Cómo cerrar la brecha de género

La mayoría de las empresas dicen que están comprometidas con el avance de las mujeres en puestos de liderazgo. Sin embargo, lo que tal vez no reconozcan es que las barreras sistémicas están frenando a las mujeres. En consecuencia, las mujeres siguen estando desfavorecidas en todas las etapas de su empleo y están insuficientemente representadas en puestos de poder. Basándose en su propia investigación y en la beca de otros, los autores describen formas comunes de discriminación de género en siete áreas clave de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrar a los recién llegados en la organización, desarrollar empleados, evaluar el desempeño, gestionar la remuneración y ascensos, y la retención de empleados. Las empresas pueden igualar las condiciones de juego identificando patrones de sesgo de género en la forma en que tratan a las personas y, a continuación, realizar sistemáticamente los cambios apropiados. Por ejemplo, pueden evitar un lenguaje cargado en los puestos de trabajo, anonimizar los currículos de los solicitantes, cultivar una cultura inclusiva, aumentar el acceso de las mujeres a los mentores, establecer criterios claros para las ofertas y aumentos salariales y desestigmatizar los arreglos de trabajo flexibles. Las investigaciones han demostrado el valor de todas estas prácticas para aprovechar plenamente el talento de la mujer.

Idea en breve

El problema

Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos, pero siguen siendo drásticamente insuficientemente representadas en puestos de poder. Por ejemplo, sólo una pequeña minoría de Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres.

El Perspectiva

Este desequilibrio refleja un problema sistémico de gestión de talentos. Para ir más allá, las empresas necesitan identificar las pautas que les impiden aprovechar plenamente el talento y las contribuciones de las mujeres.

La solución

Las empresas deben abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el desempeño, gestionar las compensaciones y promociones, y retener a los mejores resultados.

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Las oportunidades de carrera de las mujeres pueden parecer ilimitadas hoy en día. Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos, y ocupan puestos de trabajo en prácticamente todas las industrias, trabajando en más de 300 ocupaciones rastreadas por el gobierno federal. Sin embargo, las mujeres siguen estando insuficientemente representadas en puestos de poder, a menudo drásticamente así: sólo el 8% de los Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres, y menos del 1% por mujeres de color.

Fundamentalmente, este desequilibrio de género refleja un problema sistémico de gestión de talentos. En palabras de un ejecutivo de nivel C (masculino) de un importante banco de inversiones, «Cuanto más alto sea el grupo, menos mujeres hay. Y sin embargo, si nos fijamos en algunos de los grupos más jóvenes —personas que están fuera de la universidad o un poco más adelante en sus carreras— hay una representación más equilibrada. Estamos perdiendo talento de muy alta calidad, y no hay razón por la que debamos tener tanta asimetría a medida que avanzamos».

Las mujeres que han atravesado las barreras las ven muy claramente. Recientemente entrevistamos a más de 150 mujeres ejecutivas en una amplia gama de empresas de todo el mundo y encontramos un fuerte acuerdo en que los prejuicios de género y las desventajas estructurales siguen impidiendo el éxito de las mujeres y distorsionando la gestión de las personas en todas las etapas, desde la contratación hasta la retención de empleados.
Estos ejecutivos vieron un campo de juego especialmente desigual en lo que se refiere a la compensación y los ascensos, y nueve de cada diez coinciden en que las mujeres están al menos algo desfavorecidas en esas cuestiones. Más o menos el mismo número coincidió en que las empresas necesitan auditar los procesos de gestión para identificar diferencias de género en los resultados de carrera, y más de dos tercios dijeron que las empresas de su industria no están haciendo lo suficiente para involucrar y retener a las mujeres.

Perceptions of Barriers for Working Women. A global, multi-industry survey of female executives found broad agreement that women face bias and discriminatory practices in key areas of talent management.
The diagram shows how participants responded to questions about how much women are disadvantaged in six specific organizational processes: attracting candidates, hiring employees, integrating employees, developing employees, assessing performance, and managing compensation and promotion. The possible responses were that women are disadvantaged “a great deal,” “somewhat,” “slightly,” or “not at all”; respondents could also answer “not sure.” In all cases, a large percentage of respondents—at least 65%—chose “somewhat” or “a great deal.” The diagram also shows that when asked if companies in their field did enough to engage and retain women employees, 69% of respondents said no, 19% said yes, and 12% were not sure. Source: Authors’ survey, conducted in 2018 and 2019, of more than 150 female executives in North and South America, Europe, Asia, Africa, Australia, and New Zealand.

La adquisición, el compromiso y la retención de talentos son fundamentales para cualquier organización, y las empresas de todo el mundo dicen que están comprometidas con el avance de las mujeres en puestos de liderazgo. Pero muchas empresas simplemente no están lo suficientemente centradas en su talento femenino. En una reciente encuesta de Mercer a más de 1.000 empresas en 54 países, por ejemplo, el 81% dijo que era importante contar con un plan para promover la igualdad de género, pero sólo el 42% lo hizo.

Para superar este estancamiento, las empresas necesitan identificar las pautas que les impiden aprovechar plenamente el talento y las contribuciones de las mujeres, y luego deben utilizar esos conocimientos para realizar cambios sistemáticos. Deben prestar especial atención a abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el desempeño, gestionar la remuneración y la promoción, y retener a los mejores resultados.

En este artículo se describen las barreras comunes que impiden a las mujeres y un plan de acción para destrozarlas. Las recomendaciones que ofrecemos se basan no sólo en nuestra propia investigación e ideas, sino en un extenso cuerpo de trabajo realizado por otros estudiosos de diversas disciplinas. Para obtener una bibliografía completa de las fuentes que hemos aprovechado, visite hbs.me/brecha de género.

Atracción de Candidatos

Incluso antes de tener un grupo de candidatos, su organización puede haber eliminado inadvertidamente a mujeres calificadas. Considere cómo los gerentes identifican con frecuencia a los candidatos, confiando en las redes personales para obtener recomendaciones. Este enfoque aprovecha fuentes confiables, pero generalmente no conduce a mucha variedad en la piscina, porque la gente tiende a ser atraída por aquellos que son como ellos (un principio de los científicos sociales llaman homofilía). Francis Collins, director de los Institutos Nacionales de Salud, encontró que necesitaba un tipo diferente de divulgación para diversificar las filas de liderazgo de los 27 centros e institutos del NIH. Al reflexionar más tarde sobre sus esfuerzos, comentó: «De los seis últimos [directores de centros] que recluté, cinco eran mujeres. No creo que hubiera resultado así si hubiéramos hecho la búsqueda de la forma habitual de girar la manivela de preguntar: «¿A quién sabemos que es bueno?» Tomó algunos pasos adicionales para asegurarnos de que no faltaríamos personas que no estaban en esas listas cortas, que en su mayoría estaban pobladas de hombres».

Las descripciones de puestos también a menudo disuaden a las mujeres calificadas de presentar solicitudes Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que las mujeres tienen menos probabilidades de solicitar un empleo si el candidato ideal se describe con características tradicionalmente masculinas. Un estudio de los dos principales sitios web de empleo de Canadá encontró que para las ocupaciones en las que predominan los hombres, los anuncios de empleo incluían términos estereotipados masculinos (como competitivo y contundente), y para aquellos donde predominan las mujeres, los anuncios utilizaron términos estereotipados femeninos (como de apoyo y comprensión). El lenguaje de género disuade a las mujeres de postularse a empleos «masculinos», incluso cuando creen que tienen las aptitudes necesarias.

Otros estudios han demostrado que las descripciones poco claras de puestos también desalientan a las mujeres calificadas de presentar solicitudes, mientras que las claras las alientan, sin desalentar a los hombres. Además, cuando las publicaciones son superiores a la hora de describir al candidato perfecto, las mujeres tienen menos probabilidades de presentarse a sí mismas. Una solución fácil es quitar las publicaciones de superlativos, en lugar de excelentes habilidades de codificación, por ejemplo, vaya con habilidades de codificación. Y si las calificaciones son sólo «agradables de tener» y no son esenciales para el papel, despojarlas también.

Contratación de empleados

Una vez que usted comienza a considerar a los candidatos, el sesgo de género puede entrar en el proceso de selección de muchas maneras, comenzando con su revisión de currículum vitae. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los solicitantes cuyos currículos sugieren que proceden de grupos históricamente desfavorecidos tienen menos probabilidades de ser convocados a entrevistas. Reconocer esas pautas es un primer paso fundamental para ayudar a los entrevistadores a evaluar a los candidatos con imparcialidad.

Exactamente, ¿por qué los currículos de mujeres iguales o mejor calificadas podrían dejarse de lado en favor de los hombres? Este tipo de discriminación, que a menudo no es deliberada, puede tener diferentes factores. Por un lado, es posible que los directivos no utilicen los mismos estándares para evaluar a los candidatos masculinos y femeninos. Por ejemplo, cuando se les pidió que compararan dos solicitantes para el puesto de jefe de policía —un papel tradicionalmente dominado por los hombres— los participantes del estudio gravitaron hacia el candidato masculino y luego en realidad redefinido los criterios de empleo para beneficiarlo. En un estudio, las economistas recibieron menos créditos por los trabajos de coautoría que sus pares masculinos, lo que dio como resultado tasas de ascenso más bajas.

Además, cuando los directivos creen que las mujeres en su conjunto son menos cualificadas que los hombres en ciertas áreas, tienden a eludir a las candidatas, sin importar cuán bien calificados sus currículos sugieran que están. Los directivos también pueden ser tendenciosos contra las mujeres que se identifican como padres o en edad de procrear; las madres tienen menos probabilidades de recibir una devolución de llamada de los posibles empleadores, incluso cuando sus currículos sean idénticos a los de los solicitantes varones o las mujeres sin hijos.

Bianca Bagnarelli

Una forma de ayudar con estos problemas es asegurar la diversidad de género entre las personas que revisan los currículos y realizan entrevistas. Una mujer de color con la que hablamos explicó que su identidad la impulsa a llevar una mayor conciencia a la evaluación de los candidatos. «Cuando estoy mirando una selección en la que obtenemos una lista de nombres para puestos de trabajo», nos dijo, «lo veo de manera muy diferente a la de otra persona». Diversidad de entrevistadores también envía un mensaje a los posibles empleados, como señaló un ejecutivo de salud al describir los esfuerzos de su compañía global para impulsar la equidad de género. «Las mujeres se sintieron atraídas», dijo, «porque vieron a más mujeres entrevistándolas; se construye una reputación de ser un buen y justo empleador».

También es importante crear un proceso formal que centre la atención de los revisores específicamente en los criterios de empleo. Cuanto menos claridad tengan los entrevistadores acerca de cómo evaluar a los candidatos, más probabilidades tendrán de ver a los empleados potenciales a través de la lente de los estereotipos de género (y otros).

Se ha demostrado que la eliminación de información sobre el género de los candidatos a través de audiciones a ciegas y currículos anónimos aumenta la proporción de mujeres que avanzan en el proceso de solicitud. Por supuesto, a medida que los candidatos proceden a reunirse con los gerentes de contratación, en un momento determinado se hace imposible para los evaluadores eliminar el género de la ecuación. No obstante, pueden minimizar su impacto recurriéndose a procedimientos formales. Después de que el jefe de una gran organización de IT implementó una rúbrica de entrevistas que ponderaba las habilidades técnicas, las habilidades de liderazgo y la alineación con los valores de la organización, la organización contrató a más mujeres.

Integración de los recién llegados

Has progresado buscando, investigando y contratando a un candidato, así que ahora tienes un nuevo empleado. ¿Pero va a tener éxito?

Si está posicionada como un valor atípico o una ficha, probablemente no. Las mujeres que están mal integradas en el lugar de trabajo pueden no establecer relaciones con sus colegas ni beneficiarse de ellas. Como señaló uno de los sujetos de la entrevista: «Cuando las juntas directivas o los altos directivos traen mujeres de color de alto rendimiento a las empresas, a menudo no les dan el nivel adecuado de sutileza y asesoramiento en términos de integración e incorporación. Creo que es un verdadero acto de alambre alto».

La industria de la banca de inversión es un buen ejemplo. La investigación ha revelado que las analistas de acciones de mujeres estrella enfrentan barreras para formar los tipos de relaciones que son críticos para el éxito, porque sus colegas masculinos simplemente no están dispuestos a pasar tiempo con ellos. Es un círculo vicioso: en situaciones como esta, el estatus atípico de las mujeres se toma entonces como evidencia de que no están hechos para el equipo o la empresa.

Los acuerdos y decisiones se preparan frecuentemente, si no se hacen, fuera de la oficina, a menudo en ambientes tradicionalmente considerados masculinos, como los escenarios deportivos. Las interacciones con colegas en estos entornos combinan el trabajo con el ocio, fomentando sentimientos de conexión más profundos que pueden conducir a una mayor confianza, cooperación y apoyo mutuo en el ámbito profesional. Las mujeres miembros de la junta directiva y ejecutivas nos han dicho que se les instruye a tomar el golf, para que no se encuentren fuera de la estructura de poder real. Recientemente también ha habido informes de una reacción de #MeToo, con hombres que se retiran de las interacciones con colegas femeninas por ansiedad o enojo ante el impacto del movimiento en el lugar de trabajo.

Incluso antes de tener un grupo de candidatos, su organización puede haber eliminado inadvertidamente a mujeres calificadas.

Sin embargo, hay buenas noticias: las investigaciones muestran que cuando las empresas implementan enfoques de trabajo colaborativo —creando programas de formación cruzada, por ejemplo, o ensamblando equipos autodirigidos con miembros basados en diferentes funciones— aumenta el porcentaje de mujeres en la administración. (Sin embargo, el efecto es más fuerte para las mujeres blancas que para las mujeres de color.) Mientras tanto, la investigación sobre las relaciones entre razas ha encontrado que los ejecutivos blancos que mentan a los empleados negros pueden desempeñar un papel crucial en contrarrestar opiniones sesgadas sobre sus protegidas, una necesidad crítica para las mujeres negras, que luchan con múltiples barreras. La creación de las condiciones, y la expectativa, para que los empleados establezcan relaciones laborales positivas puede ayudar a asegurar que las mujeres sean realmente parte del equipo.

Empleados en desarrollo

El crecimiento profesional requiere asumir asignaciones de estiramiento, pero esas a menudo son más accesibles para los hombres blancos. En el mundo académico, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de ser invitadas a dar charlas, importantes impulsores de currículum vitae. En un estudio realizado en una compañía farmacéutica, los investigadores encontraron que los altos directivos canalizaron proyectos desafiantes a los hombres más que a las mujeres, incluso cuando controlaban la edad de los trabajadores, la educación, el empleo, el desempeño y la ambición percibida de los trabajadores. Otro estudio realizado en múltiples industrias también reveló que las tareas difíciles eran desproporcionadamente para los hombres, a pesar de que las mujeres expresaban el mismo deseo por ellas. Esta discrepancia fue impulsada por los directivos que creían que era necesario proteger a las mujeres de experiencias difíciles.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen igualdad de oportunidades para brillar y crecer, el trabajo en sí mismo se convierte en género, y los proyectos y roles de categoría inferior se consideran la provincia de las empleadas. Incluso dentro de los puestos de trabajo, se produce una «segregación de tareas», y se espera que las mujeres trabajen menos gratificantes. También es más probable que se pida a las mujeres que se ofrezcan voluntariamente para tareas que no avancen su posición o desarrollo: «tareas domésticas de oficina» que añaden poco a sus currículos. Además, cuando se niegan a realizar tales tareas, se les considera negativamente.

Las mujeres que pasan a la alta dirección tienden a ser las que han tenido mentores y patrocinadores en sus carreras. Tenían aliados en puestos de liderazgo que desempeñaban un papel definitorio, dirigiendo tareas clave para ellos, incluidos en reuniones de alto nivel, y manteniendo sus nombres en la combinación de ascensos. «Las decisiones más importantes que se toman sobre tu carrera suelen ocurrir en una habitación en la que no estás», señaló un ejecutivo con el que hablamos. Incluso las mujeres identificadas como de alto potencial por sus empresas tienen, en promedio, menos probabilidades que sus pares masculinos de recibir ese patrocinio, y las mujeres de color se encuentran en la mayor desventaja. Es imprescindible que los directivos apoyen activamente las carreras de sus empleadas, y que los hombres se aseguren de que no estén mentorando sólo a las personas que se parecen a ellos.

Evaluación del Rendimiento

Las evaluaciones periódicas del desempeño configuran los caminos de la mayoría de los profesionales. Aunque este proceso suele implicar cierto nivel de formalidad (rúbricas de evaluación, reuniones de calibración, períodos de revisión), los gerentes utilizan en última instancia su juicio para determinar cómo se aplican las herramientas de evaluación. Como resultado, lo que creen acerca de cómo las mujeres deben actuar, o actuar, ejerce una enorme influencia en el resultado. Además, los procesos de evaluación se basan en suposiciones compartidas sobre cómo se ve el éxito. Tales supuestos no se basan necesariamente en lo que sirve a la salud general de la empresa, sino que pueden basarse en estándares que recompensan muestras exageradas de masculinidad, tales como la dominación, la agresión y la hipercompetitividad. Cuando se aprueban tales pantallas, el rendimiento superior se confunde con la competencia por el poder y el estado, un comportamiento que a menudo es contraproducente en el trabajo colaborativo y basado en equipos.

Más ampliamente, las mujeres sufren el infame «doble enlace». Las características de liderazgo arquetípico como la autoritatividad, la decisión y la franqueza suelen ser codificadas como masculinas, lo que significa que las mujeres que las demuestran parecen estar violando las expectativas de género y a menudo son caracterizadas como difíciles de trabajar o temperamentales. Pero cuando actúan de acuerdo con las normas tradicionales de género, mostrando calidez y orientación comunitaria, a menudo se les considera menos capaces y eficaces. Muchos de los ejecutivos que encuestamos dijeron que las percepciones de los colegas pueden hacer o romper las carreras de las mujeres. Como uno dijo, «No entendía cuánta simpatía iba a ser esta cosa grande y sin cuantificar que importa mucho más que el rendimiento en algunos casos… Para las mujeres te mata si no eres simpático».

Además, el desempeño de las mujeres en las tareas a menudo se mantiene a un nivel más estricto que el de los hombres, y las mujeres tienen que lograr más para obtener la misma calificación. Un estudio realizado en un bufete de abogados documentó este fenómeno: aunque hombres y mujeres abogados recibieron comentarios igualmente positivos en sus evaluaciones de desempeño, los hombres recibieron puntuaciones numéricas más altas. Los dobles raseros también son comunes en las críticas a los estilos de trabajo de los empleados: si una mujer toma tiempo para reflexionar sobre un problema, puede ser vista como una «parálisis del análisis», mientras que un hombre que se comporta de la misma manera puede ser considerado reflexivo y exhaustivo. Incluso si el sesgo no está presente cuando los gerentes evalúan sus informes directos, la discriminación previa puede haber deprimido artificialmente el desempeño de las mujeres en relación con su capacidad. Un estudio de los corredores de bolsa de dos grandes empresas, por ejemplo, reveló que las menores ventas de las mujeres se debían a que recibían sistemáticamente cuentas de menor calidad.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades de brillar y crecer, el trabajo en sí se convierte en género, y los papeles de categoría inferior se consideran la provincia de las empleadas.

Las empresas pueden «dessesgar» el proceso de evaluación del desempeño capacitando la atención sobre cualidades objetivamente mensurables. Investigaciones recientes han revelado que las mujeres tienden a promover sus logros en menor medida que los hombres que actúan en el mismo nivel, lo que significa que confiar en las autoevaluaciones de los empleados para informar las calificaciones de desempeño favorecerá a los hombres. Otro problema: los investigadores que analizaron las empresas de tecnología y servicios profesionales descubrieron que la información sobre el desempeño que se da a las mujeres, en comparación con la proporcionada a los hombres, estaba menos vinculada a resultados empresariales específicos, independientemente de si la retroalimentación era elogios o críticas constructivas. Esa falta de especificidad significa que las mujeres tienen menos claridad acerca de los factores que contribuyen a un buen desempeño y menos información sobre lo que necesitan hacer para avanzar. La retroalimentación que reciben las mujeres puede no ser tan veraz: Un estudio encontró que los evaluadores eran menos francos con las mujeres acerca de lo bien que estaban haciendo su trabajo.

Gestión de Compensaciones y Promoción

Las disparidades de remuneración basadas en el género suelen empezar antes de que se contrate realmente a un empleado. Cuando los términos y parámetros de una negociación salarial son vagos, las mujeres terminan constantemente con salarios iniciales más bajos que los hombres, incluso cuando controlan otros factores pertinentes. Por el contrario, cuando las mujeres aprenden que una oferta es negociable, negocian tan a menudo como los hombres.

Las empresas pueden igualar las condiciones de juego proporcionando información clara. Una plataforma de reclutamiento en línea para ingenieros eliminó por completo la brecha salarial de género para los nuevos empleados simplemente enumerando el salario medio para cada puesto. Antes de este cambio, las mujeres pidieron salarios anuales más bajos que los hombres, más de 4.000 menos, en promedio. Cuando los candidatos fueron presentados con los datos medianos, las preguntas se igualaron.

Las prácticas de promoción son otra esfera de preocupación. Muchas empresas alientan o exigen a los empleados que se nombren para las vacantes internas, pero las normas sociales de género pueden desventajar a las mujeres en estas situaciones. Esto se debe a que las mujeres, a diferencia de los hombres, a menudo generan una reacción violenta si parecen ambiciosas, por lo que pueden ser reacias a presentarse. Lo que es más importante para los gerentes, los procesos de autonominación asumen que los empleados más vocales son los mejores candidatos, una suposición que puede impedir que los gerentes evalúan con precisión las calificaciones de esos empleados o considerar el potencial de otros. Un líder que entrevistamos señaló que cuando los gerentes no favorecen a las personas que tocan sus propios cuernos, todo lo que realmente están haciendo es aprender lo que esos empleados piensan de sí mismos. Lo que los gerentes deberían hacer en su lugar, nos dijo, es recopilar «datos y hechos objetivos sobre si una persona está funcionando bien en su trabajo».

Retención de buenos resultados

«No tenemos problemas para atraer mujeres», dijo hace algunos años la directora de la iniciativa femenina de una gran empresa de servicios profesionales. «Lo que es difícil es retenerlos.»

Entonces, ¿qué impulsa el rotación entre las mujeres? Cuando las mujeres no reciben un trato justo en los procesos que hemos descrito, no es probable que se queden. Su principal preocupación es la falta de avance o la percepción de que no podrán seguir creciendo con su empleador actual. Un estudio reveló que las mujeres que trabajaban en los sectores público y privado estaban significativamente menos satisfechas con sus oportunidades de ascenso que los hombres, lo que las llevó a abandonar a un ritmo más alto. Sin embargo, los estudios sobre profesiones «de arriba o fuera», como la consultoría y el derecho, han demostrado que las mujeres jóvenes tienen menos probabilidades de irse si otras mujeres ocupan puestos de categoría superior; su presencia en las categorías superiores demuestra que es posible progresar en la carrera.

Las percepciones de los colegas pueden hacer o romper las carreras de las mujeres. Como dijo un ejecutivo, «Para las mujeres te mata si no eres simpático».

Cuando hay más mujeres en puestos de poder, el acoso sexual —otro drenaje en la retención de las mujeres— también disminuye. Las culturas organizacionales en las que florece el acoso tienden a ser aquellas que excusan o ignoran el mal comportamiento de los «highfliers» e intérpretes estrella, enviando el mensaje de que el bienestar de las mujeres es menos importante que mantener felices a las lluvias. Ese es un mensaje recibido no sólo por aquellos realmente víctimas sino también por los espectadores que leen la escritura en la pared cuando se trata de su propio valor.

Muchas mujeres también abandonan su trabajo después de darse cuenta de que están pagando la «pena de maternidad»: obtienen menos oportunidades y salarios más bajos que las mujeres o los hombres sin hijos (incluso aquellos que son padres) porque se supone que están menos comprometidas con el trabajo. Una mujer con la que hablamos contó cómo este castigo había perjudicado su carrera. «En el momento en que dije que estaba embarazada», nos dijo, «mi equipo fue reestructurado, y dos de las tres personas a las que me informaba se pusieron a mi mismo nivel. Y me llevaron de un equipo de 30 personas a un equipo de seis personas. Fue una degradación».

El estigma que rodea la flexibilidad y otras políticas de alojamiento familiar también puede descarrilar las carreras de las mujeres, incluso si consiguen aferrarse a sus empleos. En culturas organizacionales donde la dedicación extrema al trabajo es apreciada y las superestrellas son aquellos que responden al correo electrónico a todas horas y entregan en exceso a los clientes, aprovechando las políticas que promueven el equilibrio trabajo/vida conlleva un costo profesional. Las mujeres que trabajan en horarios flexibles tienden a considerarse menos comprometidas y menos motivadas que las que trabajan en horas normales, incluso cuando su rendimiento real es idéntico. La adopción generalizada del trabajo a distancia en la era Covid-19 podría ayudar a mitigar el estigma asociado al teletrabajo y a la flexión, pero sólo si las empresas son proactivas para cambiar sus culturas. De lo contrario, podríamos terminar con un sistema de dos niveles en el que los trabajadores que permanecen alejados en el mundo posterior a la pandemia tienen un estatus de segunda clase.

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La reducción de la brecha entre los géneros debe ser un proceso deliberado y continuo. La medición de resultados como el rotación, las tasas de contratación, la remuneración y las promociones es esencial, y todos los gerentes deben participar en el aprendizaje y la reflexión continuas. El cambio es realizado por las personas, no por las políticas. La aplicación de los instrumentos y marcos adecuados es fundamental, pero sin que los administradores inviertan en supervisar los resultados y rendir cuentas de ellos, las mejores prácticas no estarán a la altura de su potencial para fomentar la igualdad.

Afortunadamente, no tienes que ser un CEO para marcar la diferencia. Si usted toma las medidas adecuadas para identificar y abordar el sesgo dentro de su esfera de influencia, puede ser un agente de cambio para su equipo, por grande o pequeño que sea.
Todos nosotros, hombres y mujeres, líderes de C-suite y supervisores de primera línea, tenemos interés en promover la igualdad en el lugar de trabajo. Como gerente, puedes permitir que las mujeres obtengan los resultados que realmente son capaces, lo que facilitará no solo su éxito, sino también el tuyo. Durante demasiado tiempo, las empresas han confiado en que las mujeres rompan el techo de cristal una a una, dejando las filas de liderazgo todavía sesgadas por el género. Con un enfoque sistemático, finalmente puede romper las barreras que impiden que las mujeres y su empresa prosperen.

Nota del editor: Este artículo está adaptado de Vidrio medio roto: Rompiendo las barreras que aún retienen a las mujeres en el trabajo, de Colleen Ammerman y Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).

— Vía Harvard Business Review.

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