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Cómo conseguir que la gente acepte una decisión difícil

Reconoce los sacrificios que tendrán que hacer.
Cómo conseguir que la gente acepte una decisión difícil
Resumen.

Cada líder tiene que tomar decisiones difíciles que tienen consecuencias para sus organizaciones, su reputación y su carrera. Cuando te enfrentes a una decisión difícil, considera dos características que suelen dificultar estas decisiones: la incertidumbre y la complejidad de los valores, o la idea de que cualquier elección compromete tus valores. Para superar estos problemas, hay varias cosas que puedes hacer. Por ejemplo, para reducir la incertidumbre en una decisión, debes desafiar cualquier suposición que hayas hecho. Pregunta: «¿Podemos hacer las dos cosas?» y «¿Qué otras opciones hay disponibles?» A continuación, busque una forma de probar sus opciones a pequeña escala y de bajo riesgo. Para manejar la complejidad de los valores, piense en formas en las que puede ayudar a los demás, especialmente a aquellos que se verán perjudicados, a comprender por qué decidió lo que hizo. Reduzca el daño que la decisión causará a los demás. Sea lo más claro posible acerca de su intención. Explica que te encuentras en una mala situación en la que cualquier decisión que tomes perjudicará a alguien. No deseas consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas. Cuando tus decisiones resultan perjudiciales para algunos, enmarca el daño como un sacrificio que están haciendo por el bien común. Su disposición a «tomar uno por el equipo» debería contar a su favor. Haz tu mejor esfuerzo para convertirlos en héroes.


Imagina esto: eres el director general de una empresa de fabricación y los pedidos han subido. Sabes que deberías estar celebrando, pero en cambio, te sientes golpeado en las tripas. Sus plantas se enfrentan a graves limitaciones de capacidad y material y sabe que no puede cumplir con estos pedidos. Ahora tienes que decidir cuáles llenar, cuáles retrasar y cuáles rechacar.

Su decisión favorecerá a ganadores y perdedores: clientes desesperados, representantes de ventas enojados y empleados frustrados de la fábrica. Y, si no lo haces bien, tu reputación con todas estas partes interesadas se verá seriamente afectada.

Aquí hay otro escenario difícil para tomar decisiones: Acaban de decirte que te han despedido. No es del todo sorprendente, ya que tu empresa y la comunidad en la que vives han estado luchando. ¿Te quedas en tu comunidad deprimida donde tus hijos van a la escuela? ¿O te mudas a otro estado donde los empleos son más abundantes?

Esta decisión está llena de malas opciones y una buena dosis de incertidumbre. Si te mudas, incurrirás en gastos e incluso podrías perder cualquier beneficio por desempleo que estés recibiendo. Si te quedas, estarás en el mismo barco que tu vecino que lleva dos años sin trabajo.

Cada líder tiene que tomar decisiones difíciles que tienen consecuencias para sus organizaciones, su reputación y su carrera. El primer paso para tomar estas decisiones es entender qué es lo que las hace tan difíciles. Alexander George, quien estudió la decisión presidencial, apuntó a dos características:

  • Incertidumbre: Los presidentes nunca tienen el tiempo ni los recursos para comprender plenamente todas las implicaciones que tendrán sus decisiones.
  • «Complejidad del valor»: Este es el término de George para explicar que incluso las «mejores» decisiones perjudicarán a algunas personas y socavarán los valores que los líderes preferirían apoyar.

Las decisiones que deben tomar los altos directivos, los mandos intermedios, los empleados de primera línea y los padres suelen tener las mismas características. La incertidumbre y la complejidad de los valores nos hacen dudar, retrasar y aplazar cuando tenemos que actuar.

¿Qué medidas pueden tomar los líderes para hacer frente a estos factores a la hora de tomar decisiones?

Superar incertidumbre

Nuestras reacciones iniciales a la incertidumbre a menudo nos meten en problemas más profundos. Esté atento a las cuatro trampas siguientes.

  • Evitación. A menudo parece que los problemas se nos acercan sigilosamente cuando, en realidad, no hemos podido reconocer el problema emergente. En lugar de lidiar con problemas cuando empiezan a hervir a fuego lento, los evitamos —e incluso los descartamos— hasta que estén a punto de hervir. Por ejemplo, quizás sus plantas han estado funcionando casi a su capacidad durante un tiempo y ha habido contratiempos ocasionales en su cadena de suministro. En lugar de abordar estos problemas, los acepta con normalidad. Entonces, «de repente», no puedes llenar los pedidos.
  • Fijación. Cuando se presenta un problema, la adrenalina inunda nuestro cuerpo y a menudo nos obsesionamos con la amenaza inmediata. En este modo de lucha o vuelo, no podemos pensar estratégicamente. Pero centrarse exclusivamente en la evidente amenaza a corto plazo a menudo significa que se pasa por alto el contexto más amplio y las ramificaciones a largo plazo.
  • Simplificación excesiva. El instinto de luchar o huir también hace que simplifiquemos demasiado la situación. Dividimos el mundo en «amigos» y «enemigos» y vemos nuestras opciones como «ganar» o «perder», «opción A» u «opción B.» Tomar una decisión exitosa a menudo requiere trascender las simplificaciones y descubrir nuevas formas de resolver el problema.
  • Aislamiento. Al principio, podemos pensar que, si contenemos el problema, será más fácil de resolver. Por ejemplo, puede parecer más seguro ocultar el problema a su jefe, compañeros y clientes mientras descubre qué hacer. Pero como resultado, es posible que esperes demasiado antes de hacer sonar la alarma. Y, para entonces, estás demasiado metido.

Para evitar estas trampas, o para salir de ellas una vez que hayas caído en ellas, es mejor dar pasos progresivos sin comprometerte a tomar una decisión demasiado rápido. A continuación se presentan cinco cosas que puede hacer para reducir la incertidumbre a medida que evalúa sus opciones.

  • Evalúa la situación. En primer lugar, considerar y sumar justamente los riesgos de no actuación. Ver estos costos lo sacará de la evitación. En segundo lugar, considera las ventajas y desventajas de tus opciones. Recorre diferentes escenarios para descubrir riesgos ocultos y descubrir nuevas opciones. Por ejemplo, si has perdido tu trabajo, no actuar conlleva riesgos inaceptables. Mudarse a un área con alto nivel de empleo puede tener sentido, pero conlleva costos. Haga listas de los costos y beneficios de mudarse y no moverse.
  • No te quedes atascado. Desafía cualquier suposición que hayas hecho. Pregunta: «¿Podemos hacer las dos cosas?» y «¿Qué otras opciones hay disponibles?» Por ejemplo, ¿puedes centrar tu búsqueda de empleo en una región con alto nivel de empleo sin moverte hasta que encuentres trabajo? Si encuentras trabajo en otro lugar, ¿sería posible trabajar de forma remota?
  • Añade las perspectivas de los demás. Coge un salvavidas. No te quedes solo con las opciones que tienes delante. En su lugar, hable con personas de su confianza sobre la decisión y su evaluación. Lo más probable es que, si amplías tu círculo, amplíes tus opciones.
  • Pruebe una prueba. Encuentre una forma de probar sus opciones a pequeña escala y de bajo riesgo. Por ejemplo, si no puedes atender todos los pedidos de los clientes, ¿puedes probar que algunos representantes de ventas llamen a determinados clientes para retrasar los pedidos y ver cuál es la respuesta? ¿Puede subcontratar algunos pedidos críticos a otro fabricante? Utilice estas pruebas para volver a evaluar los costos y beneficios de sus distintas opciones.
  • Da un paso. Divida una decisión compleja en sencillos pasos. Determina el siguiente paso que debes dar y luego dalo. Por ejemplo, el siguiente paso no es: «Muévete a Omaha». En cambio, podría ser: «Llama a tres empresas de contratación en Omaha».

Superar la complejidad del valor

Cuando sepa que su decisión va a impactar negativamente a los demás (por ejemplo, perjudicar a los clientes leales o castigar a los representantes de ventas bien intencionados), tenga cuidado con los siguientes errores.

  • No restes importancia al daño. Cuando tienes que hacer concesiones, es tentador ignorar o subestimar el daño. Si bien esto puede hacer que se sienta mejor con respecto a su decisión, por lo general agrega insulto a las lesiones para la persona que recibe. Por ejemplo, si decides mudarte, lo que significa sacar a tu hija de su último año de secundaria, es importante reconocer el sacrificio que hará, no minimizarlo tratando de convencerla de que no será tan malo.
  • Evite deshumanizar las etiquetas. También es fácil ver tu decisión como elegir ganadores y perdedores y luego menospreciar a los «perdedores». Por ejemplo, si decides gestionar los pedidos de ciertos clientes y retrasar a otros, podrías intentar sentirte mejor diciendo que aquellos que reciben pedidos retrasados no son valorados como clientes de todos modos porque no siempre pagan a tiempo o piden menos. Esto puede hacer que sea más fácil soportar el daño que has causado, pero compromete tus valores. En cambio, reconoce y honra a las partes interesadas que deben soportar la peor parte de tu decisión.

Cuando una decisión resulte en un daño no deseado o te obligue a comprometer tus valores, utiliza los siguientes enfoques para reducir el daño.

  • Dejad clara vuestra intención. Sea lo más claro posible acerca de su intención. Explica que te encuentras en una mala situación en la que cualquier decisión que tomes perjudicará a alguien. No deseas consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas.
  • Mitigar o compensar el daño. Encuentra formas de hacer que las personas perjudicadas se recuperen de nuevo. Dales un trato preferencial en el futuro para restaurar un sentido de equidad o darles la oportunidad de compensar lo que han perdido. Por ejemplo, si algunos de tus vendedores pierden las comisiones de las ventas que tienes que cancelar, sigue permitiendo que esas ventas canceladas cuenten para su bonificación.
  • Minimiza el daño máximo. Los seres humanos tienden a catastrofizar y, cuando se les presentan malas noticias, imaginan y se obsesionan con cualquier posibilidad en el peor de los casos. Si puedes anticiparte a estos peores escenarios y sacarlos de la mesa, honestamente garantizándote que nunca sucederán, puedes ayudar a calmar los temores.
  • Reconoce los sacrificios. Cuando tus decisiones resultan perjudiciales para algunos, enmarca el daño como un sacrificio que están haciendo por el bien común. Su disposición a «tomar uno por el equipo» debería contar a su favor. Haz tu mejor esfuerzo para convertirlos en héroes.

Las decisiones, ya sean sobre tu negocio o tu carrera, suelen ser complejas y, dado el ritmo de cambio en el mundo, se están volviendo más. Sin embargo, si reconoces explícitamente el papel que la incertidumbre y la complejidad de los valores desempeñan en la tarea de dificultar estas decisiones, puedes tomar medidas para asegurarte de que estás tomando las mejores decisiones con la información que tienes, y puedes ayudar a los afectados por tus decisiones a aceptar mejor las consecuencias.


Escrito por
David Maxfield




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