Cómo Compass realiza proyectos complejos a tiempo

La asignación de un “único punto de responsabilidad” puede ser un GameChanger.
Como a Bússola obtém projetos complexos feitos a tempo
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Cada organización necesita un sistema fiable de rendición de cuentas que ayude a garantizar que los equipos completen proyectos y cumplan los objetivos de manera oportuna. En esta pieza, el autor Robert Reffkin, fundador y CEO de Compass, presenta el sistema que implementó en su empresa. Lo llama el enfoque de Punto Único de Responsabilidad (SPOA).


Todo el mundo quiere hacer más en menos tiempo. Sin embargo, cuando la gente colabora, a menudo se enfrenta a una serie de problemas comunes: Confusión sobre quién es responsable de qué; fricción entre equipos o departamentos; un único obstáculo que detiene el progreso por completo.

En Compass, la compañía de tecnología inmobiliaria que dirijo y que ahora es la mayor corretaje independiente del país, hemos implementado con éxito una práctica llamada «SPOA» (Punto único de rendición de cuentas) para abordar directamente estos desafíos.

Es una idea engañosamente sencilla y sorprendentemente poderosa. Para ayudarle a poner en práctica el rol de SPOA en su organización, permítanme primero compartir de dónde viene el concepto y cómo es distinto de otras estructuras de rendición de cuentas bien conocidas.

Cuando me di cuenta de que teníamos un problema

A medida que Compass pasó de una docena de empleados en una ciudad a decenas de miles de agentes inmobiliarios y empleados que atienden a más de 300 ciudades de los Estados Unidos, noté que la gente pasaba más tiempo descubriendo qué trabajar por hacer y menos tiempo haciendo realmente trabajo que dio resultados. La empresa se había multiplicado en complejidad, los empleados se especializaron cada vez más y la mayoría de los proyectos requería la participación de varios departamentos con múltiples prioridades. Como resultado, nuestro ritmo y nuestro progreso se habían ralentizado, pero me llevó un poco entender exactamente. por qué.

Nuestro mayor obstáculo me quedó claro durante una conversación rutinaria con dos colegas de nuestros equipos jurídicos y financieros. Estábamos negociando una asociación con otra empresa y pedí información actualizada sobre los términos del acuerdo. Ya había preguntado varias veces por correo electrónico pero no había recibido una respuesta clara. Así que cuando los tres tuvimos la oportunidad de entrar juntos en una habitación, pregunté directamente: «¿Qué pasa? ¿Ya hemos finalizado los términos del acuerdo?»

Uno de ellos dijo: «Vamos a ir y venir con el otro lado, pero esperamos tener una respuesta pronto».

Frustrado por la falta de detalles, dije: «¿Quiénes somos ‘nosotros’? No lo entiendo quién está haciendo qué. Específicamente».

Hubo un breve silencio. Resultó que cada uno de ellos pensaba que la otra persona iba a responder. A lo largo del proyecto, su deseo de colaborar llevó a que se aplazaran el uno al otro. El proyecto se había retrasado porque ninguno de los empleados se sentía singularmente responsable de impulsarlo hacia adelante. A menudo esperaban los correos electrónicos de los demás, creando cuellos de botella y retrasos innecesarios.

Esta situación me dejó claras algunas cosas. En primer lugar, no fue culpa suya; fue mía por no crear aún un sistema viable de rendición de cuentas. En segundo lugar, no se trataba de un problema aislado; estaba ocurriendo de cientos de formas en toda la empresa.

Para hacer la asociación, asigné a uno de los dos empleados para que fuera el único responsable de completarla. Cerramos el trato dentro de una semana. Y hemos estado utilizando el enfoque SPOA desde entonces.

¿Cómo funciona SPOA?

Para cada proyecto que requiere colaboración entre varios equipos, asignamos a una persona para que sea la SPOA. Son responsables de impulsarlo hacia adelante, eliminar bloqueadores, aclarar la confusión, delegar tareas y resolver problemas. Por supuesto, no tienen que hacer todo el proyecto ellos mismos, pero necesitan asegurarse de que se haga y que las responsabilidades de todos estén claras. Y cuando alguien necesita una actualización de un proyecto, la SPOA es la persona que puede y debe responder.

Un buen SPOA ofrece claridad a cualquier otra persona que no esté segura de su papel. Permiten que otros se centren, porque todo el mundo sabe que el SPOA se obsesiona con el progreso y el éxito de ese proyecto general, por lo que no tienen que hacerlo. Además, al estar constantemente al tanto de cada paso de un proyecto, un SPOA puede detectar patrones y ofrecer información sobre lo que está funcionando y cómo mejorar el proceso en el futuro.

¿En qué se distingue este sistema de rendición de cuentas?

A diferencia de un gestor de proyectos, SPOA no es un puesto ni un rol a largo plazo; más bien, cada vez que hay un nuevo proyecto o iniciativa que no encaja perfectamente en un departamento o descripción de un puesto existente, identificamos un SPOA para llevarlo a su finalización. Y a diferencia de los roles de gestión de cuentas o de éxito de clientes, los SPOA están facultados para hacer lo que sea necesario para llevar a cabo un proyecto. El trabajo de SPOA no consiste en absorber la insatisfacción del cliente y comunicarlo internamente. Son verdaderamente responsables de ofrecer resultados y se espera que reúan los recursos que necesitan para hacerlo. El papel cambia de proyecto a proyecto, de iniciativa a iniciativa, según las necesidades dadas.

El rol de SPOA es quizás lo más parecido al papel «responsable» en una matriz RACI: marco de gestión de proyectos diseñado para ayudar a aclarar roles y responsabilidades, pero mucho más sencillo y claro, lo que hace que sea más probable que la práctica se propague orgánicamente a través de su organización.

5 factores clave del enfoque SPOA

Si bien la idea básica es fácil de entender, hemos aprendido varias lecciones a lo largo de los años sobre cuándo y cómo implementar el rol de SPOA con el mayor efecto.

  1. Las iniciativas entre equipos necesitan un SPOA. Por ejemplo, cada vez que lanzamos Compass en una nueva ciudad, asignamos un SPOA para supervisar la expansión. Los lanzamientos como estos requieren una estrecha colaboración de media docena de departamentos, lo que hace que un SPOA sea esencial.
  2. Los proyectos nuevos y novedosos necesitan un SPOA. La primera vez que informamos de ganancias trimestrales como empresa pública, sabíamos que nos enfrentaríamos a obstáculos de proceso y desafíos de comunicación, ya que nunca lo habíamos hecho antes. Estaba claro que el SPOA debería ser nuestro jefe de relaciones con inversores. En este caso, nuestro SPOA para la iniciativa general decidió designar subSPOA para cada métrica clave que tuvimos que informar.
  3. Los SPOA deben estar facultados. En demasiados contextos, los gestores de proyectos carecen de la influencia que necesitan para cumplir los plazos e impulsar los resultados. Para tener éxito, un SPOA necesita poder asignar trabajo a colaboradores sobre los que no tienen autoridad gerencial y solicitar recursos a la administración para mantenerse en el buen camino. La naturaleza ad-hoc del papel ayuda aquí, ya que cualquiera podría acabar siendo SPOA. Por lo tanto, puede tener en cuenta las jerarquías existentes al nombrar SPOA para proyectos de misión crítica y capacitar a esos SPOA para que operen con autoridad en los contextos específicos de sus proyectos.
  4. El SPOA tiene que ser un gran comunicador, pero no necesariamente un experto. La habilidad más importante es poder sintetizar información dispare y decir claramente: «Esto es lo que veo, aquí es donde nos va bien, aquí es donde no estamos, y esto es lo que necesito de ti para alcanzar nuestro objetivo».
  5. No esperes a asignar un SPOA. Si llegas al punto de un proyecto en el que te das cuenta de que debería haber tenido un SPOA, ya es demasiado tarde. En ese momento, es probable que el esfuerzo esté retrasado y está sumida en confusión y frustración, lo que hace que sea mucho más difícil que alguien se entusiasme por asumir el papel de SPOA. Una regla general útil: si piensas en un proyecto poder necesito un SPOA, casi definitivamente necesita un SPOA.

Nadie tiene éxito solo en la vida o en los negocios; la colaboración es vital para progresar. Pero incluso para las personas más colaborativas es difícil trabajar juntos de forma eficaz si no entienden quién es responsable en última instancia. El enfoque de Punto Único de Responsabilidad acelera el progreso, reduce la confusión y facilita una colaboración eficiente. Es posible que designar un SPOA no resuelva todos sus problemas, pero libera a todos para maximizar sus fortalezas y ofrecer resultados.


  • Robert Reffkin es el fundador y CEO de brújula y el autor de No solo uno tiene éxito .

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