar personal y cómo las ofertas de la organización les han ayudado. A menudo se pasa por alto a los gerentes, pero dada su proximidad a sus informes directos, están mejor posicionados para consultar periódicamente con los empleados sus necesidades de bienestar y ayudar a personalizar las ofertas disponibles. Por último, pero no menos importante, las relaciones entre empleados son fundamentales para dar credibilidad a la participación en programas de bienestar.

Los empleados suelen ser bombardeados con información de su empleador, y la información sobre beneficios a menudo se pasa por alto. Para captar la atención de los empleados en el mundo actual rico en información, las comunicaciones deben ser creíbles y atractivas para destacar. Las comunicaciones deben ser creíbles; por ejemplo, no pueden sobreestimar el impacto positivo de un programa de bienestar en particular. Un ejemplo exitoso es un breve vídeo de un líder sénior que habla con franqueza sobre su experiencia con problemas de salud mental y cómo utilizó los recursos de la organización para abordar la situación.

Los empleados suelen caer en la trampa cognitiva de creer que el apoyo de bienestar disponible es para otra persona. Las organizaciones líderes están personalizando los programas de bienestar para dejar clara la relevancia de las ofertas de bienestar para los empleados. Mashreq, uno de los bancos con mejor desempeño de los Emiratos Árabes Unidos y una institución financiera líder en Oriente Medio, anima a los empleados a autoevaluar su bienestar en seis dimensiones, como el bienestar familiar y el bienestar financiero, y a que expliquen sus objetivos. Los resultados informan un plan de acción de bienestar personal del que se pide a los empleados que se responsabilicen utilizando los recursos de bienestar de la organización. Este ejercicio de dos partes ayuda a los empleados a comprender qué apoyo es relevante para sus necesidades y qué medidas pueden tomar para utilizarlo al máximo. 

2. Reduce el estigma del bienestar y la apatía.

Muchos empleados no buscan apoyo para el bienestar por temor a ser estigmatizados, especialmente cuando se trata de salud mental y emocional. Además, la apatía de los empleados obstaculiza la participación al reducir la motivación para actuar.

Una táctica que están empleando las organizaciones progresistas es capacitar a los empleados de confianza para que comuniquen la importancia y la normalidad de buscar apoyo. Genentech, una empresa biotecnológica líder, se dio cuenta de que ofrecer un apoyo sólido e integral para la salud mental no era suficiente para que los empleados se sintieran cómodos buscando ayuda. La empresa lanzó una campaña para reducir el estigma imperante. Seis líderes grabaron videos de ellos mismos compartiendo historias personales sobre su salud mental con el objetivo de dar permiso a los empleados para compartir, mostrar la importancia de buscar apoyo y destacar lo común de este desafío. Genentech también creó una red de más de 300 defensores de la salud mental: empleados apasionados por la salud mental que se ofrecen como voluntarios para educar, alentar y brindar asistencia a otros empleados que podrían beneficiarse de la utilización de ofertas de bienestar mental y emocional.

El importancia de los gerentes junto con el bienestar de los empleados, no se puede exagerar; sin embargo, la Encuesta de Bienestar a los Empleados 2020 de Gartner revela que solo el 49% de los empleados afirma que su gerente entiende sus problemas y necesidades. Es fundamental que los gerentes se sientan capacitados para discutir temas de bienestar personal con su equipo, para que los empleados sepan que está bien no estar bien.

Los gerentes tienen diferentes niveles de experiencia con proporcionar apoyo para el bienestar a sus informes directos. El banco propietario de clientes más grande de Australia, Great Southern Bank, combate esto equipando a los gerentes con herramientas de capacitación y fáciles de entender que les guían sobre cómo respaldar informes directos sobre problemas de salud mental y bienestar. Estas herramientas incluyen guías de conversación sobre cómo abordar temas con los miembros del equipo, así como las acciones que podrían tomar (por ejemplo, identificar las señales de alerta temprana de angustia) para brindar apoyo sin involucrarse demasiado o demasiado.

Además, Great Southern Bank alienta a los gerentes a iniciar estas conversaciones de forma proactiva. Esto da efectivamente a los empleados ese «permiso» para compartir sus inquietudes de salud mental y bienestar, minimizando el estigma y adoptando un enfoque proactivo y de intervención temprana.

Los líderes de RRHH pueden hacer más tangibles los beneficios de buscar apoyo animando a los empleados a compartir sus historias de éxito de bienestar. Es más probable que los empleados actúen cuando escuchan varias formas en que sus colegas utilizan ofertas específicas (por ejemplo, un plan dietético o una herramienta de planificación financiera) para su beneficio.

3. Reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para participar en programas de bienestar.

Entre todos los empleados que indicaron que podrían haber participado en un programa de bienestar físico en 2020 pero no lo hicieron, el 38% dijo que se debía a que estaban demasiado ocupados. Esto es especialmente preocupante, ya que los que más necesitan apoyo para el bienestar suelen tener menos tiempo o energía.

Para llegar a los empleados con limitaciones de tiempo o energía, las organizaciones progresistas han adoptado la inscripción predeterminada en determinadas ofertas para evitar la inercia. Los líderes de recursos humanos deben diseñar programas de bienestar de exclusión voluntaria en lugar de optar por participar. En este escenario, todos los empleados están inscritos en ciertos beneficios, como sesiones de ejercicios virtuales o sesiones con un asesor financiero, de forma predeterminada con la opción de excluirse.

Una empresa que ha experimentado con este enfoque es AMD, una empresa de semiconductores con sede en Estados Unidos. Al reconocer que los empleados no se tomaban días de vacaciones ni trabajaban mientras estaban de vacaciones, AMD creó un nuevo tipo de beneficio: los días de recarga globales. El programa Global Recharge Days anima a los empleados a utilizar algunos de sus días de vacaciones simultáneamente. El objetivo de AMD es permitir que más empleados se desconecten por completo del trabajo y se recarguen conjuntamente haciendo que equipos enteros se tomen vacaciones al mismo tiempo. RRHH marcó los días de recarga como días de vacaciones para todos los empleados elegibles para facilitar que los empleados se tomaran este tiempo libre; los empleados que deseaban trabajar podían renunciar fácilmente.

Otras organizaciones líderes están utilizando los empujones para proporcionar sugerencias indirectas y refuerzo positivo a los empleados, fomentando la participación sin restringir la toma de decisiones personales. Los empujones pueden adoptar la forma de una competencia de bienestar continua, como un desafío de pasos, en la que los empleados pueden ver su progreso en tiempo real en comparación con sus compañeros y son recompensados por alcanzar ciertos hitos. En el otro extremo del espectro están las organizaciones que integran las actividades de bienestar en los procesos y el trabajo diario para evitar la carga de añadir un elemento más en las largas listas de tareas pendientes de los empleados. Un ejemplo: alentar a los gerentes y a los informes directos a discutir sobre la salud emocional como parte de sus encuentros regulares.

Ofrecer programas holísticos de bienestar es un buen comienzo, pero no es suficiente. Los líderes de RRHH deben abordar de forma proactiva los desafíos que impiden la participación en programas de bienestar para realizar inversiones en programas de bienestar que apoyen a las personas y hagan prosperar el negocio.


  • Carolina Valencia is a vice president in the Gartner HR practice. She leads a team of researchers focused on topics spanning total rewards, performance management and the employment value proposition.
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