Cómo comunicar una decisión difícil a su equipo

por Joseph Grenny

Seis estrategias para ayudarte a dar malas noticias con compasión.

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Una vez me contrató una gran empresa de telecomunicaciones para impartir un seminario de ocho horas para un grupo de 300 altos directivos. Minutos antes de empezar, el ejecutivo a cargo puso su mano sobre mi hombro y susurró: «Tengo que hacer un anuncio importante antes de que empiece. No debería tardar mucho». Lo pensé poco y continué con mi preparación. Cuando llegó el momento de empezar, dijo: «Amigos, no hay una manera fácil de decirlo, vamos a cancelar dos proyectos importantes, lo que significa que despedirán al 20% de ustedes. Más detalles por venir. Hagamos todo lo que podamos para centrarnos en la sesión del Sr. Grenny de hoy». Y con eso, se retiró apresuradamente por la puerta.

Si bien este no fue el mejor momento de ese líder, la mayoría de nosotros podemos entender la tentación a la que sucumbió. Es natural querer esquivar la dura tarea de compartir malas noticias y hacer frente a las consecuencias. Cuando sea su turno de hacer un anuncio difícil, puede que se dé cuenta de la tentación de hacer una de las siguientes cosas:

• Procrastinación. Al posponer la dolorosa experiencia, anteponemos nuestras propias necesidades a las del equipo. Al hacerlo, les robamos un tiempo precioso para procesar las noticias y explorar cómo pueden y quieren responder.
• Culpa. Cuando compartimos las noticias de una manera que echa toda la culpa a los demás (alegando estar en desacuerdo con quienes han tomado la decisión y somos leales a las personas afectadas negativamente), eludimos nuestra responsabilidad de liderazgo de equilibrar las necesidades de la organización y de nuestro personal.
• Destacamento. Al igual que el ejecutivo de telecomunicaciones, tal vez queramos abreviar nuestra exposición para aquellos cuyas vidas se verán afectadas por la decisión. Anunciamos los hechos sin simpatía y nos preparamos para el dolor que sacan a colación.

Mi experiencia con el ejecutivo de telecomunicaciones dejó una huella indeleble. Cuando, hace unos años, se me ocurrió hacer saber a un equipo de talla mundial que toda su organización se disolvería, me comprometí a gestionar las cosas de otra manera. Me encantaban estas personas. Sabía que la noticia sería sorprendente, decepcionante e incluso hiriente.

En un vuelo para reunirme con el equipo, esbocé un puñado de principios para guiar la dolorosa conversación. No puedo decir que seguirlos haya hecho que la experiencia fuera agradable. Pero puedo decir que lo convirtió en humano. Los seis principios que se describen a continuación me ayudaron a presentar las noticias de una manera responsable (siendo dueño de mi papel en la decisión), honesta (sin pedir disculpas por la lógica de la decisión), afectuosa (apreciando profundamente el trabajo anterior y reconociendo el daño que la decisión podría causar) y paciente (respetando su necesidad de sentir lo que sintiera, durante el tiempo que lo sintiera).

No entierre el plomo.

Algunos piensan que caminar despacio de puntillas hacia la bomba que estamos a punto de lanzar hará que la explosión sea menos perturbadora. No lo hará. Lo único que hacemos es añadir ansiedad a la inevitable conmoción. Si tiene algo difícil que decir, simplemente dígalo. Entonces, póngase manos a la obra para demostrar comprensión y empatía (principios 3 y 4 más abajo).

Empecé el anuncio a nuestro equipo así: «Tras meses de deliberaciones sobre las posibles direcciones futuras de este grupo especial de profesionales, la junta ha tomado la difícil decisión de interrumpir sus operaciones a partir de hoy».

Pausa.

Según lo repentino y las posibles consecuencias de su decisión, es posible que la gente no escuche nada de lo que diga durante unos momentos. No se limite a seguir adelante. Pausa. Deje que respiren. Haga contacto visual con todos los que pueda. Permítales un momento para digerir el titular. Entonces proceda.

Ofrezca comprensión y asuma la responsabilidad, pero no espere un acuerdo.

Tras hacer una pausa, le dije: «Sé que es mucho que asimilar. Sé que esto sorprende a muchos. Me tomaré unos minutos para explicar cómo llegamos a esta decisión. No espero que esté de acuerdo con nuestra conclusión. Pero le debo una explicación de cómo llegamos aquí».

Haga todo lo que pueda para explicar las compensaciones a las que se enfrentaron los líderes y los principios y criterios que guiaron la decisión final. Honre el hecho de que personas razonables puedan estar en desacuerdo. No culpe a los demás por la decisión. Como líder, es agente de la organización y aceptó la responsabilidad de ocupar ese puesto cuando aceptó su puesto.

No deje que su deseo de que le gusten ensombrezca su integridad. Incluso si no participó en la decisión, su deber es presentar fielmente la lógica que los líderes utilizaron para tomar esa decisión. Si no puede hacerlo éticamente, es hora de considerar si puede seguir en ese puesto.

Demuestre empatía.

A continuación, haga el trabajo emocional con cuidado y paciencia. No se apresure. Reconozca plenamente el impacto de la decisión y las emociones que la gente puede sentir. Se equivoca al validar en lugar de minimizar el posible daño.

Entre otras cosas, dije: «No puedo imaginarme un peor momento para anunciar esto, menos de un mes antes de las fiestas. Me rompe el corazón distraerlo de lo que debería ser un momento de paz con amigos y familiares. Lo siento. Mientras deliberábamos sobre el calendario, nos pareció más importante asegurarnos de que los fondos restantes estaban disponibles para ayudarlo con la transición. Si hubiéramos esperado dos meses, habríamos tenido cientos de miles de dólares menos para ayudar».

Termine con franqueza.

Cierre con una invitación a la conversación y al apoyo. No espere una resolución ni aplausos. La gente necesitará tiempo para procesar la decisión. Concéntrese en sus necesidades, no en las suyas. Su lógica puede ser irrefutable, pero las emociones que despertaron tardarán en evolucionar.

Mi conclusión fue: «Pondré tiempo a disposición de cualquiera que quiera aclarar lo que acabo de compartir. También buscaré la forma en que pueda ayudarlo con sus planes futuros».

Demuéstrelo.

Lo único que convencerá a la gente de que es sincero en cuanto a su promesa de apoyo es lo que haga después. He establecido una regla general a la hora de dejar ir a la gente, incluso con una causa, invitarla a almorzar, siempre que sea posible, entre 30 y 60 días después de su partida. Cuando la distancia impide la conexión informal, solicito una reunión virtual individual prolongada. Independientemente de las diferencias que podamos tener sobre lo que pasó, es importante para mí que sepan que me importan como persona. Estos seguimientos han dado lugar a muchas relaciones preciadas, incluso después de las malas noticias.

Momentos como estos son crisoles de su madurez emocional, integridad y compasión. Enfrentarse a ellos con cuidado no solo es lo mínimo que debemos a las personas afectadas por ellos, sino que también es una forma de convertirnos en un mejor líder y en un mejor ser humano.

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