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Cómo compite a tiempo Northern Telecom

En los últimos tres años, en Northern Telecom Inc. hemos arrojado muchos de nuestros sistemas de informes internos y cambiamos radicalmente nuestros sistemas para rastrear la fabricación, la adquisición y el servicio al cliente. Nunca hemos tenido miedo del cambio, pero tampoco lo creemos en el cambio por su propio bien. Hemos renunciado a muchos de nuestros viejos […]
Cómo compite a tiempo Northern Telecom

En los últimos tres años, en Northern Telecom Inc. hemos desechado muchos de nuestros sistemas de informes internos y hemos cambiado radicalmente nuestros sistemas de seguimiento de la fabricación, las aprovisionamiento y el servicio al cliente. Nunca hemos tenido miedo al cambio, pero tampoco creemos en el cambio por sí mismo. Hemos renunciado a muchas de nuestras políticas, prácticas y sistemas antiguos por una razón.

En 1986 descubrimos algo importante sobre nuestra empresa. Descubrimos que todas las cosas que eran vitales para nuestra competitividad a largo plazo tenían algo en común: el tiempo. Todo lo que queríamos hacer para mejorar las operaciones tenía algo que ver con reducir el tiempo de nuestros procesos. Cuanto más profundizamos, más oportunidades veíamos. En última instancia, no solo cambiamos nuestros procesos existentes. Los analizamos de formas totalmente nuevas y rediseñamos toda nuestra organización para que pudiéramos hacer negocios más rápido que nunca.

Puede que no hayamos sido los primeros en descubrir el tiempo como fuente de ventaja competitiva y no somos los primeros en hablar de ello.1 Sin embargo, estamos entre una minoría de empresas que están poniendo en práctica el concepto. Aunque estamos orgullosos de lo que estamos haciendo, nuestra historia no es de autofelicitación. Es un ejemplo. Esperamos que otras empresas aprendan de nosotros y nos sigan en un período de vitalidad industrial y rejuvenecimiento.

Hoy fabricamos productos en aproximadamente la mitad del tiempo que tardaba hace dos o tres años (ver los gráficos adjuntos). El inventario y los gastos generales han disminuido y la calidad ha mejorado. La satisfacción general del cliente ha aumentado constantemente y nos acercamos rápidamente a los ambiciosos objetivos que nos fijamos hace casi cuatro años.

El problema del éxito

Northern Telecom tiene sus raíces hace más de un siglo, de hecho, ocho años después de que Alexander Graham Bell inventara el teléfono. En su larga vida, la empresa ha experimentado muchos períodos de fuerte crecimiento. Pero el período de crecimiento que comenzó a finales de la década de 1970 fue sin duda uno de los más dramáticos. Alrededor de esa época, Northern Telecom introdujo el primer conmutador totalmente digital en el mercado. Todavía estamos en proceso de adaptarnos a los cambios que ha provocado la innovación.

El conmutador digital era muy superior a sus contrapartes electromecánicas, y aunque la preventa de AT&T no autorizó inmediatamente a sus filiales a comprarnos los conmutadores, las compañías telefónicas independientes se los tragaron rápidamente. Aumentaron en 130 nuestras ventas de 1978.% respecto al año anterior. Luego, en 1981, AT&T aprobó los interruptores para sus filiales, liberando una nueva demanda del producto. Y en 1984, cuando se disolvió AT&T por orden gubernamental, las ventas de conmutadores digitales se dispararon. El volumen de ese año fue$ 2,5 mil millones, un aumento de 1.200% de tan solo ocho años antes.

Acogimos con satisfacción el crecimiento, aunque teníamos las manos ocupadas para mantenerlo al día. Agregamos unas 1.500 personas y duplicamos nuestra producción cada año durante tres años consecutivos. No solo queríamos crear una nueva capacidad para alcanzar nuestro éxito, porque eso aumentaría nuestros costos tan rápido como nuestros beneficios. También nos centramos en obtener más productos a través de nuestros procesos de marketing, ingeniería y fabricación existentes. Nos costó mover el producto de una estación a otra más rápido.

En 1985, varios de nuestros competidores habían lanzado sus propios conmutadores totalmente digitales y, por primera vez en ocho años, nuestras ventas comenzaron a disminuir. Ya no teníamos un producto único.

Con todos los grandes actores compitiendo por la cuota de mercado y con la desregulación de la industria de las telecomunicaciones, la presión venía de todos lados. Los clientes querían productos de mayor calidad y cada vez más sofisticados, a bajo costo. Si no satisfacíamos la demanda del mercado, seguramente alguien más lo haría.

Preparados para dar a los clientes lo que querían, lanzamos nuevos productos al mercado en una sucesión cada vez más rápida. Esto planteaba otro problema. Siempre habíamos reducido los costes de producción realizando cambios después de que el nuevo producto estuviera en el mercado. Pero con la proliferación de nuevos productos, estábamos realizando miles de cambios en serie. En 1985, cada sucursal de Northern Telecom realizó, en promedio, un cambio de ingeniería en un producto existente una vez cada dos horas. La mayoría de estos cambios agregaron poco valor real al producto o lo agregaron demasiado tarde, y el coste de estos cambios representó más del 20%.% de nuestros gastos generales de fabricación.

Nos enfrentábamos bien a la presión de reducir costos, introducir nuevos productos, adelantarnos a la competencia y mantener nuestras operaciones funcionando sin problemas, pero no estábamos seguros de estar en el camino correcto para lograr el éxito a largo plazo. Sentimos que nos encontramos en una encrucijada. Habíamos adoptado la filosofía de producción de JIT en algunas de nuestras plantas y consideramos aplicar otras correcciones de gestión que eran populares en ese momento: avances como la fabricación integrada por computadora, la fabricación de flujo rápido, la automatización y la formación cruzada. Pero si bien adoptar estas técnicas por etapas nos ayudaría a afinar los procesos existentes, llegamos a la conclusión de que este camino solo nos daría una ventaja a corto plazo sobre los competidores.

El otro camino era repensar por completo nuestro proceso de fabricación. Este camino era más difícil, pero cuanto más lo pensábamos, más convencidos estábamos de que era la respuesta correcta a la competencia global, al rápido cambio tecnológico y a una vida útil de los productos cada vez más corta.

A principios de 1985, la compañía formó un Consejo de Operaciones, compuesto por altos directivos de operaciones de las divisiones de los Estados Unidos y de las oficinas centrales, con un total de 12 personas. El consejo desarrolló un mandato para llegar a una dirección estratégica general para llevar la fabricación a la década de 1990. Cada división tenía tecnologías de productos similares, pero fabricaba productos diferentes, tenía prioridades diferentes y tenía experiencias diferentes con técnicas como la fabricación justo a tiempo. Al poner en común sus experiencias y perspectivas, la lógica era que los jefes de división pudieran llegar a una estrategia coherente que funcionara para toda la empresa.

El consejo se reúne trimestralmente, por lo general durante un día entero a la vez, para intercambiar ideas e información. Sabiendo que sus recomendaciones se sentirían ampliamente y serían imposibles de implementar sin el apoyo de las organizaciones de línea, los miembros del consejo trataron de desarrollar un consenso en toda la empresa a lo largo del camino. A veces circulaban libros blancos sobre partes de la estrategia que estaban considerando y solicitaban comentarios de una amplia gama de personas de toda la organización. En otras ocasiones, los miembros de la sede se reunían con el miembro del consejo y la dirección de una división para discutir la estrategia. Las reacciones fueron a veces muy fuertes.

Una reunión celebrada por la división Research Triangle Park se prolongó todo el día. Al principio, la mayoría de los gerentes de la división estaban totalmente en contra de una estrategia corporativa; consideraban que su propia estrategia de división era suficiente. Sabían cómo administrar su negocio perfectamente; no necesitaban la ayuda de la sede. La división tenía su propia organización de presentación de productos que fue reconocida como una empresa líder en modelado informático de diseño de nuevos productos. Los gerentes de división temían perder esta organización.

En la reunión, los miembros del consejo revisaron la propuesta línea por línea y, al final, los directores de división habían cambiado de opinión sobre la necesidad de una estrategia corporativa general. Se dieron cuenta de que la sede era solidaria; quería acoplar la estrategia de división con la estrategia corporativa, no eliminar las funciones de división. Research Triangle Park se convirtió en uno de los primeros partidarios de la estrategia. La organización de introducción de nuevos productos de la división comenzó a trabajar al principio del proceso con diseñadores de productos e I+D, y contrató a gerentes de fabricación al inicio del proceso para que comentaran sobre el diseño.

Cómo compite a tiempo Northern Telecom

Qué está haciendo la competencia basada en el tiempo para Northern Telecom

Después de aproximadamente un año de reuniones y «pruebas de campo», el consejo había llegado a algunas conclusiones. Definía tres objetivos estratégicos que la empresa debía cumplir en los próximos cinco años para seguir siendo competitiva. Y estos objetivos no eran opcionales. En primer lugar, Northern Telecom tuvo que aumentar la satisfacción del cliente en al menos un 20%%, medido por la encuesta anual de clientes; en segundo lugar, la empresa tuvo que reducir a la mitad los gastos generales de fabricación como porcentaje de las ventas; y en tercer lugar, tuvo que reducir los días de inventario en 50%. El objetivo fundamental era duplicar la velocidad de producción sin aumentar los gastos generales ni los niveles de inventario, a la vez que se aumentaba sustancialmente la satisfacción del cliente.

El consejo fue más allá de la mera indicación de los objetivos. También respondió a la siguiente pregunta lógica: ¿Qué tiene que hacer la empresa para lograrlas? En primer lugar, Northern Telecom tuvo que acortar el tiempo entre el momento en que un cliente especificó un nuevo producto y el momento en que se instaló. Los miembros del consejo querían que ese tiempo no superara los 12 meses para las mejoras de los productos y 9 meses para las funciones de las aplicaciones. También querían lograr un primer costo maduro (costes iniciales del producto que no superaban el 110).% de su coste final), en lugar de basarse en el procedimiento habitual de reducción continua de costes durante la fabricación del producto. Querían reducir el tiempo del ciclo de fabricación de meses a no más de dos semanas y, en un caso, a menos de ocho horas. También querían que la documentación estuviera lista para cuando se lanzara el producto, lo que significaba someterlo a los mismos controles de proceso, métricas y objetivos que se aplicaban a los productos. Y la calidad debía medirse en función de las expectativas de los clientes.

Cuando el consejo había enumerado las cosas que quería, la alta dirección se dio cuenta de que los miembros ya no estaban hablando de una nueva estrategia de fabricación. Estábamos analizando el proceso total de entrega del producto, que abarcaba todos los aspectos del negocio. Pero lo que más nos intrigó es que todos estos objetivos tenían algo en común: el tiempo.

El principio de los tiempos

De repente quedó muy claro que lo que realmente necesitábamos para satisfacer las necesidades de los clientes era la capacidad de hacer las cosas. más rápido que nunca. Necesitábamos reorientar Northern Telecom hacia una nueva estrategia operativa en la que la prioridad número uno fuera el tiempo. Siempre habíamos preguntado: «¿Cuánto costará entregar un producto de calidad y cuánto tiempo llevará?» Ahora queríamos reformular esa pregunta como «¿Qué tan rápido podemos entregar un producto de calidad y cuánto costará?» Cuando los materiales de producción y la información pasan rápidamente por las operaciones de una empresa, generan menos gastos generales y acumulan menos inventario. Lo que les hace moverse rápidamente son personas altamente capacitadas, un proceso eficiente y una organización en la que todos los sistemas estén alineados para respaldar los elementos del tiempo y la calidad.

Queríamos reorientar la empresa hacia la nueva estrategia y sabíamos que ese tipo de cambio sería generalizado. Pero nos preocupaba que si intentábamos cambiar todos los aspectos del negocio al mismo tiempo, nos sentiríamos abrumados y perdiéramos de vista nuestros objetivos. Decidimos que era mejor separar las distintas partes de nuestra estrategia de operaciones y dejar que cada división implementara las piezas de manera que se adaptaran a sus propias necesidades empresariales. Llamamos a estas partes «programas básicos». Hay seis: introducción y cambio de nuevos productos, prácticas de aprovisionamiento, mejora del proceso de fabricación, planificación y programación de operaciones, costos de entrega de productos y servicio de instalación in situ.

La idea era que cada división eventualmente realizara mejoras basadas en el tiempo en las seis áreas, pero comenzaría con un programa principal en particular, que promovería en toda la empresa como una «división líder». Por ejemplo, la división de Research Triangle Park comenzó con la mejora del proceso de fabricación.

Tras su tercera reunión en el invierno de 1985, el Consejo de Operaciones expuso sus conclusiones por escrito y las distribuyó ampliamente. A pesar de los esfuerzos por desarrollar un sentido de propiedad en toda la organización, varias personas se opusieron al plan. Los gerentes de algunas divisiones, por ejemplo, señalaron ciertos objetivos como demasiado agresivos. Pero el consejo explicó que cada división debería contribuir lo que sea posible a los objetivos de toda la empresa. Si bien los objetivos podrían ser inalcanzables para algunas divisiones, otras divisiones los superarían. Para la empresa en su conjunto, los objetivos eran ambiciosos pero realistas. El punto es que todas las divisiones se mueven en la misma dirección hacia los mismos objetivos.

En la primavera de 1986, comenzamos a implementar los programas principales, empezando por los tres que considerábamos nuestras principales prioridades: mejora del proceso de fabricación, introducción y cambio de nuevos productos y aprovisionamiento. Ahora, tres años después, hemos progresado bastante en estos programas y estamos empezando a implementar los demás.

La mejora de los procesos de fabricación es la que más ha progresado, con 50% de nuestros objetivos quinquenales ya alcanzados. El intervalo de fabricación de un producto ha disminuido de 9 a 2,4 semanas; el de otro, de 16 a 6 semanas; un tercero, de 4,2 a 1,4 semanas.

El primer paso fue implementar un «control de calidad total» o TQC. Los supervisores y operadores de líneas de fabricación están capacitados en control de calidad y están facultados para cerrar la línea cuando detectan un problema. Cuando esto sucede, todo el trabajo se detiene hasta que se resuelve el problema de calidad. La producción se vio afectada al principio del programa, pero el progreso hacia los 100% el objetivo de calidad ha devuelto rápidamente la producción a niveles anteriores y luego a los récords anteriores en cuanto a tiempo, eficiencia y calidad.

Con TQC en la planta de la fábrica, hemos reducido el tamaño del lote de fabricación. En lugar de llevar el inventario de una semana a la línea, dejamos que la línea extraiga material del inventario según sea necesario con un tamaño de lote objetivo de uno.

A medida que dejamos de impulsar el inventario y comenzamos a tirar, trabajamos con nuestros proveedores para mejorar la calidad y la entrega oportuna para poder reducir el inventario. Y, como parte de la filosofía de competencia basada en el tiempo total, llevamos a los clientes a los laboratorios de diseño y las plantas de fabricación y nos aseguramos de que el producto que se está fabricando cumpla con las expectativas de los clientes y les dé satisfacción.

También hemos avanzado mucho en el programa de introducción y cambio de productos. Históricamente, nuestra industria ha requerido largos plazos de entrega para lanzar un nuevo producto al mercado. Al centrarnos en el tiempo, hemos reducido el intervalo de introducción de nuevos productos en algunas divisiones y productos en un 20%%, en otros por más de 50%.

La división que defiende el nuevo programa de introducción y cambio de productos inició el esfuerzo utilizando equipos de productos multifuncionales compuestos por representantes de diversas funciones, desde el diseño hasta la fabricación y el marketing. En el pasado, cada función realizaba su trabajo de forma aislada y en secuencia lineal. I+D desarrolló diseños y construyó prototipos y luego los arrojó «por encima de la pared» a la fabricación. Con el nuevo enfoque, los equipos de producto se reúnen desde el inicio de un producto y continúan reuniéndose hasta su lanzamiento. Dado que los miembros del equipo comparten ideas sobre lo que es comercialmente importante o técnicamente factible o difícil de fabricar mientras el producto está en la mesa de dibujo, las funciones resuelven los problemas de forma más rápida y menos costosa. El coste inicial del producto está más cerca que antes de su coste final.

El primer equipo de producto descubrió que el diseño y el modelado asistidos por ordenador y la transferencia electrónica de diseños permitían a los miembros trabajar juntos sin confundir qué versión de diseño era actual o qué grupo funcional sugería un cambio.

La fluidez del proceso y la drástica disminución del tiempo necesario para realizar un cambio de diseño sorprendieron a todo el mundo y forzaron un cambio inmediato en toda nuestra filosofía de diseño. Para la conferencia anual del Consejo de Operaciones en marzo de 1988, la división campeona simuló un cambio de producto pedido por el cliente y entregó un nuevo diseño, producido realmente en la línea de fabricación, en tan solo siete días. Casi todas las divisiones utilizan equipos de producto al principio del proceso de introducción.

En el área de aprovisionamiento, el objetivo ha sido trabajar más estrechamente con los proveedores para garantizar que los materiales que recibimos cumplan con nuestros estándares de calidad y lleguen a tiempo. La división Research Triangle Park adoptó un sistema para examinar a los proveedores y «certificarlos». Si los proveedores cumplen con los requisitos de la división, extrae los materiales directamente de ellos a la línea de montaje.

Con el fin de reducir drásticamente el número de proveedores de componentes e identificar los mejores, la división estableció unos estándares de certificación muy ambiciosos. Algunos proveedores que no cumplían los criterios realizaron cambios significativos en sus operaciones para recuperar nuestro negocio. Este programa se utiliza prácticamente en toda la empresa. Hemos reducido el número de proveedores de componentes de 9.300 en 1984 a 2.500 en 1988.

La división Research Triangle Park, que produce grandes sistemas digitales de conmutación de oficinas centrales, recibe ahora 84% de sus materiales de proveedores certificados. Ha eliminado su filosofía de doble contratación en favor de las asociaciones con proveedores de una sola fuente. El resultado ha sido un 97% reducción del ciclo de recepción, de tres semanas a cuatro horas; a 49% reducción del personal de inspección entrante, de 47 empleados a 24; y 97% reducción de los problemas de taller causados por material defectuoso. Northern Telecom se beneficia de un menor número de inventarios y menos componentes defectuosos, así como del tiempo dedicado a esperar envíos, inspeccionar materiales y reelaborar productos. La mayoría de nuestras otras divisiones utilizan ahora algún tipo de programa con un éxito similar.

Entre bastidores

Los programas de capacitación, los esquemas de compensación, los métodos de información financiera interna y la cultura corporativa de Northern Telecom habían surgido para apoyar una estrategia basada en el costo. Además, nuestros 22.000 empleados en 13 plantas de fabricación, 14 centros de I+D y numerosas oficinas de marketing, ventas y servicio en todo el país se sintieron cómodos con los sistemas existentes. Después de todo, los negocios habían estado en auge, por lo que no había necesidad evidente de cambiar. Las nociones que amenazaban las lealtades funcionales y divisionales y el orgullo encontraron naturalmente con resistencia.

Para minimizar esa resistencia, centramos nuestra atención en los sistemas que refuerzan la nueva estrategia basada en el tiempo. Sabíamos que, independientemente del valor inherente de los programas principales, no tendrían éxito a menos que la infraestructura organizativa los respaldara.

Nos dirigimos primero al grupo del que más dependíamos para el éxito del programa, nuestros gerentes intermedios. En grupos de 25 personas, asistieron a sesiones educativas de una semana en nuestro centro de formación y desarrollo corporativo para aprender la filosofía detrás de la estrategia y los fundamentos de las operaciones basadas en el tiempo. Durante esa semana, simularon el proceso de entrega de productos y participaron como equipos encargados de introducir nuevos productos en el mercado, para que entendieran cómo se supone que estos equipos deben trabajar bajo la estrategia. Además, invitamos a los clientes a que hicieran evaluaciones francas de nuestro desempeño.

Alrededor de 300 mandos intermedios pasaron por el programa el primer año. A continuación presentamos un curso de dos días adaptado a directivos y profesionales de primer nivel. Un total de 1.000 personas han asistido a estos cursos desde el principio. Esperamos llegar eventualmente a los 8.000 mandos intermedios, supervisores y profesionales.

Un elemento más tangible de nuestra infraestructura corporativa es la tecnología utilizada para intercambiar información. Las operaciones basadas en el tiempo suponen un acceso instantáneo a la información dondequiera que sea necesario. Descubrimos que los sistemas CAD/CAM de nuestras plantas Research Triangle Park y Santa Clara, California, habían adquirido una nueva importancia. Permitían que los trabajadores de producción introdujeran dibujos esquemáticos y de otro tipo en sus pantallas de visualización sin tener que esperar copias impresas, y eliminaron la preocupación de tener la versión más reciente.

Nuestro personal financiero reconoció que nuestros gerentes no tenían las cifras que necesitaban en un entorno basado en el tiempo. Así, en febrero de 1987, nuestros contadores introdujeron un declaración de pérdidas y ganancias para uso interno. El P&L sustituyó la contabilidad de absorción por un sistema basado en gastos que refleja con mayor precisión los factores de coste reales. Mientras que los costos administrativos (recursos humanos, contabilidad y sistemas empresariales) se habían absorbido en gastos generales y se habían asignado de acuerdo con la mano de obra, el costo de material u horas de máquina, el nuevo sistema muestra estos costos como una concepto (line item) en el declaración de pérdidas y ganancias. Al destacar estos gastos, elimina el incentivo para enterrar dichos costos en el inventario. Lo que es más importante, facilita la búsqueda de las fuentes reales de los costes y ejerce presión sobre los gerentes para que solucionen los problemas con prontitud.

También hemos revisado nuestro procedimiento de justificación de capital. Si bien creíamos que era básicamente sensato, decidimos que los períodos de amortización financiera ya no deberían ser el único criterio para la inversión de capital. Ahora los gerentes pueden justificar los proyectos señalando mejoras de calidad y ahorro de tiempo.

Las estructuras de incentivos, por supuesto, transmiten mensajes poderosos. Hemos ajustado el nuestro para fomentar comportamientos que se ajusten a nuestra necesidad de responder rápidamente a los clientes. Una fuerza laboral flexible y con conocimientos es importante para nosotros, por lo que adoptamos un programa de «pago por habilidades» en nuestra planta de Santa Clara. Los trabajadores reciben aumentos salariales por cada nueva tarea que dominan. Las personas que alguna vez realizaron una tarea definida de forma limitada ahora se mueven libremente entre muchas tareas diferentes. Unas 25 categorías laborales se han reducido a 5.

Nuestros resultados preliminares confirman la sabiduría de pasar de un enfoque basado en los costos a un enfoque basado en el tiempo para gestionar nuestro negocio. Nuestra experiencia demuestra que este tipo de cambios marcan la diferencia, y no, creemos, solo para una empresa de alta tecnología, sino para cualquier empresa que esté dispuesta a rehacer su organización.

Mejorar la entrega de productos es un proceso interminable. En 1990, cuando alcancemos nuestro hito de cinco años, volveremos a evaluar nuestra estrategia. Si es necesario, ajustaremos nuestros objetivos y seguiremos avanzando. No hay tiempo para quedarse quieto en un entorno basado en el tiempo.

1. Véase George Stalk, Jr., «El tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva», HBR julio-agosto de 1988, pág. 41.


Escrito por
Roy Merrills




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