Cómo competir en industrias estancadas

A medida que más y más industrias disminuyen o aumentan con modesta, la necesidad de gerentes competentes en las industrias estancadas crecerá. En lugar de seguir el asesoramiento a menudo escuchado para cosechar tales empresas, los gerentes deben comprender las características de sus mercados y crear una estrategia en consecuencia. Sobre la base de su estudio de una serie de industrias en declive, estos [...]

Cómo competir en industrias estancadas

A medida que cada vez más industrias disminuyen o aumentan modestamente, la necesidad de gestores competentes en industrias estancadas crecerá. En lugar de seguir los consejos que se escuchan a menudo para captar tales negocios, los gerentes deben comprender las características de sus mercados y crear una estrategia en consecuencia. Basándose en su estudio de una serie de industrias en declive, estos autores identifican algunas características coherentes en las empresas que han competido con éxito.

De 1950 a 1973, la economía estadounidense disfrutó de una prosperidad sin precedentes. El producto nacional bruto y la renta disponible per cápita, medidos en términos reales, crecieron a tasas anuales de 3,7% y 2.4%, respectivamente. Entre las muchas consecuencias de este crecimiento ha estado la actitud de los directivos de que el crecimiento es beneficioso y continuará y la suposición de que los directivos más talentosos y agresivos deberían liderar divisiones en rápido crecimiento. Las divisiones que crecen o disminuyeron lentamente se han dejado en manos de los gerentes menos agresivos o exagerados.

Tales actitudes y suposiciones pueden haber tenido sentido cuando el crecimiento parecía ilimitado. Sin embargo, desde 1973, el crecimiento económico se ha desacelerado, y el PNB real ha subido en tan solo 2,3% por año y el ingreso disponible per cápita real que aumenta en tan solo 1,7% al año. Y la limitada oferta de recursos naturales ha llevado a la mayoría de los observadores económicos a pronosticar un período prolongado de crecimiento más lento. Por lo tanto, en el futuro, más industrias experimentarán descensos o solo aumentos modestos en la demanda de sus productos. Esta situación creará una enorme necesidad de gerentes que puedan dirigir eficazmente las empresas que compiten en industrias estancadas.

A pesar de la creciente necesidad de una gestión competente en industrias estancadas, se ha investigado poco sobre qué estrategias tienen más sentido en tales industrias. La teoría existente ofrece pocos consejos sólidos. En cambio, ofrece las recomendaciones de que las empresas despojen estos negocios o los «cosechen» como «vacas de efectivo». Desafortunadamente, la cosecha a menudo puede convertirse en sinónimo de abandono. Además, la dificultad de encontrar un comprador a menudo imposibilita la desinversión y la liquidación suele ser poco práctica. Un experimentado director de división comentó el problema de la siguiente manera:

«Recientemente, nuestro personal de planificación corporativa estudió nuestra división y determinó que debíamos abandonar ciertas líneas de productos porque estaban en mercados difíciles y de crecimiento lento. Pero no es tan fácil. Sin esas ventas, ya no estaríamos cubriendo los gastos generales de nuestra planta y la mayoría de nuestros otros productos no serían rentables».

En nuestro estudio de posibles enfoques para competir en industrias estancadas, definimos primero las industrias estancadas como aquellas cuya demanda unitaria total durante un período de diez años había disminuido o aumentado a menos de la mitad del PIB real. Después de identificar 12 industrias que cumplían nuestros criterios, examinamos detenidamente aquellas empresas que tuvieron éxito o fracasaron notablemente para determinar qué estrategias competitivas tenían más probabilidades de tener éxito o fracasar en dichas industrias. Finalmente, a través de entrevistas con directivos de muchas de estas empresas, pudimos comprender mejor los problemas administrativos de la gestión de una industria estancada.

Nuestra investigación muestra que es posible competir con éxito y obtener altos rendimientos en estas industrias. Más concretamente, revela algunas características importantes de las estrategias de las empresas exitosas. Igualmente importante, nuestro trabajo también indica que la forma en que la alta dirección interactúa y administra sus negocios estancados a menudo tiene un impacto sustancial en su desempeño.

Realidades duras

Antes de pasar a las estrategias más prometedoras, es necesario examinar las difíciles realidades de la vida en un mercado estancado. La apreciación de estas realidades es fundamental porque, como veremos, las estrategias que van en contra de ellas casi siempre fracasan, mientras que las estrategias exitosas son coherentes con las condiciones del mercado.

Quizás la realidad más difícil de aceptar es que el rápido crecimiento probablemente no vuelva a una industria estancada. Considera la industria del café. Entre 1960 y 1975, el consumo total de café cayó 3,2% . Es cierto que en algunos años la demanda ha aumentado y en otros los aumentos de precios han provocado descensos pronunciados. Sin embargo, durante un largo período de tiempo, la tendencia general ha sido un lento descenso. El hecho de que el consumo por persona haya caído aún más rápidamente sugiere que esta tendencia continuará.

El punto es importante. En una industria en declive o en crecimiento lento, puede haber algunos años en que la demanda sea boyante. Pero es esencial que los gerentes no dejen que las ilusiones coloreen sus puntos de vista. En cambio, deben evaluar con precisión las perspectivas a largo plazo y enfrentar los problemas de competir en un mercado estancado. La aceptación por parte de la gerencia de la realidad de una demanda lenta continua es un requisito previo para desarrollar estrategias exitosas.

Por ejemplo, en una empresa que visitamos, nos hablaron de la inestable relación entre la oficina corporativa y una división que competía en un mercado en declive. La administración corporativa no estaba satisfecha con el desempeño de la división, mientras que la división estaba molesta porque ninguna de sus solicitudes de capital había sido aprobada en los últimos cuatro años. Un examen más detenido reveló que, aunque la alta dirección no quería asignar recursos adicionales a la división, seguía presionando a la división para que creciera. La respuesta de la división fue desarrollar planes de crecimiento que requieran inversión de capital adicional.

Cuando tanto la dirección de la división como la corporativa se enfrentaron a la realidad de la demanda decreciente en una serie de reuniones de establecimiento de estrategias, el problema finalmente se resolvió. A continuación, la división adoptó un conjunto de objetivos coherentes con sus oportunidades de mercado, y la dirección corporativa comenzó a medir el desempeño de las divisiones sobre la base del flujo de caja y el rendimiento de la inversión.

La siguiente realidad desagradable es que la competencia suele ser más intensa en los mercados estancados que en los que crecen rápidamente.1 Una empresa puede aumentar sustancialmente sus ventas en un sector en rápido crecimiento sin quitarle cuota de mercado a sus competidores. De hecho, a menudo se necesitan todos los recursos administrativos y financieros de una empresa para satisfacer la creciente demanda. El principal problema es la expansión, no la competencia. Sin embargo, cuando el crecimiento de la industria se ralentiza, el crecimiento de la empresa solo puede lograrse a expensas de otros, y la competencia aumenta.

A medida que se intensifica la competencia, el número de empresas que compiten en el sector suele disminuir y las cuotas de mercado de las empresas más grandes aumentan. Por ejemplo, en la industria de los puros, donde la demanda unitaria ha disminuido en un 5%% al año durante 15 años, el número de fabricantes disminuyó de 283 en 1958 a 132 en 1972. En la industria del café, no solo ha disminuido el número de empresas, sino que las cuotas de mercado combinadas de las tres mayores corporaciones han aumentado de 47% en 1960 a 67% en 1976.

Una realidad final, que a menudo se pasa por alto, es que los cambios en los productos, la tecnología, el proceso de producción y la distribución siguen produciéndose en industrias estancadas. De hecho, la investigación de William J. Abernathy y James M. Utterback ha demostrado que algunas innovaciones, sobre todo en el proceso de fabricación, tienden a producirse con mayor frecuencia a medida que el mercado madura.2 Por ejemplo, las mejoras en los equipos de formación de cigarros han cambiado la industria de un negocio «artesano» a uno automatizado. Como veremos más adelante, las mejoras de los japoneses en el proceso de fabricación de motocicletas hicieron posible el desarrollo del mercado de las motocicletas recreativas. La demanda estancada, por lo tanto, no impide cambios significativos.

No reconocer estas realidades puede llevar a estrategias competitivas que parecen lógicas pero que rara vez tienen éxito. Es más probable que esto ocurra cuando las ventas estancadas se consideran «un problema de marketing» en lugar de como un hecho de la vida. En lugar de aumentar la demanda total, las soluciones de marketing típicas, como la proliferación de marcas y la publicidad intensa, suelen dar lugar a una mayor inversión en inventario, mayores costos de fabricación y menor rentabilidad. Otras investigaciones han demostrado que, aunque el aumento de la publicidad tiende a beneficiar a las empresas en sus fases de introducción o crecimiento, rara vez resulta útil para las empresas en declive.3

Estrategias para el éxito

Dadas estas realidades, ¿hay algún enfoque que no solo evite la posibilidad de extinción sino que también ofrezca esperanzas de un retorno razonable de la inversión en industrias estancadas? Nuestra investigación descubrió tres características comunes de las estrategias de las empresas que han tenido éxito en industrias estancadas: identifican, crean y explotan segmentos de crecimiento dentro de sus industrias; hacen hincapié en la calidad del producto y la mejora innovadora de los productos; y de forma sistemática y coherente mejorar la eficiencia de sus sistemas de producción y distribución.

Segmentos de crecimiento

Quizás la mejor manera de evitar algunas de las desagradables realidades de una industria estancada es concentrarse en los segmentos de crecimiento. Un ejemplo clásico es la estrategia seguida por General Cinema Corporation.

En los últimos 30 años, el número de cines de cine en Estados Unidos ha disminuido en casi 20%. Ya en 1946, las entradas al cine representaban $ 1 de cada$ 5 gastados en artículos recreativos frente a$ 1 de cada$ 40 hoy. Durante este largo período de declive y estancamiento, un segmento del mercado, el teatro del centro comercial, ha crecido a un ritmo impresionante. Y General Cinema Corporation ha sido líder en reconocer esta oportunidad y concentrar sus recursos en este segmento de crecimiento. Hoy en día General Cinema cuenta con unos 700 teatros de centros comerciales, generalmente con varios auditorios (cines I y II). En una industria total en declive, General Cinema ha podido mantener aumentos medios de ganancias superiores al 20%% durante los últimos 10 años y un rendimiento del patrimonio neto del 20%%.

Por supuesto, se puede argumentar que, al competir en segmentos de crecimiento, una empresa simplemente ha descubierto cómo evitar competir en una industria estancada. Y este es precisamente el punto. Elegir en qué empresa competir es el meollo del problema de formulación de estrategias, y los mejores estrategas dedican mucho tiempo a analizar sus industrias en un esfuerzo por identificar segmentos emergentes o de crecimiento. Es cierto que hay algunas industrias para las que es prácticamente imposible identificar segmentos de crecimiento, pero en la mayoría de las industrias existen oportunidades. Como presidente de un$ 300 millones de empresas especializadas en papel y productos químicos nos dijeron recientemente: «Hay un segmento de alto crecimiento en todas las industrias que se te ocurra».

Otro ejemplo ilustra cómo el pensamiento imaginativo puede descubrir oportunidades de crecimiento, incluso en una industria de bienes de capital lenta. Desde el embargo petrolero árabe en 1973, la demanda de energía eléctrica en Estados Unidos apenas ha aumentado, lo que ha llevado a una importante reducción de los pedidos de nuevos equipos de generación de energía. Power Systems Company de Westinghouse Electric no ha podido evitar esta escasura de nuevos pedidos, pero ha compensado la pérdida de ventas ampliando su negocio de servicios.4 A medida que los clientes han pospuesto o cancelado nuevas compras, la demanda de trabajos de reparación y mantenimiento ha aumentado. Westinghouse no solo está satisfaciendo esta demanda, sino que también está desarrollando activamente nuevos productos y conceptos que deberían permitir a la empresa explotar este segmento de crecimiento.

Por ejemplo, se están desarrollando piezas de repuesto que mejoran la eficiencia de los sistemas existentes, y un taller mecánico portátil de precisión permite a los técnicos mecanizar rotores pesados en el lugar. Como resultado de estos esfuerzos, durante los últimos seis años el volumen de servicio se ha triplicado, lo que ha permitido a Power Systems Company mostrar ganancias constantes en ventas y ganancias.

Dado que la identificación de segmentos de crecimiento suele requerir un conocimiento y una creatividad considerables, es difícil prescribir un conjunto de procedimientos que conduzcan a su identificación. Sin embargo, es probable que exista una forma de pensar en una industria que debería ayudar a identificar los segmentos de crecimiento. La clave es reconocer que, tras un examen detenido, la mayoría de las industrias están compuestas por numerosos segmentos y subsegmentos. Y estos pueden definirse en una variedad de dimensiones: grupo de clientes, precio, características del producto, uso del producto, geografía, servicio y tecnología.

Sin embargo, no basta con enumerar y pensar en los segmentos, ya que también se requieren desgloses detallados de las estadísticas del sector a lo largo de las dimensiones pertinentes. Esta información rara vez está disponible públicamente y requiere una inversión en investigación para recopilarla y analizarla. Por ejemplo, solo considerar la agrupación de clientes, simplemente obtener un desglose por edad, sexo, ubicación geográfica, situación económica y motivación de compra puede suponer un esfuerzo considerable. En algunas de las empresas que visitamos, no era raro que uno o dos empleados trabajaran a tiempo completo en la recopilación y el análisis de dichos datos. Por lo tanto, es mucho más probable que una dirección creativa que esté dispuesta a ver sus sectores estancados como compuestos por segmentos más pequeños y a recopilar y analizar datos detallados del sector identifique segmentos con potencial de crecimiento.

Innovación y calidad

Otra característica de las estrategias exitosas en industrias estancadas es la búsqueda de productos innovadores de alta calidad. Estos productos permiten a la empresa evitar parte de la competencia de precios que a menudo tipifica el estancamiento de los mercados. Las innovaciones de productos tienen la ventaja adicional de ser difíciles y costosas de imitar para los competidores.

Un ejemplo de producto innovador de alta calidad es el café instantáneo liofilizado de General Foods, que ofrece un café instantáneo de mejor sabor. Durante casi diez años, ha crecido rápidamente y ha alcanzado el margen más alto de todos los productos de café. La tecnología de liofilización también es más cara que las tecnologías tradicionales. La mayoría de los productores de café, con la notable excepción de Nestlé, no han querido o no han podido invertir ni en la investigación ni en el equipo de capital necesario para competir en este segmento. Por lo tanto, esta innovación ha proporcionado márgenes elevados en un segmento con pocos competidores.

Otra evidencia de que la alta calidad y la innovación son particularmente importantes en industrias estancadas proviene del análisis de las 1.000 empresas de la base de datos PIMS (impacto en los beneficios de las estrategias de mercado).5 Para todas estas empresas, una mayor calidad de los productos se asocia con un mayor retorno de la inversión, pero la relación parece ser más significativa en mercados estancados (véase el Gráfico I). También son llamativas las relaciones entre el ROI, el crecimiento del mercado y los gastos en investigación y desarrollo (véase el Gráfico II). Para los mercados de crecimiento moderado y rápido, los datos del PIMS indican que el aumento del gasto en I+D no beneficia al ROI. Sin embargo, en los mercados estancados, las altas tasas de gasto en I+D se correlacionan con un mayor retorno de la inversión.

Cómo competir en industrias estancadas

Anexo I Retorno de la inversión en función del crecimiento del mercado y la calidad del producto (en porcentajes) Fuente: Basado en los datos de las empresas del PIMS en The Limited Information Report, distribuido por el Instituto Estratégico (Cambridge, Mass., 1977), pág. 16.

Cómo competir en industrias estancadas

Anexo II Retorno de la inversión en función del crecimiento del mercado y de los gastos en investigación y desarrollo (en porcentajes) Fuente: Basado en datos de empresas PIMS en The Limited Information Report, distribuido por el Instituto de Planificación Estratégica (Cambridge, Mass., 1977), pág. 16.

La asociación entre el retorno de la inversión y el gasto en I+D en industrias estancadas puede indicar que, además de los beneficios de una importante innovación de nuevos productos, en muchos casos también se ve recompensado por niveles de gasto en investigación que producen un flujo constante de productos de mayor calidad. El vicepresidente del grupo a cargo de las divisiones de sujetadores de una gran corporación explicó:

«Nuestro negocio está maduro y, en algunas divisiones, la demanda de unidades está disminuyendo. Pero debido a la naturaleza de nuestro negocio y a nuestros propios esfuerzos, cada año 20% de nuestros productos son nuevos diseñados para los nuevos modelos de electrodomésticos, ropa, industria automotriz,. Por lo tanto, sería peligroso reducir nuestro gasto en I+D. Al diseñar nuevos productos innovadores no solo mantenemos nuestro volumen sino que también evitamos competir en productos básicos».

Uno de los resultados de esta estrategia fue que el rendimiento de los activos del grupo fastener fue uno de los más altos de la corporación.

Eficiencias operativas

Otra característica del éxito de las empresas estancadas de la industria que estudiamos fue su atención constante a la reducción de costes. La forma más común de reducir los costes parece ser mejorar el proceso de fabricación. A menudo, estas mejoras se derivan de la atención constante y sistemática a la eficiencia. Por ejemplo, Samuel Hollander ha demostrado que más de la mitad de la reducción de los costos del rayón en Du Pont se debe a mejoras graduales y no a grandes inversiones y programas.6

Un ejemplo dramático del poder de las innovaciones de procesos es el enfoque japonés de la industria de las motocicletas. Durante la década de 1950, la demanda de motocicletas disminuyó a medida que menos personas las usaban como medio de transporte principal. En lugar de salir de esta industria enfermiza, los principales fabricantes japoneses se embarcaron en un ambicioso programa para reducir sus costes y concentrarse en motocicletas más pequeñas (menos de 750 cc). El alto grado de especialización y automatización ha sido el sello distintivo del enfoque. Una planta Honda, por ejemplo, solo fabrica motores. Tanto Suzuki como Yamaha tienen plantas dedicadas casi en su totalidad a la fabricación de máquinas herramienta especializadas. A medida que los japoneses redujeron sus costos y rompieron las barreras de precios, pudieron crear un nuevo segmento de crecimiento en la industria: la bicicleta recreativa.

Aunque las mejoras en el proceso de fabricación son la forma más común de reducir los costes, se pueden lograr otras eficiencias. Por ejemplo, la consolidación ordenada y planificada de las instalaciones de producción puede tener un impacto dramático en el retorno de la inversión. En el grupo de sujetadores mencionado anteriormente, el ROI de una división fue inferior a 10%. La consolidación de sus instalaciones de fabricación con las de otras divisiones ha ayudado a elevar su ROI al 35%%.

Sin embargo, lo importante no es solo que las consolidaciones de las instalaciones generan mayores tasas de rentabilidad; también es que, al aceptar la realidad del estancamiento de la demanda, la dirección puede planificar la consolidación ordenada de las instalaciones de fabricación. Por ejemplo, el gerente de división de una empresa que suministra materiales a fabricantes de calzado estadounidenses determinó que en un período de tres años desaparecería su necesidad de dos plantas de fabricación. Utilizó este tiempo para identificar otra división de la empresa que necesitaba capacidad de fabricación. El cambio de una operación de dos a una sola fábrica ha permitido a la división operar con altos niveles de eficiencia y el cambio se implementó con un mínimo de interrupciones.

Una forma final de eficiencia operativa es posible gracias a una distribución amplia y eficiente, lo que es especialmente importante en industrias estancadas que requieren grandes volúmenes para operaciones de fabricación eficientes. Por ejemplo, el negocio de electrodomésticos de Whirlpool se concentra en los segmentos de lavadoras, secadoras y refrigeradores estancados. Para garantizar el volumen necesario para fabricar a escala eficiente, Whirlpool ha utilizado Sears como punto de distribución para 60% de su producción. De hecho, el etiquetado privado es una forma común de lograr una distribución amplia y eficiente en industrias estancadas.

Cabe destacar que las tres características que hemos identificado de las estrategias de las empresas exitosas a menudo se refuerzan mutuamente. Tanto en la industria de las motocicletas como en la de los electrodomésticos, la atención a la eficiencia operativa llevó a concentrarse en los segmentos de crecimiento. Y en la industria de las motocicletas, las motos recreativas más pequeñas y baratas fueron mejoras de productos de alta calidad. Es evidente que las empresas exitosas difieren en el grado en que enfatizan las tres estrategias, pero la mayoría de ellas explotan elementos de cada una.

Función de la alta dirección

Cuando comenzamos este estudio, nuestro objetivo era identificar las características de las estrategias exitosas para competir en industrias estancadas. Sin embargo, al hablar con los directivos de estas empresas, se hizo evidente rápidamente que la naturaleza de la participación de la alta dirección y la elección de los gerentes generales para estas empresas también eran determinantes fundamentales de su éxito.

En la mayoría de las grandes corporaciones diversificadas, está más allá del alcance de la gestión corporativa establecer una estrategia para las unidades de negocio individuales. Sin embargo, los altos directivos influyen en la estrategia de la unidad de negocio a través del sistema de informes, el sistema de compensación, el sistema de planificación, los arreglos organizativos y la selección de personal Obviamente, los gerentes corporativos intentan establecer sistemas y un contexto organizativo que faciliten los esfuerzos de las unidades de negocio para competir con éxito. Para las unidades de negocio que compiten en industrias estancadas, los gerentes a nivel corporativo pueden lograrlo si no etiquetan el estado de estas unidades de negocio, no ordenan estrategias de «ordeño» y asignan gerentes generales talentosos para dirigir estas empresas.

Evitar las etiquetas

A lo largo de este artículo, hemos señalado los beneficios de aceptar y lidiar con la desaceleración de las ventas como una realidad de la vida. Aunque es esencial que la alta dirección tenga en cuenta esta realidad a la hora de desarrollar planes de negocio, también es importante no asignar etiquetas peyorativas a estas empresas.

Una etiqueta que a veces se usa para las empresas de bajo crecimiento es «perro». Esta caracterización puede tener un efecto debilitante en la moral dentro de la división, y sugiere que no se debe prestar mucha atención a estas empresas. Pero, como hemos visto, la competencia en industrias estancadas suele ser intensa y el éxito depende de estrategias creativas y de una implementación calificada. Un vicepresidente de grupo de una gran empresa industrial explicó sus experiencias de la siguiente manera:

«Dos de las divisiones que me informan pertenecen a industrias muy lentas. En un caso, hemos podido desarrollar estrategias más originales, hacer que todos los empleados se hayan puesto en marcha y estamos logrando un buen rendimiento. Pero he tenido que luchar para evitar que los planificadores corporativos den su visión de la situación. En la otra división, la noción de que tienen un perro se ha dejado impregnar desde arriba. Creo que hay algunas cosas originales que podríamos hacer allí, pero es imposible que alguien de la división se entusiasme mucho para probar algo nuevo. Con el tiempo, probablemente venderemos o liquidaremos la división».

El punto es sencillo. Los altos directivos tienen la responsabilidad de asegurarse de que la unidad de negocio acepta como hecho la demanda estancada de la industria. Pero, como hemos demostrado, el estancamiento no significa que no existan formas exitosas de competir. Es más probable que se adopten estrategias exitosas cuando la condición de estancamiento se acepta como un hecho de la vida en lugar de etiquetarla como una condición temida.

Evitar el ordeño

Otra respuesta inapropiada de la alta dirección es exigir a estas empresas que adopten estrategias de ordeño o cosecha automáticamente. El defecto abrumador de estas estrategias es que están orientadas internamente, ignoran los eventos del entorno externo y suponen una falta de cambio dentro de la industria. Esta actitud se refleja a menudo en los intentos de sacar dinero a las empresas y, por lo tanto, minimizar las inversiones en investigación e ingeniería. Desafortunadamente, a menudo hay una delgada línea entre administrar un negocio de esta manera como vaca de dinero y abandonarlo.

Cuando Alcoa y Reynolds Aluminum desarrollaron un proceso para producir latas de dos piezas, su intención era poner el proceso a disposición de los fabricantes de latas para aumentar sus ventas de materias primas. Sin embargo, los dos mayores productores de latas, American Can y Continental Group, se mostraron reacios a asumir los costos de los cambios de línea en un momento en que se diversificaban hacia negocios en crecimiento y dejaban de hacer hincapié en sus operaciones de latas de lento crecimiento.

El resultado fue que Alcoa y Reynolds comenzaron a construir sus propias líneas de latas y que dos productores más pequeños, National Can y Crown Cork & Seal, también invirtieron mucho en nuevas líneas de latas de dos piezas. Debido a que las nuevas latas han demostrado ser muy populares y ofrecen importantes beneficios de fabricación, las empresas que estaban dispuestas a invertir en el nuevo proceso han ganado cuota de mercado a expensas de sus competidores más grandes, que asumieron una situación estática y estaban cosechando sus negocios de fabricación de latas.

Las sanciones por adoptar estrategias de ordeño que supongan una situación competitiva y tecnológica estática pueden ser severas. El director de planificación corporativa de una de las empresas más diversificadas que visitamos nos explicó:

«Si una de nuestras divisiones de alto crecimiento falla o se retrasa en una innovación, no es tan grave, porque dentro de unos meses tendrá otra oportunidad de ser la primera en el próximo conjunto de innovaciones. Pero en las divisiones que crecen lentamente, el cambio es menos frecuente. Y si te pierdes un cambio, es posible que el próximo no llegue hasta dentro de cinco a diez años. En ese momento, podrías estar fuera del negocio».

Es cierto que muchas empresas exitosas que compiten en industrias estancadas generan más dinero del que consumen y, en este sentido, podrían considerarse vacas de efectivo. Sin embargo, existe una distinción importante entre generar flujos de caja positivos como resultado de acciones estratégicas destinadas a mejorar la posición competitiva de una empresa y hacer que los flujos de caja positivos sean el principal objetivo de una empresa.

En el primer enfoque, una empresa desarrolla su estrategia tras evaluar las condiciones y los cambios en el entorno externo y los relaciona con la competencia interna. Una vez que la gerencia formula una estrategia, aplica pruebas financieras como el ROI, el flujo de caja o la tasa de crecimiento y toma la decisión de adoptar la estrategia propuesta. Por el contrario, el enfoque del ordeño conduce a una estrategia coherente con un determinado conjunto de flujos de caja. En nuestra opinión, es mucho menos probable que este enfoque produzca estrategias creativas que tengan éxito durante un largo período de tiempo.

Escoger gerentes

Anteriormente en este artículo, notamos la tendencia histórica de la mayoría de los altos directivos a asignar a sus gerentes más talentosos y agresivos a sus divisiones de rápido crecimiento, dejando sus divisiones estancadas a los gerentes menos agresivos y competentes. Teniendo en cuenta que la competencia en industrias estancadas suele ser más intensa que en situaciones de crecimiento, es fácil ver los problemas que surgen cuando se asignan gerentes menos competentes a estas empresas.

Por lo tanto, elegir los gerentes generales adecuados para las empresas de bajo crecimiento es un gran desafío. Por ejemplo, es probable que seleccionar «hombres de marketing» que solo se centren en aumentar las ventas lleve a estrategias inapropiadas en estas industrias. Nuestra observación ha sido que es crucial que se asigne a un gerente general experimentado la dirección de uno de estos negocios y que sus futuras promociones estén vinculadas al éxito con estas divisiones. Explicó un vicepresidente de grupo de una empresa industrial.

«Intento asignar estas empresas [estancadas] a personas que están preparadas para su segundo o tercer puesto de dirección general. Estas son posiciones realmente buenas para poner a prueba la flexibilidad de estas personas. Además, creo que al asignar gente talentosa obtenemos una ventaja sobre nuestros competidores que pueden estar minimizando a estos negocios».

Por supuesto, elegir buenas personas se convierte en un gesto hueco si no está respaldado por bonificaciones y promociones para un rendimiento sobresaliente. Y aquí es importante recordar que el éxito no suele manifestarse en altas tasas de crecimiento de las ventas sino en altos niveles de ROI. Nada indica más claramente las expectativas de la alta dirección que la promoción de los gerentes generales que han competido con éxito en un mercado estancado.

En resumen

Hemos intentado abordar uno de los problemas estratégicos más difíciles a los que se enfrentan los directivos, un problema que creemos que va a proliferar en el futuro. A pesar de nuestras recomendaciones sobre estrategias exitosas y la participación de la dirección, debería ser evidente que competir en estas industrias siempre será difícil. Entonces podemos preguntarnos: ¿Por qué molestarse? ¿Por qué no diversificarse en negocios de mayor crecimiento y simplemente vender negocios de bajo crecimiento?

Al responder a estas preguntas, es importante reconocer que, desde la perspectiva corporativa, la diversificación suele ser una forma eficaz de abordar estos problemas. De hecho, una de las principales funciones de la alta dirección de una empresa diversificada es garantizar que los negocios en crecimiento se mantengan dentro de la corporación. Pero es una empresa rara que compite solo en industrias de rápido crecimiento. Por lo tanto, las corporaciones deben abordar eventualmente los problemas de competir en industrias más lentas.

Hay otras razones por las que la diversificación no es una panacea para los problemas de competir en industrias estancadas. En algunas empresas, estas empresas son simplemente demasiado grandes para ser eliminadas o liquidadas. Por ejemplo, aunque la industria del café está en declive, General Foods sigue obteniendo 40% de sus ventas y un tercio de sus ganancias de su negocio de café. No tiene más remedio que competir vigorosa y eficazmente en la industria del café.

En otras circunstancias, la desinversión es sencillamente imposible. ¿Quién querría comprar uno de estos negocios? Por lo tanto, en muchos casos, la dirección no puede evitar los problemas de competir en industrias estancadas. De hecho, como hemos señalado anteriormente, aceptar y tratar directamente el problema suele ser el primer paso para adoptar e implementar una estrategia exitosa.

El siguiente paso es elegir una estrategia y mantenerla. En varias de las situaciones que estudiamos, la gestión divisional seguía vacilando entre una amplia gama de estrategias. La dirección de un mes propuso una serie de ampliaciones de la línea de productos, mientras que el mes siguiente simplificar la distribución sería la moda. Esta falta de coherencia no solo hace perder un tiempo valioso y no produce resultados para la división, sino que también confunde a los gerentes corporativos que intentan comprender y ayudar a las divisiones.

Competir en industrias estancadas requiere la adopción de estrategias claras que enfaticen los segmentos de crecimiento, los productos innovadores y la eficiencia de la producción. Al mismo tiempo, los altos directivos deben evitar la tendencia a etiquetar a estas empresas de forma peyorativa, exigirles que implementen estrategias de recolección y asignarlas a gerentes débiles.

Cuando se siguen estas pautas, competir en estas industrias puede ser rentable y el crecimiento lento puede convertirse en un aliado. A medida que los competidores tropiezan con las dificultades siempre presentes, se crea una gran oportunidad para las empresas que están dispuestas a competir de forma agresiva e imaginativa. Para ellos, la competencia en estas industrias no es nada aburrida; más bien, es emocionante y rentable.

1. Véase Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

2. Véase James M. Utterback y William J. Abernathy, «Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos», omega, 3, no. 6 (1975), pág. 639.

3. Véase Paul W. Farris y Robert D. Buzzell, Relaciones entre los cambios en los gastos de publicidad y promoción industrial y los cambios en la cuota de mercado, Documento de trabajo Nº 76—119 del Instituto de Ciencias de la Comercialización (Cambridge, Massachusetts, diciembre de 1976).

4. Consulte «Más fabricantes están vendiendo servicios para aumentar las devoluciones y suavizar los ciclos», Wall Street Journal, 26 de diciembre de 1978, p. 24.

5. Para una descripción más completa del proyecto PIMS, véase Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Cuota de mercado: una clave para la rentabilidad», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

6. Véase William J. Abernathy y James M. Utterback, «Patrones de innovación industrial», Revisión de tecnología, Junio-julio de 1978, p. 3.

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